1、通用电器公司的战略计划通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约 40 万人，制造、销售和维修的产品约 13 万种，其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及 144 个国家和地区。1978 年该公司各类产品的销售额达到约 200 亿美元，利润超过了10 亿美元，其中 40是来自国际市场。一、战略计划由来由于通用电器公司的规模越来越大，产品种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着几个主要问题需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?面对经营环
2、境、技术和国际市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战?经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也要使经营利润获得不断的增长。为了做到这一点，公司不但在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务的影响，同时，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不断地改进经营管理，力求使经营利润不断增长。为此，通用电器公司制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战。通用电器公司管理制度的演变大体上经历了三个阶段，即 20 世纪 60 年代采取分权制，建立了一个高度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成，
3、即最下层为事业部，共有175 个，每个事业部都有一个利润中心，这些事业部由 45 个部管辖，45 个部又由 10 个大组管辖，这 10 个大组构成最高管理层，可向公司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过 5 000 万一 6 000 万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度” ，这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。20 世纪 70 年代，公司遇到了新情况，即销售额大幅度增长的同时，并没有带来投资报酬率的增长，主要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而
4、造成使用资源的重复努力。此外，投资缺乏计划性与方向感，使投资所产生的效益发生了打折现象，甚至对有些可能在将来被淘汰的企业也进行了投资。2为阻断这种现象的蔓延，公司从管理方面进行改革，并开始制定战略计划，还建立了一套制定战略性计划的机构、程序与原则，使公司扩大了经营规模，增加了产品种类，保持了利润的不断增长。此时的战略计划重点是建立战略计划经营单位，并将各下属单位的战略需要与整个公司的财源分配战略相结合。于是，到了 80 年代，公司进入了第三阶段，即战略经营管理时期。二、建立战略计划机构、程序和原则从组织机构上来说，通用电器公司在传统事业部和大组机构基础亡又建立了制定计划机构，即战略计划经营单位
5、。这些经营单位规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位，像这样的战略经营单位共有 43 个。从定义上说，一个战略计划经营单位必须有一致的业务，相同的竞争对手，有市场重点及所有的主要业务职能，如制造、设计、财务、经销等，所有这些均由战略计划经营单位经理负责。这样，公司便形成了双重结构和双重任务，即新建立的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，而原有的组织机构任务是执行战略。如大型蒸汽轮机部是个庞大的组织，其年销售额近 10 亿美元。此外，公司还有个燃气轮机部，其规模是前者的一半，虽然，此两个组织都非常庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部以及其他部的
6、轮机业务大组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略计划经营单位，这个大组的战略思想，是向全球工业和公用事业用户提供发电设备，大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活性，将此两个放在一个战略计划经营单位考虑，可使两者相辅相成，而非相互竞争。又如公司常采用两种牌子，即通用电器和热点，销售全套家用电器设备，包括电冰箱、洗衣机等，为有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在不同的部门，但为了制定战略性计划，所有生产家用电器部门被集中于一个家用电器大组内，这个大组便成为一个战略计划经营单位，这样做的目的，使公司对客户有一个协调一致的战略，又可使公司在经营业务方面具有高敏感性。当然，在实际操作中常
7、将生产组织和计划机构分开，如生产食品加工设备，特种电子元件和变压器的各个部和事业部被划人一个工业零件大组，由于这些产品之间并没有战略上的共同点，每个部和事业部都在自身独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略计划经营单位，并制定自己的战略经营计划，但将这些部和事业部划进工业零件大组内的目的，是为了在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定战略计划的机构。3制定战略计划程序主要有六个步骤，即任务一形势分析一目标一战略一计划一应变计划。公司在明确任务前提下分别进行形势分析，即观察外部经营环境，考虑社会、经济、政治、技术等发展趋势在过去、现在与将来如何影响到市场、顾客、竞争对手、供应商，并积极寻
8、找发展机会与可能存在的威胁；当分析本公司资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面能力，以便寻找到公司存在的优劣势；当分析目标时，考虑公司股东、贷方、顾客、雇员、供应商、政府和社会的期望，辨别出每一个因素是如何指导或限制企业发展。总之，这个过程要求应进行全面分析，分析时应尽可能地将所有因素考虑进去。经此分析后能制定出比较有效的战略。 如 20 世纪 60 年代时，公司机件维修业务部的任务仅仅局限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器、断路器等，在制定了战略计划后，这个部将业务扩大到了非通用电器公司产品、非电器产品和外国产品的修理，这样做的结果，就使这个部的业务扩大
9、到了全球，在过去的五年中，年销售额和利润都增长了20以上。由于通用电器公司制定战略计划程序清晰，问题考虑周密，大大提高了公司在市场的竞争力，如公司在 60 年代时无线电业务领域的主要竞争对手是美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司，这些竞争对手今天都已从市场上消失了，由于竞争对手主要业务是生产和制造无线电，与此相比，通用电器公司将经营业务定位于无线电供应，还将业务拓展到国外，从远东供应厂商那里获得无线电后再转卖。由于生产战略与供应战略差异很大，使通用电器公司在无线电行业中至今仍处于领先地位。又如，通用电器公司在市场上供应喷气式飞机引擎方面也取得很大成功，公司在进行了非常周密的市场环境分析
10、后，生产出了市场对路的产品。公司经分析后认识到，飞机引擎发展周期为 5 年左右，今天对产品的噪音水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等都已提出全面要求，在战略计划制定过程中，公司对这些问题均进行了充分和综合性的考虑，大大提升了产品综合性质量。通过制定战略计划过程，通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会，如公司下决心兼并了考克斯广播公司，从而在广播和可视电报方面开拓了新市场；又兼并了犹他国际公司，从而加强了公司 自身在能源和工业原料供应方面的地位。通用电器公司还规定了一些须共同遵守的原则，以保证战略计划制定及程序实施，所采取的原则主要包括：首先，所有管理人员都要参加战略计
11、划制定和学习。公司提出，将320 名高级管理人员集中 4 天研究与制定战略计划；将 420 名未来的计划人员集中 2 周时4间全部完成战略计划制定工作；全公司 1 万名各级经理人员要有一天时间了解战略计划视听训练。其次，制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查。为从物质上保证战略计划落实，需通过预算对不同的发展机会进行资源分配；审查战略计划是否付诸实施情况。此外，运用投资矩阵图表明投资的轻重缓急，投资矩阵图中横轴为工业吸引力，纵轴为企业在该行业中竞争力，投资策略是向经营增长类企业倾斜；有一定发展前途的企业为第二位；赢利类企业则要求投资与赢利保持平衡；对业务萎缩类企业不能投资，若已有投资的，则
12、应坚决撤回。最后，对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度，即采用考核制度以评价这些经理人员对公司的奉献程度，对投资增长类企业经理人员来说，当其行动与计划能为公司带来长远利益时，会得到更多的奖励；反之，对业务萎缩类企业经理人员来说，奖励多少主要依据经理人员能否在短期内为公司赢得更多利润，将奖励与战略性任务联系起来，有助于克服不顾实际潜力而盲目发展业务。三、实施新战略管理为了应付复杂多变化的外部经营环境，公司保留了计划机构与生产组织双重结构，为了应付日益扩大的经营规模，公司建立了新管理部大部。全公司共分 6 个大部，即消费品和服务大部、工业品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统部、材料大部
13、和犹他国际公司，其中，规模最小的犹他国际公司年销售额约为 10 亿美元，其他大部有些年销售额达到 100 亿美元。大部的经理人员除了负责制定大部战略外，还对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任，对下属各战略计划经营单位的战略负责。大部战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且，还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理国家复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制定战略计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同业务之间制定战略性计划。每个管理层计划都有不同的范围，如整个公司的增长指标快于国民生产总值时，则消费品和服务大部的增长指标应快于国民生产总值中的消
14、费部门，生产电视机的战略计划经营单位增长指标应快于主观电视机工业。为此，公司允许在不同范围内扩大产值，如生产电视机企业可将业务伸人临近的视听设备领域、消费品和服务大部可考虑将业务延伸人旅游服务领域、整个公司可考虑将多元化经营发展到农业领域。总之，不同范围、新扩大产值和统一指标是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一指标下进行分权管理的中心思想。5实施新战略管理还包括对已定资源计划管理，即在公司与大部一级，公司对各职能部门，如财务、人事、技术、生产、销售等进行观察，以便寻找到节省资源的好方法。如工业品和零件大部帮助下属战略计划经营单位雇用和培训电子工程师；在主要家用电器大组里建立“超级采购队伍” ，这个队伍为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位负责采购物品；有 30 个产品事业部可通过工业销售部销售网将产品销往 5 000 多个地方。总之，通过内部协调和资源共享，大大增强了公司整体经营能力。目前，公司仍在不断寻求和研究新的管理方法，同时更需要大批经理人员从战略上思考问题，并付诸于实际行动。
