1、业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径如果说 JIT 和 TQM 等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR（ Business Process Reengineering，本文译为 业务流程重组 ）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前 MIT 的教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy 于 1993 年发表他们的 公司重组：企业革命的宣言 以来，BPR 作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。 Hammer 本人甚至被 Business Week 评为本世纪的最有影响力的四位管理大师之一。在它
2、的影响下，各种重组之声不绝于耳，如 Redesign（重新设计） , Reorganization（重新组织） , Reposition（重新定位） , Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个 “重组一切 ”（ Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中， BPR 以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国 IT 领域的明星企业 -沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有
3、更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。一场新的管理革命自从亚当 斯密在 国民财富的性质和原因的分析 （即 国富论 ）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利 福特（ Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（ Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德 斯隆 (Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动
4、分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上 “大规模生产 ”。在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（ Mass Customization）所替代。 Hammer 和 Champy 以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一
5、整套两个多世纪之前拟订的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。 ”这里， Hammer 和Champy 所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（ BPR） 。在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资
6、产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当 斯密以来的现代企业管理的第二次革命。影响我们时代的三股力量（ 3C）我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等 几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关
7、注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（ Customer） 、竞争（ Competition）和变化（ Change） ,简称为 “3C”。顾客。 80 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利 福特一世要将黑色的 T 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家 E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合 “4Ps”也开始让位于 “4Cs”。竞争。自二战以来，世界经济
8、从国际化（ Internationalization）向全球化（ Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰 里德（ John Reed）所说： “如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了 ”（ Forbes 1998/6/
9、15） 。所以，杰里米 卡恩在最新的一期 Fortune 上写到： “不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技 ”（ Fortune, 1998/8/3） 。正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。这就是对企业实施 “业务流程重组 ”。业务流程重组由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当 斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据 Hammer 与 Champy 的定义， “业务流程重组就是对企业的业
10、务流程 (process)进行根本性 (fundamental)的再思考和彻底性 (Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性 (dramatic)的成就 ”。其中， “根本性 ”、 “彻底性 ”、 “戏剧性 ”和 “流程 ”是定义所关注的四个核心领域。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如 “我们为什么要做现在的工作？”、 “我们为什么要用现在的方式做这份工作 ”、 “为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？ ”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对
11、事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是 BPR 的标志与特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切 “重组 ”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程 ”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter 将企业的业务过程描绘成一个价值链（ Va
12、lue Chain） ，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR 与 BPI说到业务流程重组（ BPR） ，就不能不说业务流程改进（ BPI， Business Process Improvement） 。对许多已经开始了 BPI 工程的企业来说，他们很想知道 BPR 与 BPI 究竟有何不同。 BPR 与 BPI 都是 “求赢 ”的工程，它们具有以下共同的特性：1) 强调客户满意2) 使用业绩改进的量度手段3) 关注于业务流程4) 强调团队合作5) 对企业的价值观进行改造6)
13、在组织中降低决策的层级7) 高层管理人员的参与但是， BPR 与 BPI 仍然有着显著差别。 BPR 关注于更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也因为如此， BPR 是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比 BPR 更重要的管理层（或管理者）推动。三类企业需要重组我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有： 1)
14、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；2) 增强运营能力所需要的新的远景（ Vision）或战略（ Strategy） ；3) 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；4) 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；5) 企业的战略目标似乎无法实现；6) 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助 “重组 ”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村
15、。这里所谓 “困境 ”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。 “重组 ”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施 “重组 ”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃
16、，勇于进取。 “重组 ”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。业务流程重组的主要原则进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（ Benchmarking） 。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职
17、能管理到面向业务流程管理的转变传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是 “科层制 ”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是 “老板 ”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。顾客与企业的联系不是单点方式（ Single Point of Contact） ，如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无
18、效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为
19、流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以适应 “顾客、竞争和变化 ”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用在 “科层制 ”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济
20、时代，个人已转变为 “社会人 ”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化 “有机组织 ”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。客户与供应商是企业整体流程的一部分在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单
21、一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。信息资源的一次性获取与共享使用在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流
22、程上的共享使用。业务流程重组的一个经典案例Hammer 1990 年在 “Reengineering Work： Dont Automate， But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是 BPR 最经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪 80 年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有 500 多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有
23、500 多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高 20的效率就很不错了。促使福特公司认真考虑 “应付帐款 ”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有 5 个职员。 5： 500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对 “三证 ”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着 “三证 ”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就
24、渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有 125 人（仅为原来的25%） ，而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了 75%的人力资源。福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的 14 项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这 14 项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订
25、单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了 75%，而不是原计划的 20%。重组后的公司业务流程如下图所示：采购部门采购订单供应商采购订单副本应付帐款部门收贷单仓库发票付款采购部门发送采购订单电子数据供应商采购订单数据应付帐款部门收贷确认仓库电子付款贷物货物中央数据库从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。
26、类似的例证还有很多，如 IBM 信用卡公司（ IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力 100 倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把 35 毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了 50%，从原来的 38 周降低到 19 周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长 30%，市场份额增长 20，成本压缩 12以及工作周期缩短 25 天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了 50%，并使生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了 50还多，所节约的成本超过
27、300 万美元。BPR 的 “戏剧性 ”成就所设定的目标是将生产周期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高 40%。世界范围内的浪潮从现在掌握的资料看，公司重组的发展势头可以用 “迅猛 ”两字来形容。迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮 1993 年出版的著作 公司重组 ，曾在连续 6 个月内被 纽约时报 列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（ 1993 年）被译成 14 种不同语言的版本向世界各国传播。 1 年半之后己售出 170 万册，其中 75 万册是在美国卖出的， 25 万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出 200 多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成
28、功的实不多见。书的销售从侧面反映了 “重组 ”的热度。 “六大 ”会计事务和咨询公司中的两家 1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致： 75至 80的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于 “重组 ”。目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多的公司开始进行业务流程重组的尝试和实践。 1994 年初， CSC Index 顾问公司为编写 “BPR 实施情况的报告 ”，调查抽取了一个由 621 家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在 497 家美国公司中有 69、在 124 家欧洲
29、企业中有 75都推行一项或多项不同的 BPR 工程；在余下的企业中，有多数已将 BPR 工程排进了企业的议事日程。另外，据一家市场调研公司估计，美国诸公司 1994 年花费在 “重组 ”上的钱，超出70 亿美元，其中仅包括人工和咨询费用；如果要计入所需的技术投资， “重组 ”开支即刻膨胀至 300 多亿美元。 Hammer 本人则前后为来自 1000 多家世界著名大公司的 1 万多人（ Hammer 称之为 “企业革命的后备军 ”）举办了重组技巧的培训班。业务流程重组的 “关键成功因素 ”尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或
30、是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（ 1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（ 2）不切实际的实施范围与期望；（ 3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的 “关键成功因素（ Key Success Factors； KSF） ”就变成一个重要的研究领域。以下的 KSF 来源于标杆（ Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。1) 核心管理层的优先关注（ Top Priority for Top Management）2) 企业的战略引导（ Company Strategic Direction）3) 可以量度的重组目标（ Measurabl
31、e Objectives）4) 可行的实施方法（ Proven Methodology）5) 业务流程重组是一个过程（ Business Process Reengineering is a Process）6) 提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（ The Process Improvement Process is Continually Funded）7) 组织为流程而定，而不是流程为组织而定（ Organizations Work for Processes, Processes Dont Work for Organizations） 8) 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围
32、（ BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重组的一致性优先于完善性（ Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 业务流程重组的三个面向利润是什么？利润是企业因为满足客户需求而得到的回报，它只是一个结果，相应的过程则是创造产品、提供服务、满足客户的需要。试问：如果没有过程又那里来的结果呢？依据 BPR 在实践中的成败，人们从第二章中提到的七条原则中归纳出如下要点，加以强调。面向作业流程作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传
33、统劳动分工的影响下，作业流程被很割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施 BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图 3-1，企业的作业流程可分为：1、核心作业流程 各项作业活动：包括识别顾客需求，满足这些需求，接受订单，评估信用，设计产品，采购物料，制作加工，包装发运，结帐，产品保修等等。 管理活动：包括计划，组织，用人，协调，监控，预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。2、支持作业流程：包括设施，人员，
34、培训，后勤，资金等，以支持和保证核心流程。人 员财 务设 施采 购后 勤产 品 设 计信 用 评 估定 单验 收 储 存加 工发 送结 帐 顾 客系 统会 计企业作业流程图面向顾客BPR 诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国的企业是以技术推动的，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条与市场相脱节的技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了 80年代，日本的竞争力已经举足轻重，并在机械，钢铁，汽车，化工等美国传统优势行业显示出明显优势。进入 90
35、年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场，以顾客为核心，于是正逐步夺回优势。正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决 “个性化 (Customization)提高 ”和 “交货期缩短 (Responsiveness/Lead time reduction)”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施 BPR 如同 “白纸上作画 ”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种，质量，款式，交货期，价格，办事程序，售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此很多企业在这方面投入了大量的精力，例如有的企业为了
36、能充分了解顾客和市场，甚至在其 BPR 小组中吸纳几名顾客，共同开展工作，通过这些顾客反馈信息企业可以及时调整重建方向，以避免 BPR 的结果与意愿相违背。把焦点放在顾客身上，会不会影响企业利润和股东价值呢？围绕着究竟是 “以顾客为基准 ”还是 “以利润为基准 ”已经进行了几十年的激烈争论，现在，普遍地认为如果做生意只是简单地去追求利润，那么简直是浅薄的。企业的基本使命在于 “创造价值 ”，对于自己来说是获得股东价值，对于客户来说则是提供满意的产品和服务。这两者之间并不存在根本的矛盾，它们是可以相互统一的。利润是什么？利润是企业因为满足客户需求而得到的回报，它只是一个结果，相应的过程则是创造产
37、品、提供服务、满足客户的需要。试问：如果没有过程又那里来的结果呢？为什么有的企业看似已经尽善尽美了，可利润就是上不去？原因并不出在生产上，而是出在企业的意识上，这样的企业往往没能发现有价值的顾客，或是没能发现他们的需求，或是即使发现了需求也没能将之转化为有效的信息来指导企业的生产，如果企业的产品不能实现客户的利益，那它又怎么赢的利润呢？这一关系可以通过图 3-4 得到更好的理解。供 应 商 生 产 商 顾 客资 金资 金产 品 产 品信 息 信 息信息流、物流和资金流从上图中我们可以看出，只有物流（产品）是由供应商流到厂商再到达顾客的，而资金流和信息流则都是以顾客为起点的。这说明了什么呢？说明
38、了顾客掌握着自己的需求信息，同时也掌握着自己的钱包，换句话说，也就是掌握着企业 “生杀予夺 ”的大权。如此一来，企业要想要让顾客掏出他们的钱包，就只有一条路 了解他们的信息，满足他们的需求。“面对顾客 ”，是不是仅仅意味着 “追随顾客 ”呢？技术在发展，世界在变化，而我们顾客的心思也在不断改变，一切都变得如此难以琢磨，而追随、追随，究竟何时才能追逐到呢？所以企业必须更加主动一些，他们必须比顾客更了解顾客，不仅仅要了解他们今天需求，还要了解他们未来的需求，并且在顾客实现他们未来需求的过程中起到引导和指导的作用，这样一来也就实现了与顾客同步前进。了解顾客，是不是就简单地等价于收集信息呢？当然不是。
39、成功的企业不会停留在收集信息这一浅层次上，更为重要的工作是挖掘信息、处理信息、管理信息以及应用信息。顾客对自己的需求往往并没有一个明确的概念，而只有一个模糊的感觉，这就需要企业非常的敏感，具有洞察力，要能够从模糊的感觉中得到一个相对清晰和准确的需求信息，这也就是挖掘工作。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息 “多如牛毛 ”的社会中，所遇到的情况往往不是信息不足，而是信息过杂以及信息扭曲。信息过杂，毫无疑问，指的是存在着太多无关或者弱相关的信息，它们的大量存在，很可能就会遮挡决策人的视野、扰乱他们的思路，致使整个计划失败。信息扭曲（ Distortion） ，顾名思义，指的是当信息经过层层渠
40、道最终到达决策人时，已经发生了扭曲变形。这种失真的信息不仅仅是无价值的，而且是有严重危害的。很多实施 BPR 的企业，都自信他们所掌握的信息是及时的且准确的，可事实真的如此吗？当 BPR计划失败了或是出现危机的时候，他们反思整个过程，这时往往才发现原因竟出在信息失真上。导致信息失真的原因很多，这里仅谈谈很有意思的 “Bullwhip 效应 ”（也称“Forrester 效应 ”） 。 “Bullwhip 效应 ”主要是供应链 (Supply Chain)管理中的一个概念，现在将它推广到一般的信息扭曲问题，也是非常恰当的和有价值的。我们不妨以图 5 为例，看看消费者 零售商 批发商 生产商这一渠
41、道。生产厂商希望了解消费者对于某种型号产品的需求量大小，可是经过这一渠道之后，所得到的信息比真实的已经发大了很多倍，如果按照这个信息来组织生产，那么产品能与需求相一致吗？“Bullwhip 效应 ”实际上是整个链上各个成员理性行为的结果。各个成员都从自己的目标出发，相互间不愿分享一些较敏感的信息，因此缺乏沟通，缺乏对其他成员决策的了解，从而导致了看起来各自行为都优化了但整体却混乱的结果。要想减少这种效应，必须协调好渠道中个成员的关系，促进他们相互共享关键信息。下面再谈谈信息处理。信息只是原材料，必须经过处理才有价值，而这一处理过程也就是融入了人的智慧与思考的过程。由于人的文化背景、知识结构和思
42、维方式等都有差异，所以同样的信息经过不同人的处理之后，它们对于决策过程的价值也会不同。仅从这一点上，我们也可以看出，企业最重要的因素是人，是他们赋予沉默的信息以丰富而深刻的内涵，没有人的处理，信息只会是分散和无价值的。信息处理过之后，下一步工作就是管理和应用信息。在如今的时代，获取信息不再只是少数精英的权利，而企业的发展也不只是少数精英就能够完成的，信息应当科学地管理，应当分享。企业中各个岗位上，各个层次上的员工都应当得到充分的信息，当然，由于他们所站的高度不同，各自对于信息的需要量也就会有所不同，因此这里 “充分 ”所指的，并不是绝对量上的相同，而是相对的充分。面向 IT 技术的合理运用（兼
43、谈 BPR 与 IT 的关系）在 BPR 的原则中，我们已经看出 BPR 与信息技术（ IT）的紧密关系，但是两者是决非等同的。它们的关系可以归纳如下：* BPR 是一种思想，而 IT 是一种技术。* BPR 可以独立于 IT 而存在。* 但是，这种独立也是相对的，在 BPR 由思想到现实的转变中， IT 起了一种良好的催化剂的作用。具体而言，现代信息技术在 BPR 中究竟扮演什么样的角色呢？让我们可以看看下面的例子。a) 客 户 b) 零 售 商c) 批 发 商 d) 生 产 商需 求 量 需 求 量需 求 量 需 求 量图 3-5 “Bullwhip 效应 ”IBM 信贷公司是为 IBM
44、公司的计算机，软件销售和服务提供金融支持的企业。其传统的作业流程如下：销售人员通过电话请求资金支持，电话由专人记录，并将之交至信用评级部，再转给营业部修改贷款协议，然后由信贷员确定利率，最后由工作组制定报价单，之后再交给销售员。整个流程要花费 7 天。有两种改造方案：一是运用计算机技术，将有关信贷申请的五个相关部门联网，而原程序不变，这种改革将减少 10%的文件传递时间。另一种方案是取消专职办事员，而由通职办事员对整个过程负责，这样根本无需信息传递。该公司最后采用了第二种方案，运作效率得到了很大的提高，处理时间由 7 天减少为4 个小时，在人员减少的情下，工作量却增加了 100 倍。由这个例子
45、不难看出，实施 BPR 不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 “如何运用 IT 来改善现有流程 ”，却没有从根本上考虑 “我们为什么要沿用现有的流程？ ”而后者才是 BPR 的观点，它不是单纯地搞自动化，单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。那么，有没有不需要 IT 的 BPR 项目呢？理论上应该是可以的，但是，由于：1）随着国际互联网（ Internet） ,企业互联网（ Intranet）和电子商务（ Electronic Commerce）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离 IT 而完成 BPR 几乎是件不可能的事。2）若 BPR 比作一种化学反应，那么 IT 就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的速度和结果。正因为此，合理运用 IT 技术成为了 BPR 的难点和要点所在。
