1、从苦力式咨询走向教练式咨询什么是苦力式咨询？就是指过分依赖老师的力量来推动企业的变革，企业内部的力量并没有得到充分、有效地调动。在这种咨询模式下，老师在做变革的球员，而企业管理人员却在做着变革的裁判；老师每天花大量时间在流程再造上，而忽视了企业内部自我改善机制的建设。这是一种“拔苗助长”的变革。尽管老师做得很辛苦，但变革效果却往往并不长久。所以，对于这种咨询模式所带来的变革效果短期性这一危害，项目组老师与企业方高层必须同时清醒地认识到。当然，如果企业方能积极、主动投入变革，虚心接受老师的指导意见，按老师制订的流程、制度办事，管理人员成为忠实的办事者，也会取得较好的变革效果，但这样的企业实在不多
2、。所以，要真正取得变革的胜利，达到固化变革效果的目标，就必须尽量多地让企业管理人员在变革的舞台上跳舞，而老师则负起本职工作指导的职责。双方互不越位、逾矩。只有当老师不再成为企业管理变革的主角，企业内力才有发挥力量的平台与空间。而很多老师与企业高层乐此不疲的是，让老师成为企业管理变革的主要推动力，让老师成为企业管理变革的主角。这其实是一个陷阱。一旦管理变革中有些曲折或出现一些重大问题，老板很容易便将责任归咎于老师教导无方，甚至会让老板产生“老师还不如企业的管理人员强”的想法。这一切都说明，在老师与企业高层中间，还有很大一部分人群，对于如何做好管理变革还没有清晰、明确的思路，而是把管理等同于管理变
3、革，在凭经验、感觉在做管理变革。现状要求泽亚企管的咨询模式必须转型从苦力式咨询走向教练式咨询，这如同要求老师要从一个熟练的操作工转变为一个卓有成效的管理者。所谓教练式咨询，指老师通过一系列管理方法，使企业方成为管理变革的主角，老师要做是建模式、搭平台、做有益管理人员成长的指导性工作。促使我有这一想法的另一个原因是我对“泽亚企管到底要为企业带来什么”的思考，泽亚企管管理体系难道只是一种控制体系吗？虽然控制是管理的核心，是泽亚企管体系的要点，但这还只是一种管理方法，并不足以让企业形成一种闭环控制。在我看来，企业的管理只有形成了闭环控制，即形成了一种持续改善的机制，企业才具有长久的管理力，我们在企业
4、导入泽亚企管管理体系，最根本的目标应该是为企业建立一种管理改善的力，而非只是一种注定会过时的管理方法。把泽亚企管管理体系上升到一种企业内部的管理自我改善体系，比单纯地建管理体系更有意义。而自我改善体系一定是以企业内力为主的一种管理体系。内力成为变革的主角，迫使我们的咨询模式必须进行转变。时势造英雄，可以说，这种模式的调整有其必然性。咨询模式的转型，不仅对变革的方法提出了改变的要求，同时，也对老师的从业素质提出了更高的要求；不仅要求企业高层转变对变革的看法，也要求老师实现自我的转变：从一名咨询工人转变为一名咨询管理老师，不仅要对他人进行有效的管理，更要对自己进行有效的管理。因为，他人工作的有效性
5、首先是取决于自己工作的有效性。以下是我认为有助于老师从苦力式咨询上升到教练式咨询的几个方法：1、指导企业建立目标管理运作机制目标是企业管理的起点，也是管理变革的起点，所有的动作都应该服务于目标的达成，而非就动作而推动作。也就是说，目标与动作要形成关联性。首先，让企业各部门清楚自己的目标，以明确它们的工作方向，少做或不做与目标达成无关的工作，而将目光聚集于对目标达成有帮助的动作上来，这样，可以提高他们工作的有效性。其次，目标的表现形式应是可量化的数据，目标管理的实现过程，就是建立指标、数据，设定目标、数据分析，数据考核、数据改善的执行过程，简单讲，就是“数据（目标）建立、数据分析、数据改善”的数
6、据管理三步曲，它是一个闭环控制器。管理者要通过运作中产生的数据，运用统计方法，分析出管理不佳的原因、问题点，进而有针对性进行业绩改善。同时，要将管理者的业绩与其收入挂钩，只有这样，他才有管理压力，才会具备管理改善的动力，才会主动去变革。第三，当一个管理者（特别是部门负责人）长期达不到目标，而原因是他本身能力不够或心态问题引起的，则须进行人员调整，切忌将不合适的人放在不合适的岗位上，所以，要求咨询老师在选人、育人、用人上要有方法，并有果断进行人员调整的勇气与决心。否则，人不改变或提升，目标是难以达成的。2、指导企业建立计划运作机制计划性，其实就是指工作的条理性。不只是为了纠正问题，更应该是为预防
7、问题而做，它的基本作用是能刺激管理人员去关注自身的问题，进而去处理问题、就问题建机制。我们在很多项目都推行了周（月）工作计划（相当于项目组的管理变革任务书 ） ，但效果并没有得到明显体现，其根本原因在于未对各部门提交的周工作计划的合理性进行有效审核，如果老师与企业高层在前期强化审核，不断提醒，并与部门负责人进行工作计划沟通，是能取得很好的效果。周工作计划，除了可以解决日常的重大问题，更为重要的是它是一种变革性的工作，它在本质上与项目组编制的项目任务书没有区别。试想一下，如果每个部门，每周都有计划性地做几个变革动作，十个部门下来，一周就是几十个，一个月就达上百个，即使只有一半的计划落实到位了，那
8、也是一股推动企业改善的强大力量。所以，对计划的稽核是要点。同时，我们也可以利用管理变革例会这个平台，让各部门通过周工作计划及计划达成率来进行 PK，以促进整体的发送。当管理人员主动去做变革时，去思考并解决自身存在的问题时，老师就可以抽出时间，把精力放在给企业建机制的指导性工作上来，而不是建流程、为企业去处理一些日常事务。当然，有一定管理基础的企业，还可以就部门的周工作计划进行类似于泽亚企管周一评审会的方式，来增强计划的合理性、可行性。还有一点可行的是，管理变革进程表可以不再由老师编制，而改为各部门负责人提交月工作计划，交老师与老板修正后，形成管理变革进程表，并与管理人员开会研讨、修正，让管理人
9、员参与进来，让他们自己给自己定任务，这样，进程表的可执行性与效果性会大不一样。3、指导企业建立稽核管理机制（即检查机制）按照管理学的定义，管理的第一步是计划，第二步就是检查。甚至可以说，检查比计划更重要。泽亚企管推行的稽核体系就是一种检查机制，其强调的横向控制、部门间互相制约更是泽亚企管管理体系的核心。如何构建起企业的稽核管理机制，直接决定了企业的执行力与执行效果。稽核管理机制对企业的发展来说，是长久要抓的一件事。如果稽核做得好，不仅老师就可以节省很多花在抓执行上的时间与精力，而且变革成效也会很明显。稽核管理机制除了通过稽核管理制度 、 问责制 、 部门稽核要点表外，更要通过案例分析会，进行人
10、、事的同步改善，同时，还要通过建立部门互相稽核对应表 ，来强经部门间的横向控制。不仅要有稽核办这样的专职稽核，还要发挥数据制约、工序制约、行政制约等稽核手法。4、指导企业建立会议运作机制会议是管理者进行管理的一个很重要的工具，可以说，管理者必须具备会议管理能力。生产协调会、案例分析会、管理变革例会是管理变革中非常重要的三个会议。1）生产协调会。生产协调会是解决生产运作的一个会议，除了解决具体的问题，还可以通过问题来建处理机制，待以后编制或修正流程时，再把这些机制纳入进去。可以说，生产协调会可以弥补未建立流程或流程不完善的问题。只要把协调会开得高效，并建立起了问题的处理机制，问题就会越来越少，生
11、产也就会越来越顺畅。2）案例分析会。凡是运作中出现的一些重大失控点或重要问题，原则上都应该要召开案例分析会，一方面，这是一种培训，让当事人及更多的人了解流程，同时，也可以发现流程存在的漏洞，进而完善流程、机制；另一方面，凡问题出现总与人有关，故可以通过问题对当事人及其上司进行心态改善（批评、教育、指导、激励等） 。要有效地解决问题，不仅要完善机制，提升问题当事人的能力，同时，更要通过沟通，把其不良心态、理念、行为调整过来，只有这样，才能彻底地根治问题。3）管理变革例会。管理变革例会要达到树立组织权威、解决重大问题、进行人心改造的目的。老师所要做的就是搭建上述三个会议有效运转的平台，让会议模式化
12、，并引导管理人员成为会议的主角，从而让他们积极参与到企业管理中去。5、敢于改造老板老板不变，一切都变不了。这是中小企业的真实写照。所以，管理变革一个很重要的任务就是改造老板的不良理念与不良习性。老板进步了，管理变革就成功了 80%。因为老板的改变会带来管理团队的改变，进而影响到整个企业的管理绩效。对老板的改造，主要通过事实、业绩的改变来进行，而针对老板的不良行为与心态，老师则必须针峰相对，改于博弈。只有当老师具有了一种正气，才会具有改造老板的勇气。6、通过打造团队来带动团队打造企业的管理运作一定是团队化运作。企业是一个系统，任何一块短板都会导致企业的死亡。团队运作的目的，就是使每个部门都得到提
13、升。我相信一句话：只有团队才能打造团队。试想，一个企业如果没有核心团队，能奢望打造出一支具有战斗力的管理团队吗？不能，即便打造出来了，那也只能称为帮派而非管理团队。所以，团队打造一定是从上至下的。首先，通过对老板及企业高层的改造，来整合高层团队，打造出企业的核心团队，其次，在核心团队的基础上，通过核心团队去影响、整合、带动更多的人，打造出企业的管理团造。最后，通过稳定、高效的管理团队，实现员工队伍的打造。所以，老师要善于在企业打造团队，通过打造高层团队来整合管理团队，再通过管理团队来整合员工队伍，只有这样，老师才不致于要面对所有的人进行变革，而只需抓好一部分人。唯有如此，老师面临的变革压力才会
14、少很多，而企业则通过团队的打造，来实现固化变革成果的目的。7、老师的卓有成效管理变革能否取得成功，很大程度上取决于老师本身是否卓有成效。我们要求企业管理人员职业化，首先就要要求我们自己职业化。因为只有职业化才能带来职业化，任何的改变都是在一种影响下进行的，你影响了他，他就会跟着你一起改变。所以，对于泽亚企管来说，要实现咨询模式的转变，首要的一件事，是要把老师的咨询水平尽快提升起来，把老师从一个经验型的咨询师转变成一个卓有成效的咨询师，这需要高密度及强有力的培训。也就是说，泽亚企管的产品由老师的人品所决定，反过来，老师怎么样，决定泽亚企管怎么样。作为营运中心，要始终把如何提长老师的咨询能力与水平及从业素质等作为重点问题来抓。
