1、平衡计分卡基础,目录,博意门与百略达（Palladium）,Kaplan,Norton,平衡计分卡协会的使命 全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 已在25个国家提供平衡计分卡咨询,平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果,已被翻译为21国文字
2、,对商业成功的理解, 执行对企业的成功有乘数级影响 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果 相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果,+,= f (Q (战略) x Q (执行),= f (Q (战略) x Q (组织能力),= f (Q (表现) x Q (基因),什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，
3、有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,面临的挑战是如何将战略转变为行动,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 执行 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页,近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成
4、为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,对我意味 着什么?,为什么会存在差距,95的员工不知道公司的战略是 什么,60的组织没有将预算与战略相 链接,70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,使命 我们存在的理由,价值观 我们的理念是什么,原景 我们想成为什么样的企业？,战略 我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡 沟通、聚焦、
5、协同,战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标,平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期,HBS 著作,HBR 文章,业绩衡量系统 (平衡计分卡),绩效管理系统 (战略中心型组织),核心能力 (战略执行),平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效。,平衡计分卡是什么?,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立
6、战略能力,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,何为“平衡”计分卡？,财务,非财务,战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO),CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”,1.领导团队带动变革,战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩,4.将战略变成每个人的任务,链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程,5.将其作为一个持续性流程来管理,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,运用平衡计分卡提升战略执行力,+,战略图,计分卡,纵横分解与协同,动态战略管理流程,描述战略,评估战略,管理战略,+,
7、以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系,以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理,将公司战略图和平 衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行,以动态的流程跟踪和管理战略执行状况,平衡计分卡是什么？,绩效考核系统,绩效管理系统,战略管理系统,战略执行系统,战略绩效管理系统,BSC项目流程的三大阶段示例,第一大阶段,第二大阶段,第三大阶段,1、组建核心团队 2、准备相关材料 3、青啤战略梳理,4、开发公司战略图 5、开发公司平衡计分卡,6、开发事业部及下属单位平衡计分卡 7、开发职能部门计分卡,8、评估绩效管理制度，拟定BSC跟踪计划。,开发公司层面平衡计分
8、卡,开发部门层面平衡计分卡,完善绩效管理,平衡计分卡的组成部分一览,愿景,使命,战略图,-,平衡计分卡报告,反馈,平衡计分卡将使命转换为战略结果,使命 我们存在的理由,实现股东满意 实现顾客满意,价值 我们的理念是什么,愿景 我们想成为什么样的企业？,有效的流程 激励的,有技能的团队,战略结果,战略 我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡 实施战略的重点是什么?,战略战略举措 我们需要做什么?,个人目标 我需要做什么,企业战略,平衡,计分卡,财务管理,人力资本管理,客户管理,营运/质量管理,IT 管理,产品/开发创新,平衡计分卡战略图,通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战
9、略图与平衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台”。,财务角度,客户角度,内部流程角度,长期股东收益,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改进成本结构,提高资本利用率,收入新来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队工作,整合,客户价值定位,价格,质量,有效率,选择,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务属性,关系,形象,供应 生产 销售 服务 风险管理,运作管理流程,选择 收益 保留 成长,客户管理流程,机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up,创新流程,环境 安全与健康 雇主 社团,调整社会流程,平衡计分卡组成部分的定义,战略图：一种用直
10、观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平 行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划,目录,战略图是平衡计分卡开发的起点,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引 & 保留更多客户,利润与 净资产回报,运作有效性,快速地面周转,地面时间 准时起飞,30 分钟 90%,周转管理时间优化管
11、理,战略图 - 描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略图提供了战略组成部分和相互间的关联 战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接,你如何描述你的战略?,你无法管理你不能描述的事情!,一个好的战略图能够描述企业的战略,什么是利润的驱动力? 高利润服务增长的管理,如何达到: 向目标客户群提供个性化的服务 使服务更贴近客户,内部的关注点在哪里? 关注病人的需求并让他/她亲身体验到 让病人不断了解整个(就医)过程 对效率低的就医流程进行精简,我们准备好了吗? 是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略
12、的团队 是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,F1 扩大 财务收入和利润空间,F3 提高生产力,F2 扩大目标 患者客户群,C1 提供个性化的服务,C2 使服务更贴近客户,L4 理解并按战略执行,L1聘用和扶持最优秀的员工,L3 提供技术和资源,P1 让(客户)亲身体验,P2 让病人不断了解情况,P3 精简流程,L2 奖励团队,使命: 向社区提供最好的保健服务,战略图模板,财务角度,客户角度,内部角度,股东长期价值,生产力战略,成长战略,提高客户 价值,改善成本 结构,提高资产 利用率,新收入来源,学习和成长角度,人力资本,信息资产,组织
13、资产,文化,领导力,团队,协调,客户价值定位,价格,质量,可用,选择,功能,服务,合作,品牌,产品 / 服务 特性,关系,形象,供应 生产 分销 服务 风险管理,运营管理,选择 并购 保留 发展,客户管理,发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资,创新,环境 安全和健康 雇用 社区,规章和社会,财务层面的目标,减少现金支出 避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产 利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,吉列的成长过程,财务目标,客户产出,客
14、户价值定位 和内部业务流程的衡量指标,客户满意度,获得客户数,客户保留率,单个客户业务量,客户利润率,市场份额,客户角度-产出,客户角度-价值定位,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,不同价值定位的客户目标,提供更多选择与便捷,提供更大范围的标准,在稳定的基础上提供创新,“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”,提供更大的客户基础,提供方便使用的平台与标准,最低成本 供应商,保持高质量,快速购销,“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”,适度挑选,产品与服务超出现有的市场表现”,高绩效(产品性能) 速度，规格，准确，重量,市场领先(率先进入市场),
15、渗透到新的产品/产业领域,服务的质量,为每位客户提供的产品与服务数量,对客户需求的敏捷反应,“为客户提供最佳的全面解决方案”,关键/长期客户保留,最低总成本,产品领先,为客户提供完善的解决方案,系统锁定,客户角度要素,在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。,提供怎样的客户体验（价值定位）,企业想要的结果,Zara的客户价值定位,中国电信企业品牌定位,现代综合信息
16、服务提供商,品牌愿景 “我是谁”,世界触手可及,品牌口号 “内外部传播”,【品质卓越 值得信赖 】 【用户至上 用心服务】 【创新科技 便捷高效 】,品牌形象 “给用户的感觉”,用户至上 用心服务,创新科技 便捷高效,品质卓越 值得信赖,塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；,塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产
17、品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来,塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来,形象 具体 支撑,您清楚吗？,我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？,内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机
18、会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。,内部流程角度说明,学习与成长角度,学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；,服务质量,客户的信心,收入,保留客户,培训,信息技术,学习与成长角度：用无形资产创造价值,无形资产对财
19、务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响,因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果,如何衡量无形资产价值：战略准备,人力资产 信息资产 组织资产,无形资产,战略,短期资产 应收帐款 存货长期资产 设备 资产 商誉,有形资产,准备程度,流动性,战略准备：无形资产达到战略要求的程度,人力资本准备度,创新,创新产品和服务,客户管理,发展客户忠诚度,开拓高价值客户,运营管理,扩网增收,降低单位成本,社会责任,安全事故,环境事故,现场 客服,创新 设计,大客户经理,营销 策划,财务 分析,渠道专家？,环境工程师,安全 专家,客户知识 产品知识 销售技能 顾问技能关系管理 结果导向,战略流程
20、,工作组群,知识,技能,价值,合格数量,人力准备度,要求数量,10,6,60%,50%,举例：CCB银行的人力资源准备度,设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化,战略图练习,以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标 目标之间的因果关系 步骤: 根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系. 演示小组结果练习时间: 30 分钟,战略目标,优化资源分布 提升人员技能 保持成本优势 提供增值服务 缩短响应时间 维护并扩大客户群 提高新业务收入占比 实施CRM（客户
21、关系管理）软件系统,优化服务流程 增强客户对我们服务的信心（质量、及时） 实施分层服务 打造客户导向的企业文化 了解客户需求 股东回报最大化 加速提高来自新客户的收入 加快开发满足客户需要的新业务 持续的质量管理,战略图练习参考答案,财务角度,客户角度,内部角度,学习和成长,战略图开发的主要步骤,信息搜集和汇总,战略图初稿,战略图研讨会,对战略图初稿进行研讨 对战略图的修改、补充和确认,根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。 根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息 整合与分析相关资讯。,根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，
22、梳理战略重点。 设计战略图初稿,1,2,3,目录,战略绩效管理系统设计流程,明确企业战略和必须重点关注的关键绩效区,确定每一个领域的目标财务/客户/运作/员工,为每个目标设定考评标准,为每个考评标准设定基本目标,为实现每个目标设定行动方案,为每个行动方案界定具体的任务,衡量指标与战略举措的筛选方法简介,指标初选经验分析综合分析,筛选模型构建,确定筛选流程建立筛选标准,不同层面的多角度评价,项目核心团队 职能部门团队 领导团队 管理咨询团队,数据的整合与分析,优化与决策,头脑风暴专题访谈专题研讨会,战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况, 并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所
23、期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？ 有效性 您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？ 更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？,衡量指标的5条筛选标准,程度不同的5个等级,
24、很有效有效中等有效一般性有效无效,很有效有效中等有效一般性有效无效,最适合适合中等适合一般适合不适合,很有效有效中等有效一般性有效无效,很有效有效中等有效一般性有效无效,1 2 3 4 5,等级分,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,衡量指标使战略目标得以衡量,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引 & 保留更多客户,利润与 净资产回报,运作有效性,快速地面周转,地面时间
25、准时起飞,30 分钟 90%,周转管理时间优化管理,选择衡量指标标准,战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化 很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为,通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩,目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率”优点 通常比较客观并容易获取数据问题 结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动 举例 “与客户在一起的时间” “交
26、叉培训的时间”优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据,两种指标,战略目标 增强客户的信心 保留战略人才,驱动指标和结果指标举例,战略目标,驱动指标,结果指标,财务角度,客户角度,内部角度,学习和成长,衡量指标/目标值可以是不同的形式,指标的选用有一定的要求和限制条件,指数,比例,百分比,排名,级别,数字,衡量指标,设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,何时,指标责任人向上层管理提出目标值的建议 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大） 上层管理确定目标值,目标值在每个评
27、估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样,数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等 设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,衡量指标范例,平衡计分卡衡量指标的数量,领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个,用指标档案保证指标的一致性（示范）,BSC关键指标构建模板举例,指标练习,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤: 利用先前做的战略图的目标 按量化原则对每一个目
28、标设置1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标演示小组结果,指标答案,14.股东回报最大化,4.提供增值业务,财务角度,客户角度,5.缩短响应时间,11.实施分层服务,内部角度,无形资产整合,IT,12.打造客户导向的企业文化,人力,组织和文化,学习和成长,10.增强客户信心（质量、及时）,6.维护并扩大客户群,13.了解客户需求,1.优化资源分布,2.提升人员技能,9.优化服务流程,8.实施CRM（客户关系管理）软件系统,15.加速扩大来自新客户的收入,7 提高新业务收入占比,3.保持成本优势,16.加快开发满足客户需要的新业务,投资回报率 净利润 总收入,成本费用利润率 人均
29、成本费用利润率 成本下降额,新业务的收入 新业务的收入占比,本年推出的新业务数量 产品开发周期,新增客户数量,客户保留率 客户满意度 客户投诉率/量,增值业务的客户渗透率,平均响应时长 响应时长下降率,设备利用率,计划完成节点,流程优化计划完成率 完成优化的流程数,文化认同度,计划完成率,技能达标率 人员结构比,新客户的收入 新客户的收入增长率,客户研究报告的质量 客户研究报告的数量,目录,行动方案对是目标的有力支撑,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞
30、机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引 & 保留更多客户,利润与 净资产回报,运作有效性,快速地面周转,地面时间 准时起飞,30 分钟 90%,周转管理时间优化管理,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案 实施进销存系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于消除绩效差距.,销售预测准确率,+-10%,指标,目标,实际,目标t,18,10,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标 / 目标值,目标 提高产能利用率,战略目标明确了战略的组成部分,行动方案目标,“行动方案”的明晰、优先和整合,营销项目、活动等,质量项目、活动等,合作项目、活动等,开发项
31、目、活动等,1 确定战略举措,2 确定重点,行动方案设计概要,战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2） 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案 和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献,战略目标: 提高产品产量,指标: 设备产能提高率,行动
32、方案: 新增一条生产线,战略目标: 提高产品质量,指标: 产品合格率,行动方案: 6Sigma项目,图1,图2,行动方案的筛选标准,与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度 方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低 资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？） 资源获得的难度大小 实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度,开
33、发平衡计分卡行动方案的要点,行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目 行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目” 行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动 行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划 制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制,现在的行动方案,行动方案与战略目标关联的匹配图,采购流程再设计,新兴市场战略,和成功者合作,工会关系,明确质量需求,质量流程,重组,SV商业化,客户抱怨跟踪流程,合作关系,IT技术对价值链的贡献,实施范围,Abm,平衡计分卡分解,
34、愿景沟通,亚洲重组,战略协调,废料加工程序,提高产量项目,设备更新,ISO 90002,专家系统,报酬,全球沟通,战略技能培训,目标,角度,财务,经济增加值,生产最低成本,挑选全球成功企业作为标竿,客户,开拓新市场需求,价格,合作,资源整合和协调,内部流程,销售和客户开发,集中于技术进步,完美制造,人员和变革管理,学习和成长,战略竞争力,个人和团队绩效,客户敏感度,行动方案定义举例,目录,部门平衡计分卡开发是一个统一的过程,理解部门定位,纵向与横向分析,开发本部门战略图/平衡计分卡,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,Top-down Design 自上而下的规划,SBU 平衡计
35、分卡,部门 平衡计分卡,集团公司 平衡计分卡,Bottom-up execution 自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位?,我的客户(外部/内部)是谁? 他们的具体需求和目标是什么?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,F1 为股东创造高经济附加值 F2 提高净收入 F3 提高利润 F4 开发/实施全球增长战略 F5 优化运营资产C1 提供超额价值 C2 和客户合作 C3 差异化/创新I1 认识和选择
36、目标市场 I2 通过技术开发推动增长 I3 优化运作 I4 管理运营资产 I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康 I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2 聚焦客户 L3 保持和开发战略技能和竞争力 L4 鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,部门平衡计分卡的原则,部门平衡计分卡的组成部分,公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标,内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标,部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标,共享目标 与公司相同的目标,公司,部门,特有目标 部门所特有的目标,转换目
37、标 从公司转换的目标,分解的四种方法,跨部门需求目标 部门之间的横向联系和需求,部门之间需求沟通表,部门,部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责,细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人 定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡 监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案 审核本部门的BSC回顾报告 主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议） 在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标 为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据,向公司领导汇报本部门的战略图 在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）,目录,拥有系统的战略执行体系,使战略管理成为
38、 核心能力!,#1. 制定您的战略管理流程,#2. 组建您的战略管理办公室,#3. 形成定期回顾的制度,调整个人绩效指标,10月,3月,战略管理流程,战略规划更新,部门工作和战略链接,战略管理流程举例,12月,1月,下年度,战略更新,各单位平衡计分卡的调整和更新,更新个人平衡计分卡和行为绩效指标,1,4,业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进,7,从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程,各单位平衡计分卡的审批,5,6,11月,本年度,公司战略图/计分卡的更新,2,年度经营计划/预算,绩效的定期回顾,2月,制定年度经营计划/预算,平衡计分卡审批会,3,平衡计分卡审批会,公司
39、战略图/计分卡 的终审（包括目标值）,“战略管理办公室”（OSM）的功能,建立一个“战略管理办公室”,各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是： 战略专员 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程 协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 教育 负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行 治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立 计分卡管理 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时
40、地跟进和解决。 行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理 把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习,OSM可以成为公司管理的核心部门,战略管理办公室向谁汇报?,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,OSM,直接向CEO (单一关系),直接向CFO or COO, 并可直接向CEO (双重关系),CEO下一级别,CEO下两级别,COO,HR,IT,Etc.,CFO,OSM,CEO,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,OSM,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,绩效管理,OSM,X,X,理光的战略管理办公室,来源：理光公司董事长兼CEO樱井正光先生 2006
41、年7月在平衡计分卡协会的领导力峰会上的讲话,负责公司层面和每一业务单元平衡计分卡的管理 协助人力资源、财务、市场营销等职能与战略的链接,有效实施平衡计分卡管理的保障 - 定期的战略回顾制度,Financial Perspective,Markets/Customer Perspective,Internal Process Perspective,People Perspective,内容,交付,关系,关系,交付,= 已达成的目标,= 接近目标,= 未达到目标,= 找不到数据,F1: 支持组织整体财务绩效,F2: 发展新业务: 从新产品，客户与市场上创收,F3: 发展现有业务: 从现有客户身上
42、增加收入,F4: 扩大利益率 优化资源并提高 EBITDA,C1: 使测试流程更加简便可靠,C2: 以创新的方法 提供内容,C3: 在全世界中建立互信的长期合作关系,C4: 使测试管理流程更为简单及其成有效性,C5: 建立共赢的合作关系,I1: 参与并了解市场与客户需求,I2: 明确，评估并执行新的事务发展机会,I3: 执行新的可以改变我们测试解决的能力,I4:重视科技并发展公共联合的平台,I5: 提高客户满意度与收益率,I6: 巩固流程并对有使的动作投资,P1: 快速联合，培育和聘请合适的技术人才,P2: 进行严格的聘请评估流程,P3: 与客户建立员工约定,将目标用颜色区分其状态（见下图）,
43、市场与客户,解决方案,运作,人员,战略图状态标示（范例）,制度保障,为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效,很快的明确重点,= 已达成的目标,= 接近目标,= 未达到目标,= 找不到数据,BSC状态标示,K4,K3,增加利益:优化资源并扩大EBITDA,F4,Measure performance against target is provided in a graph for each measure,主题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效,Actual,Target,M4 - EBITDA Growth,16,16,11,14,16,17,14,18,20,21,14,17,0,5,1
44、0,15,20,25,30,1Q02,2Q02,3Q02,4Q02,1Q03,2Q03,3Q03,4Q03,Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions),2002 YTD EBITDA 增长与目标),64.0,68.9,YTD 2002,实际 EBITDA,目标 EBITDA,相关的行动计划更易着手,为讨论和谋划作提议及行动,成功实施平衡计分卡的要素,将企业战略与绩效管理连接起来, 运用SFO的五个原则(最主要是高层管理人员的决心、推动和参与) 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系 有平衡计分卡实施经验的专家指导 有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作, 增加沟通与透明度 平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施,沁园春,年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往矣，数管理方法，计分卡好。,
