1、非人力资源经理的人力资源管理,中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士 国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家 时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师 江苏电视台国际频道投资中国经济观察家节目主持人 曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 在现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇管理趋势智业机构 南京虎克企业管理咨询公司 创始人 总经理南京优昂科技软件有限公司 执行长,张嘉伟老师咨询培训,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛浙江民企人力资源模式分析 主体人力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职
2、务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源规划与招聘 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 趋势当道绩效沟通与改善计划,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影兄弟连中的 战士一样的团结、高效、信任,一百年前的理论,专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等,分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作-法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商),人力资源管理者肖像,HEAD 学者的头脑 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅
3、觉HEART 艺术家的心HAND 技术者的手FOOT 劳动者的脚,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,追随管理的实践,1.企业体制改革成败的关键是什么？ 2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代企业人力资源管理的？ 4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？ 5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？,总结与提问,题记,再富有的国家也浪费不起 人力资源。富兰克林 .罗斯福 在一切资源中，人力资源 是最后的决定性的资源！江泽民,
4、人力资源最值得珍惜！人力资源一定要率先开发好！,人力资源在企业的使命,对外 是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。 对内 是企业战略决策的支持者（以HR状况为决策支持）； 是企业战略实施的先行者（以HR的战略性开发先行）； 是企业战略执行过程的保障者（以HR基础为保障）； 是各部门发展的战略伙伴和服务者（以HR操作系统服务）,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源规划与招聘 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 趋势当道绩效沟通与改善计划,拨云
5、驱雾 直面真谛 人力资源概览研讨主题,一、人力资源的产生与发展 二、企业人力资源管理的角色与责任承担 三、人力资源的趋势 四、我国企业人力资源工作现状 五、人力资源部门建设实务 六、人力资源大系统观,中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？,人力资源管理体系是 生产力发展、 企业经营管理水平提升、 市场竞争逐渐深化 的产物！,1、人力资源产生的历史背景,工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代 科学管理运动：群体生产率大幅提高 早期工业心理学：摩登时代的启示 职场人际关系运动：职场互动越来越受关注和重视 行为科学：文化、环境、背景等对人的综合影响
6、,2、人力资源理论与实践的形成与发展,日本企业的“终身雇佣、年功序列” 创造奇迹。 日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人力资源研究、实践、发展浪潮！ 中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。 实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管理水平和发展阶段等的影响，普遍还处于低下水平。,传统人事管理与战略人力资源管理的区别,传统人事管理 战略人力资源管理 主要工作 行政、文秘 以人的开发和管理 对待员工 要求“遵从” 强调双向承诺 权利 集权、官僚 权利下放 角色 “警察” “伙伴” 能动性 被动 主动 工作特点 事务性 创造性,对人性的假设,X理论
7、Y理论 - -人们：懒惰 人们：勤快消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任甘于平庸 追求自我价值实现必须用制度管束 需要用机制激励,结 论,人事管理只需要管理制度， 人力资源管理则需要理念体系与操作体系。,拨云驱雾 直面真谛 人力资源概览研讨主题,一、人力资源的产生与发展 二、企业人力资源管理的角色与责任承担 三、人力资源的趋势 四、我国企业人力资源工作现状 五、人力资源部门建设实务 六、人力资源大系统观,问题讨论,公司的远景是什么？ 公司的战略目标是什么？ 公司的核心价值观是什么？,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价
8、值观，推动形成有效的组织氛围 明确业务流程与设立组织架构、职位 培训与发展员工,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观 理解部门工作流程与职位职责 理解工作目标与制定工作计划 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 规划个人职业发展,战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持 员工的服务者就HR体系的实践进行 辅导与服务 变革的推动着,1、企业人力资源管理的四种功能,2、企业人力资源管理工作的分工协作,人力资源部 各部门制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践 整合、调整 再实践,人力资源部门
9、是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！,三、企业人力资源管理发展趋势,生意企业事业 人材人才”才人” 机构部门团队 “三定”计划规划 安置招聘 吸引 干部管理领导 教育培训学习 考核考评发展 工资薪资价值,概念 内涵 语境,四、我国人力资源工作的现状,“硬环境”的挑战 “软环境”的挑战 当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有：全世界大学 本科生 1/2 硕士生 1/3 博士生 1/4,启 示,对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？,“软环境”的挑战,传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期”的迷失
10、,警示,“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！ 它无时无刻不在包括存在于我们自己身上！,五、人力资源部门建设实务,1、HR部门绩效不佳的原因 环境：“硬件”和“软件”的挑战 层级：HR在企业地位不佳 关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与 HR HEAD专业水平不够 HR HEAD的管理者综合素养不够 HR TEAM太弱,2、建设卓越的人力资源部的三个关键,部门长的现代企业管理者综合素养 部门长的HR专业造诣 有专业水平的HR TEAM,3、HR职业经理人的综合素养,沟通表达力 人文素养 知识结构与知识面。推荐读物：,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人力资源管理实务 万
11、丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源规划与招聘 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 趋势当道绩效沟通与改善计划,工作分析与工作设计研讨,关于职务说明书 工作分析和职务说明书的操作要点 部门职能、部门长、任职资格要领,关于职务说明书,何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是岗位档案！,职务说明书解决四个关键问题,工作职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。,绩效管理/考核,员工培训与开发,薪酬与激
12、励,员工职业规划,规划与招聘的,职务说明书,职务说明书为以下工作提供依据,业务管理与流程系统,工作分析工作设计职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,工作分析与职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性：新兴行业传统行业草创阶段成熟企业,（模糊、粗浅） （具体、详尽）,培训主管职务说明书 比较,总述：负责公司培训工作及相关事宜。 分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、 管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。,总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、 计划、实施及相关事宜。
13、 分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部 需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计 与反馈。,职务说明书的编写原则,个体归属整体原则：每个岗位职责是整体职责的一部分。 个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职责。 个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。,任职资格要点,教育背景 职场履历 专业培训 能力素养 性格潜质,专业类（研发、财务等） 经验类（如机修、销售） 专业技能
14、类（如专业技术） 管理类岗位（如部门长） 创造性工作（如分公司）,附：任职资格系列模型,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源规划与招聘 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 趋势当道绩效沟通与改善计划,一、用人原则,常见用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人,正确用人：PJO理论,PJ：Personjob fit 工作适应性 PO：PersonOrganization fit组织适应性,正确的用人
15、原则,用恰当的人 因岗聘人 用人所长，,勤者授功者授能者授,爵， 权， 薪。,用人所愿，,用人所潜。,Intel：聪明人寻找聪明人。 微软：吸引更优秀的人。 松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。,著名企业用人方略赏析,启示一：“留”与“流”的关系,留 人事管理的产物 对应工龄 企业是田地、湖泊 导致活力衰竭和模式固化,流 人力资源的时代 对应职业生涯 企业是运动场、河流 人力资源要关注的是流速、流向和流量,启示2：关于企业用人原则,企业用人原则并无绝对的对错，依赖于企业的企业价值观、 企业文化、发展战略、 行业竞争格局。,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人
16、力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源规划与招聘 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 趋势当道绩效沟通与改善计划,一个认识 绩效决不仅仅是人力资源的工作，而是整个企业运营的全部。 事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！ 人力资源的确在其中起着关键性的作用！,一、能绩考评概述,中、日、美的概念描述比较 中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。,日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价， 从而更好地培养、开发和使用员工。,美 国,对贡献进行
17、排序 评价程序、规范和方法。 潜力评价。,差异性 科学规范性前瞻性,绩效考核常犯错误,绩效考核与企业战略的实施脱节 考完就完了，或只运用于浮动工资和奖金 考核工作未与HR其他工作互动结合 考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了重点,考核的作用,为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、管理系统的进一步完善提供依据。,考核的功效,考核不是“算账” 考核不仅为“赏罚” 考核是“体检” 考核是“比较” 考核是“发现” 考核是牵引/推动,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题 2、过程考核与结果考核的关系 3、个体表现与组织环境的关系 4、短期业绩与长期绩效的关系 5、基于
18、素质考核与基于绩效考核的关系 6、对不同层级的考核要点 7、按比例考核与按标准考核的关系 8、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,结果考核与过程考核比较,结果考核 过程考核事后判断 事前计划结果评价式 过程控制式寻找错处 问题解决得失关系 全胜（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序 人力资源管理威胁性 推动性,结 论,绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。 因此，绩效考核必须上升到绩效管理！ 是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！,PLAN目标计划与方法计划 DO教育训练与作业实施 CHECK过程检核与结果检
19、核 ACTION改善与行动,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具。,可持续发展的人力资源“流动”模型,现在 未来/晋升 A完全胜任 B尚需培养 C不可接受,可持续发展的人力资源“流动”模型,9种可能及情形：AA BA CAAB BB CBAC BC CC 研讨题在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？,短期业绩与长期绩效的关系,短期 具体性、细节性： 紧紧围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期 综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面
20、考核 。,重在当期任务 月考关乎奖金和浮动工资。,重在战略目标 年考关乎升降、奖惩、去留。,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅 只关注长期考核：好高鹜远 承包制和短期任期制：竭泽而渔,基于素质与基于绩效,基于素质 是长期发展之根本 BA，CA 职业规划 管理系统 管理类岗位 难量化,基于绩效 目标、计划 AC，AB 短期业绩 经营系统 执行类岗位 易量化,体操、跳水项目,田径项目,各层级绩效要点,决策：方针。发展方向、利润增长、政策制定。 管理：职能/目标。系统运营、绩效改进、员工开发。 执行：执行力/任务。流程规范、改进、员工辅导。 操作：行为。正确的行为和方法。,按标准考核与按比例
21、考核,反映客观实情 发现和解决问题 致力于系统改进 致力于HR建设,推动竞争文化忧患意识 防止大锅饭老好人情况 以结构和制度辅助 便于操作和处理,用于:阶段考核、素质考核,用于:结果考核、业绩考核,类比：毕业考试体育达标,类比：升学考试体育比赛,绩效管理的PDCA,PLANHR DO各部门 CHECKHR辅导各部门 ACTIONHR指导各部门 总结 HR：规则制定者，辅导员和教练。 各部门：游戏执行者。,权重的运用,运用于不同考核目的的不同考核结构 招聘：教育、职涯、能力、潜质 晋升：业绩、能力、态度、潜力 奖惩：业绩、贡献、失误、勤务 培训：学习力、素养、能力、潜力,前言认识人力资源 拨云驱
22、雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源规划与招聘 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 趋势当道绩效沟通与改善计划,请思考 赛马不相马，这句话对吗?提示 先相马再赛马不是更好吗!.,一、素质测评的由来,二战期间德国率先将测评运用于军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践,研讨几个关键岗位的素质结构,*总经理 *HR经理*营销经理 *财务经理,二、素质测评的实操方法,素质测评操作误区与正确原则 关键事件测评法 心理与性格测试
23、等,我国传统测评手段,远使之以观其忠； 近使之以观其敬； 烦使之而观其能； 怵然问之而观其知； 急与之期而观其信； 委之以才而观其仁； 告之以危而观其节； 醉之以酒而观其态。,性格解析学,认知自我，洞察他人 工作与生活中的实用人际关系学 人力资源素质测评的好帮手,四种主要性格类型及主要特征,活跃富创造力 热情富感染力 好动富表现力,活泼型,力量型,迅速决断 迅速行动 获取控制力和权威,完美型,细节、分析 钻研、思考 按部就班、精益求精,和平型,擅长调解和团结 稳定、忠实 知足、维护现状,各种性格类型的深入分析,优点 弱点 反感,追求 担心 动机,讨 论,各类性格类型的人最适合和最不适合的工作分
24、别是什么？,性格测试在人力资源工作中的运用,尚未发生的：防患于未然 已经发生的：扬长避短，自觉改进 无法改进的：适时调整,各类性格对待变革的态度,讨 论,各类性格类型的人最适合和最不适合的工作分别是什么？,以性格配置员工的补充要点,性格之忌： 研 发 和平型 生 产 活泼型 销 售 完美型 人力资源 力量型 财 务 活泼型 行 政 力量型,决策者 力量型 高管者 和平型 基管者 完美型 操作者 活泼型,前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览 主体人力资源管理实务 万丈高楼 始于根基工作分析与职务说明书 运筹帷幄 慧眼识英人力资源战略与规划 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 去
25、伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 华山论剑 公平当道绩效沟通与改善计划,绩效沟通与改善计划,通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息,沟通信息,员工了解的信息,我必须从员工那里得到哪些信息？ 我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标？,经理人员得知信息,我必须从经理人员那里得到什么样的信息或资源？ 我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好得完成我们的工作目标？,绩效沟通方式,正式沟通的方式, 走动式管理 开放式办公工作间歇时的 沟通非正式的会议,非正式的沟通, 书面报告 会议 正式会谈,绩效沟通的技巧,学习爱人、尊
26、重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。 三明治的原则。 说话的温度。,案例分析,你认可哪一种绩效沟通模式为什么？,反馈的三个特征,要描述不要判断,侧重表现，而非性格,要有所特指,反馈的两种类型,积极的反馈 建设性的反馈,BEST反馈,Behavior description( 描述行为) Express consequence（表达结果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）,反馈的五个步骤,步骤1,步骤5,步骤4,步骤3,步骤2,反馈的
27、五个步骤,绩效反馈面谈中的 十项原则,（一） 建立和维护彼此之间的信任（二） 清楚地说明面谈的目的（三） 鼓励下属说话（四） 认真倾听（五） 避免对立和冲突,十项原则,（六）集中在绩效，而不是性格特征 （七） 集中于未来而非过去 （八） 优点和缺点并重 （九） 该结束时立即结束 （十） 以积极的方式结束面谈,绩效考评中常见的十大误区,像我 晕轮效应 人情压力 宽厚性误差与严厉性误差 相比错误,盲点 近期行为偏见 从众心理 趋中趋势 个人偏见/定势,如何在考评中进行技能评估,用定量方法评估硬技能 用定性方法评估软技能 技能评估与培训,表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,组织冰山,如何根据技能评估 设定员工的改善规划,三种评估结论的运用,对优秀者：要冷静对待 对满意者：要因材施教,可以升职加薪，表演 对不满意: 降薪，扣奖金，降职， 轮岗，离职；,对待成绩不佳的流程,（确定存在地问题）,（3）确定需要采取地行动并达成共识,（2）确定问题产生地原因,（5）监督并即使反馈,（4）为行动提供必要的资源,谢谢各位观看,
