1、培训课程开发 及呈现技巧,How to Design a Training Course Objective, Structure, Content, & Present Skills,刘向明,课程收益,本次培训将帮助您： 全面了解培训体系中的课程 了解成年人的学习特征 制作符合成人思维的培训讲义 了解培训讲义的常规结构 能按常规结构开发课程内容 了解培训讲义的制作流程,目录,第一章 系统篇：培训体系的构成 第二章 知识篇：成年人学习特征 第三章 结构篇：培训讲义的结构 第四章 内容篇：培训讲义的内容 第五章 展示篇：现场气氛的营造,第一章 系统篇,培训体系中的课程单元,培训目标,工作态度 价
2、值取向 工作知识 工作技能 多样技能 团队精神 内部沟通 合作方式 管理知识 领导技能,一致性 观念、价值观的一致性 基础知识的一致性 通用技能的一致性 管理知识的一致性 领导技能的一致性 有效性 知识、技能、能力的有效性 自发性 人际协作的自发性 跨部门协作的自发性,课程体系,管理知识,领导技能,基础知识,通用技能,岗位知识,岗位技能,课程体系,新员工入职培训,管理课程的立体结构,第二章 知识篇,成年人的学习特征,元认知,Meta-cognition cognition about cognition, or awareness of the process of learning, is
3、a critical ingredient to successful learning. 关于认知的认知，对自我学习过程的理解、管理和控制。 意义：为什么要学 方法：怎样学习 计划：学习的过程,知识迁移理论,波迪(Birdi) Theory of Knowledge Transference 一种学习对另一种学习的影响 Metacognition: awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning. 顺向迁移：先前的学习影响后继的学习 逆向迁移：后继的学习对先前学习的影响
4、 水平迁移：把所学知识推广类似的情境中授人以渔，思维方式、行为方式的转变,成年人的学习特征,渐进性 意义，学习的自我意义 方法，经历认可的方法 计划，有意义、有方法之后，才会有计划 排斥性 推理模式有：象征性、关联性、逻辑性 高层推理模式不能接受低层推理模式 发展性 低层推理模式可以接受高层推理模式 平等性 开放性,社会特点 成人扮演多重角色 常感时间不够用 多重需要造成多重学习目标 角色常改变，压力大 不断学习以胜任新角色 对时间的看法 青少年：积累，延后使用 成人：剩余，立即使用 重视教材内容与现实生活的联接 鼓励活到老，学到老,成年人的学习特征,面子问题 对事物已形成看法 常常维护自己的
5、价值观与看法 固有看法受到挑战时，感到人身受到攻击 尊重、接纳地对待合理观点 有技巧地引导接受新观点,成年的人学习特征,个人因素 身心的变化 精神体力不足 缺乏信心 学习的动机 目标导向：利用学习以达到其它目标(如知识优势，专业发展等) 活动导向：以参加学习活动为目的(建立社会关系等) 学习导向：为学习而学习(对认知产生兴趣 ) 动机多元化，但常以学习为主,影响成年人的学习因素,学习的经验 以往愉快/不愉快的学习经验 情境因素 缺少资源(金钱或时间) 工作负担 亲友反对 制度因素 学习规章过严 手续繁琐 学习时间过长,影响成年人的学习因素,培训原则,目的性：了解学员的需求 谁是学员，背景、经验
6、 应该学什么 访谈、样本、打听 自主性 想学什么，内容的确定 成人在生活中决定大多数事项 把学员当做学习活动的主人 讲师应“建议”而非“决定 ” 学员能做的事，不要帮他们做 学员可以决定的事，不要帮他们决定,培训原则(续),参与感 团队规模：5-7人，和谁一起学，被关注 学习形式：个人+团队 安全感 课程内容：符合学员的程度 学习气氛：友好、尊重、肯定 学习过程：由简入繁、由易到难 学习活动 ：开放、互动 对象关系：平等(成年人与成年人),创造一个学习的氛围(Create a Learning Climate) 舒适有利的物理环境及心理环境 激起学习的愿望(Create Desire) 说明必
7、须学习的理由 引起学习的兴趣 解释(Explain) 对关键部分的详细解释,培训六步法,示范 (Demonstration) 您尽可能将所教的技能/过程加以解释 以实例说明抽象的概念 提供练习时间 (Provide Time for Practice) 让学员有时间以练习/运用所学到的A.S.K. 在课堂上和工作上都要提供 提供反馈(Provide Feedback) 对学员的学习进展提供反馈 在课堂上或工作上加以辅导(Coaching),培训六步法(续),座位安排,教室形最正式，然后依次是 鱼骨座、U形、V形、咖啡座 越正式学员越压抑 培训师的感染力、幽默感 越开放学员越随意 培训师的互动能
8、力、控场能力 计划授课：教室形、鱼骨座 案例研究：咖啡座、鱼骨座 小型讲座：U形、V形、鱼骨座 角色扮演：咖啡座、V形、鱼骨座 小组任务：咖啡座、鱼骨座,万能型：鱼骨座,第三章 结构篇,如何规范培训讲义的结构,课程的结构,规范的格式，套路 格式和套路的目的：复制 开头 内容 结尾 课程的结构应该类似教科书的结构开头： 第一页，课程名称 第二页，课程收益 第三页，课程目录,一 开头,第一页，课程名称 内部培训课程的两种名称 综合名称，例如：培训课程开发 结构名称，例如：结构、内容与呈现技巧 双语名称，例如 综合名称：Curriculum Development 结构名称：Structure, C
9、ontent, & Present Skills,课程名称,对外培训课程的两种名称 商品名称：卓越领导力 学科名称：领导力的原理、实践与领导技能 商品名称，吸引注意力、便于记忆、突出重点 学科名称，突出差异性、消除歧义、突出结构 商品名称：高效执行力 学科名称：组织文化、结构、流程与个人效能 学科名称：员工激励、绩效管理、技能开发 学科名称：团队管理、目标管理、流程管理,课程名称,可以没有商品名 不能没有学术名 脑白金，美乐托宁水溶剂 例如：情景领导力 阳光心态职场压力调节与管理 远大前程新员工入职与角色转化 完美沟通协调沟通的效率与感受 金牌主管团队管理及团队领导力 十项全能职业经理人的十项
10、技能,课程名称,常见的错误 只有综合名，或只有商品名 例如：黄金酒，五粮液集团生产的黄金酒 形成的结果 结构不清，课程不能模块化 逻辑不清，课程不能系统化 孤岛效应，课程不能社会化无法标准化,课程内容,例如 创新管理，包括 创新思维，创新思维的工具 流程再造，流程再造的方法 精益管理，精益管理的步骤 持续改进，持续改进的基础,小组讨论,如何进一步定义下列课程内容 管理学原理 执行力 领导科学与领导艺术 战略管理 员工激励 如何为课程选择综合名称和商品名称,第2页,培训目的：为什么要做这次培训 课程收益：本次培训后，学员有哪些收益 常规收益 统一认识 丰富知识 提高技能最终的目的：能力提升、绩效
11、改进,课程收益,能力提升 能力=描述性知识+程序性知识 描述性知识：系统、逻辑、定义 程序性知识：方法、工具、流程 第二页（课程收益）可以明确 学员需要掌握哪些知识 学员需要掌握哪些技能 学员需要使用哪些工具 如何评价学员的能力，如何评价学员绩效,小组讨论,管理学原则 学员应该是什么人？ 课程收益是什么？ 执行力 学员应该是什么人？ 课程收益是什么？ 领导科学和领导艺术 学员？收益？,第3页,课程目录，例如 第一章 结构篇：如何规范培训课程的结构 第二章 内容篇：如何设计培训课程的内容 第三章 展示篇：如何营造积极的现场气氛目录是培训内容的构成，相对学科名称和结构名称而言，可以进一步细分课程内
12、容,例如,管理学原理 第一章 原理篇：管理理论的演化 第二章 目的篇：管理的效果与效率 第三章 资源篇：管理的对象 第四章 职能篇：管理的活动 第五章 组织篇：组织结构与管理 第六章 文化篇：企业文化与管理 第七章 创新篇：管理的现状与创新,二 内容章节,每一章的开篇 吸引注意力，可以引用名人名言、公司理念等 例如：格物、知致、诚意概念定义，名词解释，例如 课程结构：规范的格式、套路 陈述：为什么要有格式？为什么要学套路？,示例,管理学原理 金鱼对水的认识并不比人知道得更多。 爱因斯坦 问题不可能在相同的认知水平下得到解决。 爱因斯坦如何提高问题解决能力？提高对管理的认识 什么是管理呢？,示例
13、（续）,定义 通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。 陈述 管理是过程 衡量管理的标准是效果和效率 管理的对象是组织资源 管理的职能或活动是计划、组织、领导、控制,示例（续）,章节 管理的两个过程，目标分解和成果合并。通过三个层次完成：决策、执行和操作 管理的目标效果和效率，效果是客户对产品和服务的依赖程度，效率是投入和产出比例 效果中心包括研发和营销 效率中心包括生产、运营、财务、质量、人事等 管理的对象是组织资源 市场资源（客户需求）、人力资源、资金资源等,示例（续）,陈述 什么是决策：把长期使命转化为短期目标 和谐社会，调整经济经构 什么是执行：把
14、短期目标转化为工作流程 如何调整？家电下乡、以旧换新 什么是操作：把工作流程转化为工作行为 家电下乡企业招标，财政补贴,章节总结,每个章节内容回顾 第一页：名称（两种名称） 第二页：课程收益 第三页：课程目录 章节 开篇，如何吸引眼球：名人名言、公司理念 规范，如何统一认识：学科定义、名词解释 陈述，如何增强感受：情景描述、内部案例 总结，如何加深印象：要点回顾、概念升华,总结示例,管理学原则第一章 第一节 管理的概述 管理的12345 一个使命：满足顾客需求 两个过程：目标分解、成果合并 三个层次：决策、执行、操作 四种活动：计划、组织、领导、控制 五种理论：普同、系统、权变、博奕、人性 终
15、极资源：品牌（顾客的购买习惯）,三 PPT页面,前后呼应 每页的标题，符合章节结构，前后相关 例如： 一开头，二内容章节，三PPT页面，四结尾采用统一的模板，logo 专业类的模板，轻松的讲授风格 轻松的模板，专业的讲授风格,PPT页面制作,字体：楷体、宋体、黑体 不要超过三种体 不要用花哨的字体 英文用Arial, Arial Narrow, Times New Roman字号： 最大36号，最小20号 听众人数越多，字号越大,PPT页面制作,板书 提醒，关键词提醒自己，不要照着PPT念 换行，不要有长的段落 要点，每页不宜过多，3-5个即可 层次，两个逻辑层面，最多三个 语言 正式，或与讲
16、授语言互补 短语，不用写成一句话 例如：如何制作PPT，PPT制作 如何建设高效率的培训体系，高效培训体系建设,PPT制作,图表 流程图(专业) 卡通图(轻松) 素材库，购买，并建立自己的素材库 动画 能不用尽量不用 与讲授风格互补 整体原则 听众立场、风格互补 宜多不宜少(计算一下每小时几页),四 结尾,常用三页结尾 第一页 回顾，课程要点回顾 第二页 作业，课后思维参与 第三页 礼貌表达：谢谢大家 互动提示：欢迎提问 课后阅读：推荐阅读资料,结尾（例）,本次培训内容回顾 管理的12345 管理的两种产品：顾客价值、组织效能 管理产品的存在形式：品牌、企业文化 管理的三个基点：市场、资源、逻
17、辑课后练习 请分别举例说明管理理论的五种类型,THANK YOU 谢谢大家,结尾（例）,建议阅读书目： 管理学：技能与应用 莱莉斯W鲁 北京大学出版社 管理学 斯蒂芬罗宾斯等著 人民大学出版社 领导学 理查德哈格斯等著 清华大学出版社 管理沟通 查尔斯E贝克著 人民大学出版社,五 讲义以外的资料,课程大纲 World文本，审查、发通知 开场白 事先准备，精心设计 案例故事 经典故事，如何编入讲义当中 活动设计 讨论的题目、人员分组、游戏,六 讲义范例,执行力 开篇：执行力就是竞争力 定义；主动制定有意义的目标，并积极实现目标的能力。 章节 组织层面的执行力 职能层面的执行力 个人层面的执行力,
18、课程设计,对象 对高层：组织层面的执行力 对中层：职能层面的执行力 对基层：个人层面的执行力 内容 高层：使命、章程、文化、结构、商业模式 中层：目标分解、流程、冲突处理 基层：目标表述、程序、动机、技能、工具,培训师,对高层：外部专家 对中层：内外结合 对基层：内部为主 课程内容 对高层：与时俱进 对中层：相对稳定、及时调整 对基层：基本稳定、持续改进,讲义范例2,领导力 开篇：没有不合格的士兵，只有不称职的将军。 拿破仑 定义： 领导Leading：向追随者提供动机的过程。 领导力Leadership：领导者、追随者和情景之间的互动、共变关系。,章节,战略领导力 机会识别、变革发动、结构调
19、整、文化塑造 职能领导力 路径分析、资源分析、资源转换、系统协作 团队领导力 目标定义、目标分解、人员分工、氛围营造 个人领导魅力 精神能力、思维能力、心理能力、人际能力,第四章 内容篇,如何设计培训讲义的内容,培训内容,易知简从 易知则有亲，简从则有功，有亲则可久，有功则可大。 课程选题 综合素质：心理能力、通用能力 职业素质：工作能力、协作能力 管理素质：领导技能、管理技能 专业素质：专业技能、专业知识,领导技能,人际领导力 针对下属情绪：情绪调节、动机激励、激情唤醒 针对下属绩效：绩效评价、绩效反馈、绩效诊断 针对下属技能：技能指导、能力开发、行为纠正 团队领导力 成员归化、氛围营造、团
20、队维护 战略领导力 机会识别、结构调整、文化塑造、变革发动 核心技能：沟通,第一节,人际领导力,FORCE五步绩效面谈,FORCE 绩效反馈 Feedback 目标分解 Objective 反向分析 Reverse 行动计划 Checklist 动机激励 Encouraging,FORCE五步绩效面谈,绩效反馈 不拿下属的业绩与其他下属进行比较 能力预期与结果的反差 外部归因假设 目标分解 任务分解：大目标由哪些小目标组成 时间分解：不同时间段的任务目标 资源分解：完成任务需要哪些资源,绩效面谈流程,事先准备，头脑演习 双方呈90度坐下、座位一样高 两人的视线集中在评价表上 自我评价：请对方评
21、价自己 绩效反馈：你对成果的评价 结果比对：两个评价的差异 原因分析：讲解你的评价过程 三明治技巧：让对方接受评价，并积极预期,反向分析：以终为始，引导下级分析 行动计划：协助下级制定 动机激励：积极互动、积极预期、情绪引导 进展跟踪：面谈以后根据行动计划跟踪进展应该让被评价者感觉到 受到鼓励，愿意去做得更好 得到指导，能够去做得更好,三明治技巧,多数人知道自己好的方面后，更乐于接受批评 美国文化，三明治 Sam，最近进步很快，现场管理得很好；不过你今天的处理方式违反了公司规定。相信你以后不会再这样处理，而且你一定会成为现场管理的专家。 Hans，你今天的处理方式违反规定，口头警告一次。德国文
22、化，直接 长野，你最近进步很快，不过还有问题，好好想想。日本文化：自省 大明，你今天的处理方式违反了公司的规定，当然，我也有错，应该早一点提醒你。中国文化：批评与自我批评,ABC陈述,引起误解的表达方式：直接说自己的感受 你今天的表现太让我失望了ABC陈述 A：对方的具体行为 B：该行为的影响 C：建设性建议和自己的期望 正确的表达： A：今天与客户会谈时你三次打断了小张的发言 B：你这么做让客户觉得我们内部不统一 C：希望以后你不要再打断同事的发言,改成ABC句型,你把机密文件放在会议室里，太让我失望了 你来得这么晚，让我很郁闷。 你得奖了，我很高兴。 你嗓门那么大，吓死人了。 今天在会议上
23、大家都不说话，让我很失望 看到大家都在忙，很高兴 很气愤，他说我们只是机会好而已 我很伤心，因为你答应过的事没做到 这个月的任务又没完成，我被你们给气死了,CAIRO五步纪律面谈,事实确认Conforming 影响传达Affection 情绪识别Identifying 预期变化Reform 奖罚提议Offering,1 Conforming事实确认,以中立的态度描述你希望改变的行为或情景 明确目前行为和希望行为之间的差异 避免一切针对个人价值的判断 “你”字不能先出来，例如：根据记录，统计数据表明 不评价对方的态度，只说事实 让对方表示对事实的同意（至少默认）如果对方不接受事实，中止面谈去了解
24、事实,2 Affection影响传达,说出你自己和其他人对情景的感受 说出你对行为和情景的感受 探寻不合意行为或情景的原因 在必要之处表现同情心 保持人与人之间的关系，不是公司或管理层,3 Identifying情绪识别,确信对方的情绪与自己的一致 对不合意行为表示遗憾，甚至愤怒 讨论对方的感受/情绪 当对方表示懊悔时，进入下一阶段 如果情绪上不一致，就不进入下一阶段 反复唠叨：是的，这是我感到气愤的原因 冷处理：你在这好好反省一下 看来你真的感到不安了,4 Reform预期变化,要求一个具体可行的转变 具体的变化 与行为相关的 有时间期限的 共情，给出理由 友好的谈话方式、坚决的语调在对方做
25、出反应之前进入下一阶段,5 Offer奖罚提议,葫萝卜，奖励 如果改变，会发生什么 提供一份回报，不管多少 如果有改变，你会做什么 指明改变的好处 强调改变在人际关系上的好处 该行为对公司的益处 大棒，惩罚 说明不改的后果(对你、对别人、对他、对公司) 清晰、明确、大胆,CAIRO递进技巧,C到A：在对事实达成共识前不表达感受 A到I：在表达感受之后识别情绪 I到R：在发现对方情绪变化之前，不提要求 R到O 在要求和提议之间不要停顿 如果有停顿，你可能在你希望的结果上与对方发生争执，让对方觉得这是要以讨价还价的。如果不停顿，争执会发生在奖励和惩罚上，这是可以商量的。,结束面谈,一旦就转变的奖惩
26、达成“契约”，面谈就结束 再次确认彼此的协议，并回顾日期 微笑、握手、闭嘴! 书面会谈纪要 存档 复制一份给对方,PRODA表扬,Public Recognition of Detailed Activity 行为描述表扬 如果表扬基于评价、观念、概念 被表扬人的行为方式不能固化 其他人没有行为改进的标杆 表扬应该基于 可描述、可理解、可学习、可模仿、可改进的行为 每次公开表扬都是一次全员培训,ECLAT五种激励方式,努力、绩效提高、满意,ARROW五步启发面谈,Accepting整体接收 Reflecting镜像反射 对方陈述之后，把你听后的感想反馈回去 模仿对方的姿势和语速，营造坦率的氛围
27、 注意：这一阶段，不提建议，只做反馈 Reframing认知重构 把对方的信息放入另一情景或框架中 抱怨：老板总是冤枉我，重构：说明老板更信任你 Opportunity机会识别 所抱怨情景背后的机会 经常被冤枉，情结脱敏 Win/win双赢思维,互动式倾听技巧,镜像反射 目光接触 姿势模仿 语气一致 适度反馈 点头、语气词 价值发现 要点复述,互动式倾听,目光接触 倾听时注视对方：75%的时间 双方的目光交汇：30%的时间 模仿对方的身体姿势和讲话语速 经常变换措辞 我听你的意思是 如果我没有理解错的话 换句话说，你,鼓励对方说话时 嗯哼(点一下头)、是吗？(开心) 这很有意思，然后呢(好奇)
28、 价值发理，把自己的感受反馈给对方 对过程：很高兴我们能开诚布公地谈这个问题 对内容：我非常赞同你对这件事的看法 使信息更加明确 推测性问题：我猜你当时的想法是 要点复述 您刚才说的大概有三点，您看对不对,倾听中应纠正的习惯,目光(80%时间注视对方) 对方说话时不看对方、自己说话时不看对方 眼睛对着对方，但焦点模糊 表情(互动) 无表情 与对方的表情相反、表情与内容不一致 过程 反馈过少，或过于频繁 占据了大部分的沟通时间,内容 对方说话时，点评对方说话内容之外的表现 把话题引到自己感兴趣的方向上 对方说完之后，用脑筋急转弯的方式回答 感受 变相贬低对方，例如对方说：“下个月我去法国”，则说
29、：“哦，我前年过去了，没意思。” 对方有一个好点子时，说自己早就想到了 用“很好，但是”来否定对方 对方说完之后，用权威的口吻总结一遍,下行沟通技巧,KISS指令：指示清晰、简单易懂 慢热原则：多听少说、听完再说 全面强化：表扬对人，批评对事 自尊培养：公开表扬、私下批评 正向引导：面向未来、积极预期 互补原则：表扬行为、奖励结果 能力开发：有效授权、鼓励创意 责任表述：下级建议、上级决策 角色清晰：态度亲和、立场坚定,第二节,团队领导力,任务管理能力 提出明确的目标 制订实现目标的计划 组织必要的资源 分配职责、明确分工 督促队员各司其职 提供或争取专业支持 及时提醒目标的存在 对表现做出及
30、时评价 调节流程和步骤,团队维持能力 描绘共同的目标 营造友好的气氛 促进队员之间的交流 促进队员之间的合作 维护少数派的利益 内部纠纷调解 处罚影响团结的队员 尊重每个人的意见 照顾每个人的情绪,团队领导力,小组练习,巴别塔 每组推选一名组长 讨论五分钟，组长激励成员参与讨论 组长为每个成员分工 讨论结束后组长不能动手，成员不能说话 组长激励成员 组长提醒目标的存在 分享成果(或承担责任),组长发言,仪式：激情共享的团队仪式 总结：总结小组成绩 归因：说明成功/失败的原因 感谢：感谢每位成员的贡献 表扬：描述优秀成员的具体行为 展望：对团队未来表现的积极预期,按可交付成果分解,例,小组训练,
31、七天之后举行新产品推介酒会 鱼骨图 定义成功酒会 目标分解 制定工作计划 甘特图 明确工作进度 明确各项进度的负责人 确定行动方案,第三节,战略领导力,战略领导力,机会识别、结构调整、文化塑造、变革发动组织结构的类型 层级组织：下级只有一个上级(金字塔组织) 儒教组织：下级对所有的上级负责 矩阵组织：下级有实线上级和虚线上级,文化升华及固化,10-foot Rule 8-tooth Attitude Up-and-down faces Right angle discuss Paper point talking 3-minute address 1-paper summary KISS、AB
32、C、PROBA,Customer service顾客服务 No cry baby 自主决策 Bossed by target忠于目标 Sundown rule日落原则 Open-door policy门户开放 Coaching on-site现场指导 Grass root meeting草根会议,如何利用辅助资料,学科教材：学习教材的结构和学科定义 畅销书籍：利用畅销书中的热点的概念 其他讲义：为我所用，把他人的内容融入自己的结构 案例故事：内外结合，经典案例、内部故事 个人体验：工作情景、工作经历 互联网：定义搜索、来源追溯、名人名言、照片图像,阅读习惯,直接到网上下载 到书店买一两本相关教
33、材，通读一遍 按教材的目录编写章节 摘录名词解释和案例 相关的杂志 找案例故事 看相关知识的最新进展,第五章 展示篇,如何营造积极的现场气氛,现场气氛,积极的输入才会有积极的输出 记忆长度与情绪强度呈正比 知识渗透与情绪强调呈反比 正式 讲师着装正式 正式通知 轻松 座位 授课风格,呈现技巧,微笑上台，合理站位 含笑巡视全场510秒 沉默，等全场安静下来 主题说明 自我介绍 破冰，兴趣吸引注：不要宣布纪律、不要喊“请安静” 相互配合,自我介绍(3分钟之内) 兴趣吸引 引用：子曰，杜拉克曾经说过 提问：大家知道哪个地方最先用白银做货币吗 惊奇：其实比尔盖茨从来就不是世界首富 奇闻：在来的路上，看
34、见一群人在街上倒立着走 故事：从前有座山 笑话：不想做厨师的裁缝不是好司机 控场能力要求依次加大,开场白,视线,目光不游移 不斜眼看人、不转眼球看人 照顾场内所有地方如果觉得有压力 有积极互动的地方多停留 不看人的眼睛,目光交流,应该 开口讲话时看着一个听众，要看眼睛 讲完一句话再换一个听众 在将目光转向下一个听众前，停顿一下并换完气,不要 扫视所有听众 看天花板、地板、墙壁 作思考状 听众人数多时试图看每一张听众的脸 总看一个人，或少数几个人,动作,双手紧握：焦虑、克制 摸鼻子：疑惑 双臂抱拢/翘腿：不接受、不服气 双手向外摊开：开放、真诚、安全、和好如初 不要 来回走动 插口袋 抖腿 手撑
35、讲台、靠讲台,副语言能力,语速中偏快、音量中偏大 表达有条理 第一、第二、第三 首先、其次、然后 突出重点 重复关键词 停顿、加速，语速变化 手势变化 词汇：正式稍偏随意,引导技巧,如何抓住学员的注意力 反问，沉默30秒 思维转换：45-60分钟休息一次培训授课的510原则 感性对象：5分钟一次情绪互动 理性对象：10分钟一次情绪互动,培训中的互动技巧,提问 讨论，学员发言与观点分享 小组游戏，代表发言 角色扮演，体验分享 点评 Q&A 这是个很好的问题 您当时是怎么处理的 这个问题很关键，大家有什么意见,谢谢大家,课后练习 为自己的选题编写课程大纲，内容包括 培训对象 培训收益 课程目录 内容大纲 培训时间 （课时，建议开始短一点，例如3课时）,
