1、绩效目标与绩效管理,徐斌 博士,什么是绩效目标,绩效目标是什么？1)希望达到的未来状态,即指你想要完成的事。2)3),为什么不愿意设定绩效目标呢,第一， 不了解绩效目标的重要性。 第二， 不知道如何设定绩效目标。第三， 因为害怕被别人拒绝。第四， 害怕自己会失败。,绩效目标的重要性,1、哈佛的调查2、绩效目标的作用,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于绩效目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的绩效目标,有清晰但短期 的绩效目标,有较模糊绩效目标,无绩效目标,二十五年后：,25年来几乎
2、都不曾更改过自己的人生绩效目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了。,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期绩效目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的。,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的。,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在。,案例分析,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此
3、之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她。但她朝加州海岸望去，除了。什么也没看不到。,案例分析,“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。“ 令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到绩效目标。查德威克
4、小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见绩效目标，才能。,绩效目标的作用,给人的行为设定明确的方向。使自己知道什么是最重要的事情。正面检讨每一个行为的效率。能预先看到结果，稳定心情。,19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己绩效目标前进的人，整个世界都为他。！”,如何设置绩效目标,绩效目标的选取明确设立绩效目标的目的绩效目标的要求设立绩效目标的误区,绩效目标的选取,工作绩效目标,明确设立绩效目标的目的,为什么要达到这个绩效目标这个绩效目标是不是必须的,为什么要达到这个绩效目标,目的与绩效目标的区别 绩效目标：将来完成事情的标准，既做
5、什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做 行为研究结论表明，人不会持续不断地做。,案例,如何挣到大钱 每个人都想赚大钱，但有人不知道自己为何要赚大钱，一段时间后，当他遇到瓶颈时，他就会自我宽慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多钱干吗美国人与渔夫的对话,这个绩效目标是必须的吗,评估你的绩效目标，对每一个绩效目标扪心自问： (1)这真是我的绩效目标吗？(2)对其相关者公平吗？是否损人利己？(3)它与其他绩效目标有矛盾和冲突吗？(4)是否乐意全身心的投入？(5)能否想象达到这个绩效目标的情景？,目标评估法,在工作中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做
6、出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确选择我工具,重点,目标设定依据 目标举例 岗位说明书要件 设定目标的公式 KRA与KPI 关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图 关键绩效指标与目标管理进行程序 部门绩效指标样本内容 问题与讨论,管理层次划分与各目标间的关系,董事会,最高 主持人,事业部及 部门领导,单位领导,单位领导,组织大目标,各事业部及 各部门目标,各级 单位目标,各级 单位目标,技 术 市 场 政 府 社 会,工厂及设备 人力资源 资 金 方 法,策略规划,行动计划,行动计划,目标设定依据,组织/部门年度目标个人岗位说明书未完成的目标特定
7、问题的改善跨部门与部门内的项目个人发展意愿,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2003年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25% 下一会计年度中， 税后利益不低于6% 某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少 80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,岗位说明书要件,1.本职位原设立的工作目标 2.该职位在组织图的位置 3.主要职掌及职能（按重要性排序填写） 4.主要职掌工作目标及绩效指标 5.内、外部业务接触范围 6.责任范围 7.工作自主程度 8.对成果的影响 9.职位资格(最低工作条件) 10.专业知识、技术与证照 11.其它相关条件,KRA &
8、KPI,KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators,关键业绩指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标。 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA 与 KPI,总目标 KPI,部门目标 KPI,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职掌,KPI目标与绩效管理流程(续),主管+员工：,什么是一个有效果的绩效目标（KPI BSC）,明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相适的（Rel
9、evance）时间性（Timeliness） 绩效与发展目标,KPI目标的有效性测试,评判单个目标的有效性以及整个目标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个目标的特性测试、平衡测试、目标相互关系测试。每个目标或一组目标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一步骤，而目标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡和一致的有效绩效目标体系。,公司目标与绩效管理流程,主管员工人力资源部,绩效目标与 vs 发展目标(续),目标今天到期,为什么要制订发展目标？,发展目标帮助您 发展技能和能力 为将来的工作做准备 提高技能和能力以满足公司的需要 发展是员工和主管的共同责任！,绩效目标的分解
10、,1。分解 将大绩效目标分解成若干个小绩效目标，再将每个小绩效目标分解成若干个更小的绩效目标，一直分解下去，直到,大目标,小,更小,即时,生涯规划系统的剥洋葱图,总体绩效目标 （ 人生核心轴）,终极绩效目标 （人生真谛）,长期绩效目标 （ 5-10年）,中期绩效目标 （ 2-3年）,短期绩效目标 （ 5-1年）,0,.,近期绩效目标 （ 月、周、日、即时等）,2.分支法,树干代表每一根树枝代表叶子代表,绩效目标分解的原则,小绩效是大绩效目标的条件 大绩效目标是小绩效目标的 小绩效目标的实现之和，一定是,多分支的画法,1。写下一个大目标 2。写出实现该绩效目标所有的必要条件及充分条件 3。写出实
11、现每个小绩效目标所需的必要条件及充分条件. 4。如此类推 5。检查多杈树分解是否充分.,绩效目标可行性评估,在绩效目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的绩效目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的绩效目标呢？“ 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个绩效目标？“他说：“只要我努力，就一定能达成。“ “我们来看看，你要为自己的绩效目标做出多大的努力： 根据. 一年： 一个月： 一天： 老师接着问他 这时老师又问他： 他说： 计划,避免订立
12、目标时陷入误区,将没有量化、没有时间限制的想法当成是绩效目标依据自已现有的能力确定绩效目标；,小组讨论与回顾,李先生,现在是一个办公室的职员,职责是,请用法帮他设计一个成功的绩效目标,不够的条件请自已补充,您如何设定自己的目标？,明确绩效的关键点,时间安排？,市场份额？,准确预测？,降低成本？,开发新的 服务品种？,练习,写下自己2004年的绩效目标和发展目标,目标设置 - 例子,问题解答,第二部分 绩效目标与计划,什么是计划 计划的种类 计划的特性 制订计划的步骤,计划与目标的设定,设定个人 发展目标,评审,反馈,评估,改进，发展，调配,薪酬决定,目标与绩效管理循环,公司目标与目标制定管理计
13、划,第一步 沟通,第二步 计划,第三步 会谈,第四步 行动计划,第五步 归档,第六步 评审,计划的特点,1预见性和可行性。2指导性和可变性。,预见性和可行性,。制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，绩效目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。,案例分析,MOTOROLA,指导性和可变性,制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的
14、方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。,精神胜利法牛仔大王李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇: 当年他像许多年轻人一样，带着发财的梦想前往西部淘金. 一天,他发现有一条大河挡住了他前往西部的路,苦等数日，被阻隔的行人越来越多，但都无法过河。于是陆续有人转往上游、下游，绕道而行;也有人打道回府，更多的则是怨声一片。而心情慢慢平静下来的李维斯,面对河水,想起了曾有人传
15、授给自己的一个思考制胜的法宝，“精神胜利法”-那是一段话：太好了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。 于是他非常兴奋地不断重复着对自己大声说：太好了，大河居然挡住了我的去路，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有因果，必有助于我。,果然，随后他真的有了一个绝妙的创业主意.慢慢地他开始再次调整,案例分析,这案例与绩效目标与计划有何关系 如他设立的绩效目标是一定要找到黄金,那结果又如何,英国谚语: 计划写在沙滩上,绩效目标刻在石头上,计划的步骤,(1)收集情报,分析现状 (2)确定前提。 (3) 选择评价各种方法。(4)结合方法,对绩效
16、目标具体化。(5) 形成书面文稿(6) 确认计划,收集情报,分析现状,人机料法环,确定前提,前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。,评价选择执行的方法,按照前提和绩效目标来权衡各种因素，以此对各方法进行评价。 选择执行的方法。,具体化,形象化 数字化,制订计划,具体明确 让部属共同参与 从执行者的立场考虑 确认工作程序将计划实行时间列出时间表,5. 确定计划,是否符合绩效目标的目的与方针 正确性、经济性、迅速性及安全性 相关者能否配合 时机是否合适,问题解答,通过有效的反馈与辅导提高绩效
17、,反馈与辅导的定义,定义反馈,尽快让下属知道他们做得怎样,反馈的类型,正面的 认可优良的绩效 具体的，及时的，注重结果的 负面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落 纠正性的 以建设性的方式提供信息或作出评估,反馈与辅导,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反馈,反馈的障碍,反馈的障碍是什么?,接收反馈者可能的反应,是一个持续不断地挖掘员工、使其最优化并协助员工达到目标的过程,辅导的定义,辅导程序的五个步骤,定好基调,就现状达成一致,探索可能性,达成行动计划,跟踪并肯定成绩,1,2,3,4,5,辅导员的资格,技术专长 知识 经验 信誉 威望,花时间进行反馈与辅导,“尽管有效的经理只花一小部分时间用于收集绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响” “那么，他们花多长时间用于反馈与辅导呢？平均每天14分钟，这并非指比低效经理多花14分钟。而是共用14分钟 。”,问题解答,
