1、销售团队建设培训主讲师：林俞丞课程背景：研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2、研发的 KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工）？8、为什么建立了研发项目
2、管理流程，但是团队运作仍然效率很低？9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？10、研发团队游戏规则如何创建？11、绩效面谈及沟通如何做？本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 培训收益：1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法4、掌握研发中高层管理
3、者述职管理的制度、方法和操作技巧5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的 KPI 指标，从源头理清研发的价值链6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施9、分享讲师 20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例） ，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 课程内容：一、队及绩效管理概述1. 研发人员具有哪些特点？a) 逻辑思维能力强b) 独立贡献者居多c) 技术导向性明显d) 流动意向明显e) 2. 研发的团队有哪些？PAC、
4、PMT、PDT 等3. 高绩效研发团队的特征a) 明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b) 相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c) 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d) 沟通良好（如何才能有效的沟通）e) 分工与授权（在具体工作中如何操作）f) 合理的激励（没有足够的条件怎么办）g) 合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）h) 融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4. 确定研发团队游戏规则的方法：a) 亚斯兰现象b) 破窗理论c) 蛇蛙原理d) 火炉法则e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误5. 创建团队文化a) 工程商
5、人b) 避免盲目创新6. 案例研讨二、 找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格1. 研发人员胜任力素质模型的创建a) 研发人员的常规素质要求b) 18 种素质的定义c) 研发胜任力素质模型的创建方法* 调查问卷法* BEI 访谈法：某咨询项目的 BEI 创建过程演示d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？* 演示：研发人员的结构化面试试题库e) 如何培养研发人员的胜任力素质？* 业绩评估* 关键事件* 案例的总结* 知识库的建设* 研发文化的建设* 2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格a) 研发人员晋升通道图* 管理系列* 技术系列* 技术管理系列，如 QAb) 任职资格
6、和开发流程的关系c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程三、 研发中高层领导：述职管理1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3. 研发中高层领导述职管理的误区a) 述职会成为故事会b) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行c) 没有述职评议的标准4. 研发高层领导述职管理的原则5. 研发高层述职管理的模型6. 研发高层述职管理的内容a) 述职报告的构成及关键内容b) 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7. 研发高层述职管理的操作a) 操作的流程b) 述职评议的过程8. 研发
7、中高层领导的任职资格管理a) 任职资格标准b) 任职资格中如何关注行为规范c) 任职资格如何进行评议9. 实例讲解：a) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析四、 研发中层和团队：基于价值链的研发 KPI 指标设计1. 业界公司 KPI 指标制定过程中的误区2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的 KPI 指标3. 研发体系 KPI 指标制定的原则4. 研发体系 KPI 制定的方法a) 平衡计分卡的方法b) 鱼骨图的方法5. 设定研发 KPI 需要考虑哪些因素（I、T 、Q 、C、S ）6. 研发体系的 KPI 指标库a) 产品线的 KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经
8、理）b) 资源线的 KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA）c) 职能管理部门的 KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理）7. 研发体系 KPI 的应用8. 研发绩效的量化管理a) 研发绩效量化管理中存在的问题b) 研发绩效量化管理的原则c) 量化不了结果的 KPI 指标怎么办？d) 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9. 实例讲解：a) 某案例公司的研发体系 KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例）b) 某案例公司 KPI 指标量化管理的经验数据过程能力基线 PCB五、 研发基层员工：研发绩效的目标管理1. 研发绩效目标迷茫的原因分析2. 研发绩效目标的
9、分层体系a) 研发高层的绩效目标b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3. 研发绩效目标的来源a) 职位说明书b) 项目团队的终极目标c) 资源部门d) 个人发展和成长4. 研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺 PBCa) 赢的承诺（WINNING）b) 执行承诺（EXECUTION）c) 团队承诺（TEAMWORK ）5. 采用个人绩效承诺 PBC 方式的优点分析6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺 PBC7. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9. 实例讲解：a) 某案例公司的个人绩效承诺 PBC 模板分析b) 某案例公司的个人改进
10、计划 PIP 模板分析六、 研发团队中不同类型的人如何管理1. 研发人员工作太忙怎么辅导？2. 研发管理人员太忙怎么辅导？3. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理a) 指挥倾向型b) 关系倾向型c) 思考倾向型d) 听命行事型4. 实例讲解：a) 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板七、 研发绩效面谈：评价与反馈管理1. 案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？b) 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR）？3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）4. 绩效评价的结
11、果是否公开（不公开、公开、部分公开）5. 绩效评价方法a) 人与人比还是人与标准比b) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c) 如何进行跨部门人员的绩效评价d) 新员工如何评价（经常是垫背的）6. 绩效沟通反馈要注意的问题a) 绩效管理诊断箱b) 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点）7. 如何面对员工质疑或投诉a) 可不可以民告官b) 如何处理打小报告、越级报告8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通a) 明星员工b) 问题员工c) 如何激活休克鱼？10. 研讨：如何看待研发人
12、员的流动和末位淘汰？11. 实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板八、 评价结果的应用及奖金分配1. 如何对研发人员进行激励？2. 激励员工的多种方式a) 攻关奖b) 5 年/10 年奉献奖c) 伯乐奖d) 专利奖e) 金牌f) 3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4. 研发奖金的构成a) 个人奖/团队奖b) 项目奖c) 绩效奖d) 季度奖e) 年终奖5. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）6. 实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路讲师介绍：讲师介绍：讲师姓名：林俞丞实战执行力系统专家众卓企业管理咨询有限公司签约讲师超级盈利思维系统创始人天津大学工
13、商管理学硕士北京大学、清华大学总裁班客座教授 时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师盈利性系统思维训练体系提出者“4+1”执行运营系统创始人“三五一”实战执行力训练模式创始人 曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问曾任（美资）华信投资集团执行总裁资历介绍：执行力系统建设专家林俞丞老师集丰富的管理实战经验和深厚的管理理论功底于一身，92 年大学毕业以来，曾在某政府经济管理部门、外资华信投资集团公司、万岁制药集团、华雨科技集团公司、北京锡恩管理顾问公司等大型企事业单位先后担任培训讲师、投资项目经理、管理部经理、培训经理、销售总监、集团总经理等职务，涉足建筑、医药、销售、畜牧等众多行业。林老师出身
14、企业一线，对一线运营管理非常熟悉，具有非常丰富的实战经历。咨询培训业从业 7 年以来，曾为联想集团、湘江地产、好记星、中国移动、华北石油、石焦集团、东方购物广场、博深工具、等上百家大型企业做过实战执行力培训和实战执行力系统导入工作；在北京、上海、深圳、重庆、大连、青岛、西安、郑州、济南等地进行了近百场企业管理培训和 NLP 销售培训，听众达3 万多人，其培训以企业的实际运营为出发点，以团队执行思维训练和习惯导入为主要手段，其培训风格幽默风趣，实操性强，受到学员一致好评。几年来，先后指导上百家企业走出管理困境，取得惊人效果，受到了高度评价和广泛赞誉！授课风格：风趣幽默不失深邃，循循善诱不显繁杂；
15、教练型教学方式，优先彰显学员个性；互动式情景案例，让体验刻骨铭心；现场咨询式问题解答，感受系统思维力的震撼；理论与实践紧密相扣，真正的专家风范。课程特点：课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；课堂即时回答学员问题，斧正学员实践思路，拓宽其思维空间。林俞丞老师不仅担当的是一位知识传授者，更重要的他是一名教练员，不仅能提供方法和工具，重要的是他更关注于学员的思维训练。擅长领域：执行力、职业化、管理技能、营销类课程核心课程：执行力课程：总裁执行力训练营、高层执行力训练营、中层执行力训练营、中层执行方法与工具、中层角色认知与管理思维训练、营销执行力训练营、卓越团队执行力实战训练营职业化训练：
16、QBQ 责任训练、责任胜于能力、让自己无可替代职业精神、团队职业化训练、员工自驱力/乐在工作、职业化思维训练中层管理技能类课程：创造性解决管理问题、高绩效的经理人自我修炼智慧、高绩效团队建设训练、系统思维训练、系统盈利思维训练、中层经理核心管理技能营销类课程：电信业大客户精益营销训练营、电信业精益营销训练、医药业销售团队建设训练、医药企业营销系统再造训练、畜牧企业销售渠道开发与管理学员、部分服务客户：畜牧业：河北九州集团、河北康利药业有限公司、河北石牧药业有限公司、河北兴达集团、河北汇华药业有限公司、河北科星药业有限公司、河北华星药业有限公司、河北凯特集团、河北冀中药业有限公司、天津瑞普生物技
17、术股份有限公司、山东六和集团等房地产：湘江地产、卓达集团、21 世纪不动产、广州兴业地产、易居臣信房地产经纪、中原地产、南山集团、坤和地产、襄樊君和集团、邢台天鹭房地产开发有限公司等医药行业：石药集团、国药集团、华药集团、滇虹药业、药都集团、东盛英华、万岁制药集团、辽宁益康生物制品有限公司等其它行业：联想集团、三星集团、上海盛世影响力、中石化石家庄炼油厂、中石化沧州炼油分公司、邢台旭阳煤化工有限公司、敬业集团、博深工具集团、河北三元食品有限公司、河北长城汽车集团、河北润石珠宝饰品有限公司、河北电力局、北车集团、家乐园集团、河北焦化集团、一天电气集团、唐车集团、可口可乐营销分公司、河南电力局、中
18、国人寿、平安人寿等学员见证：林老师的执行力课程是我见过的最有实战意义的课程，最可贵的是我们的员工回到岗位可以马上就可以应用并能很快见到效果，这是一般课程达不到的。 中国第一焦化企业旭阳焦化集团董事长：杨雪岗； 林老师的执行力课程讲的很实在，内容很充实，所授方法很有实战意义，最关键是林老师对客户的负责精神让我感动，培训后林老师竟然先后三次给我们打电话做回访并提供了很多方法和工具供我们后续落地使用，我们只付了一次培训费却享受了咨询式的服务，这一点很可贵。中燃控股集团总裁：刘明辉；我很欣赏林老师的一点是认真和负责精神，林老师在课前亲自从北京来唐山做了半天的课前实地调研而且是完全免费的，从调研看得出林
19、老师做了充分的准备，而且对企业运营相当内行，好些细节性问题问的很专业，一看就知道真正干过企业多年；真正到了课堂上，林老师的课程给你的感觉就好像是专门为你所设计的，他的案例很多就是我们厂的实际案例，不但如此林老师还鼓励大家现场提出企业管理中的疑难问题，由他现场给大家做教练，大家听了以后很是过瘾。北车集团唐山轨道客车有限公司董事长：余卫平；林老师是我生命中的贵人，林老师对我的帮助太大了，干了这么久的培训经理一直对执行力培训把握不准，不知道怎么培训才会更好的见到效果，直到遇到林老师，林老师的执行力系统训练理念太好了，全流程执行训练和过程管理理念，三级执行力训练讲师体系真是太好了，解决了员工干中学、学中干的问题，执行力才算是真正落地了。石药集团中润药业培训经理：张晓燕；我和林俞丞老师相识已经两年了，让我佩服的是每次听林老师的课程都有不同的感受，就说执行力吧，我至少先后听过四次，两次公开课、两次内训，但每次内容都有所不同，最重要的是林老师喜欢让大家提问，你企业中的任何疑难问题，只要是涉及管理和营销的一律提出来，林老师不保证给答案，但一定可以给出有益的思路，我算服了，我这两年先后向林老师提过不下二十个问题，每次林老师通过问我问题迫使我思考，都能让我豁然开朗。润石珠宝公司总经理：刘恒义；
