1、1,-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6,六个标准差(6 ),中方国际集团达方软件有限公司,2,1.什么是6,2. 6 的优势,3. 6 的影响,4.Motorola与GE,课程内容,3,什么是6,念 “ 西格玛 ” 或 “Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度 对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率，6 表示缺陷率为3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp = 2.0 = Cpk = 1.5,4,6 的源起,全球化经济的推波助澜 全球产业链的重新整合 3
2、质量管理的不足 摩托罗拉与奇异的成功 6 引进成效的显著 厂商的要求,5,6 的演进,3 (不良率2,700 PPM)(一个规格公差内含有正負3 ) PPM(百万分之一)日本厂商10 PPM日本丰田TOYOTA 4 PPM 6 (不良率2 PPB),6,的计算,估计标准偏差(有组数的观念)( Cp值)Ex.样本数= 3 ;数据为10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950第一组平均值= 10.033 ,第二组平均值= 10.083估计标准偏差= ( 0.118334 / 4 ) ( 1/2 ) = 0.1720制程标准偏差( Pp值),7,
3、制程的飘移,当Ca = 0时，6的不良率= 2 PPB(PPB十亿分之一)(Ca = 0表示制程正好对准中心) Ca = 0的机率很小，正常来说都会有一个飘移 当制程的飘移在1.5 (由摩托罗拉提出)，其不良率= 3.4 PPM,8,3的不足(一),过去个世纪以来，一般企业多建立在三个希格玛的质量水平，此一水平今后已经无法接受。试想，99.73%的良品率看来已经相当完善，但就服务业而言，它的绩效水平却是如下所述,9,3的不足(二),每年20,000次的医生药方发生错误 银行每小时有22,000张支票扣款弄错 每年8.6小时的水电供应失常 在芝加哥国际机场,每天两架飞机失事 每周有500次失败的
4、外科手术 每小时弄丢2,000份邮件,10,6改进的好处,如果一個3企業将其所有资源投入改进过程，大约每年可以提高一个 的水平，并可获得下述收益： 利润率增長20% 产出能力提高12%18% 减少雇員12% 资本投入减少10%30%,11,投入6改进的成本及回馈,国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6革新，每年可提高一个水平，直到达到4.7 ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。 而当达到4.8时，再提高水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。,12,6在经营管理上的成效,市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率
5、降低 产品/服务开发加快 企业文化改变,13,6的做法- MAIC,Measure (由感觉到事实 ) Analyze (由事实到分析 ) Improve (由分析到改善 ) Control (由改善到一流 ),14,6改善项目系统图,15,M (Measure),6的精神在持续改善，既然改善是重心，那么任何推动6的公司就一定要先搞清楚那些质量必须优先改善，以及改善前后成效如何，为了厘清这些问题，所以首先必须建立一个可持续追踪质量成果的量测平台质量(Q)制程能力汇总表,16,品质( Q )制程能力汇总表,17,A (Analyze),依据制程能力汇总表，可参考CaCp在制程能力改善方向图上之落
6、点位置，初步分析每一个质量问题应归属在那一类,18,制程能力与改善,如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示,19,问题类型与改善系统,20,I (Improve),当每一问题经过分析与确认之后，即可指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带战士成立质量改善项目小組(Quality Improve Team - QIT)在项目小组中，盟主通常是该制程之部门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分配合，才能加速QIT的改善成效。,21,QIT (Qu
7、ality Improve Team),盟主Champion (企业内部资源的拥有者，负成败责任) 黑带大师Master Black Belt (拥有专业知识，提供技术支持，能以文字和统计来沟通。) 黑带Black Belt (通过严格评鉴者，负责训练绿带和监督) 绿带Green Belt(几乎与黑带相似技巧，但不及黑带深度知能) Team Member (对技术有基本认识 ),22,C (Control),在6的作法中最可能会错义的字就是Control，因为大家很容易凭直觉將Control狭隘地解释成控制，其实6是一个长期的改善方案，因此GE在推动6时，就早已将Control的意思导引到更积
8、极而前瞻的方向促成精益求精,23,Control所应负有的五大功能,在GE的想法中Control至少要发挥五大功能， 这五大功能依序是： (1)控制改善进度 (2)衡量改善成效 (3)落实改善绩效 (4)累积改善知识 (5)分享改善成果,24,推动6成功的组织运作方式,25,6的工具,阶 段 MEASUREMENT 量测ANALYSIS 分析IMPROVEMENT 改善CONTROL 管制,关 键 步 骤 选择制程产品特性(了解顾客需求) 流程图建立 量测每个不良机会率(DPU) 为其特性建立衡量标准(找出关键变量) 选择量测工具 决定其SHORT&LONGTERM制程能力 确认每个步骤关键变
9、异原因 进行试验以确定其影响 为所有变异建立最佳运作参数 为所有变异执行适切管制(用SPC来控管) 每当制程操作一段期间后需确定其制程能力,分析工具 SPC 不良收集表SPC 柏拉图 Cp分析 鱼骨图 DOE TM与实验计划 管制图 SPC,26,企业文化与6,企业文化=做事的方式 企业文化形成改进的巨大阻力 当改善与文化发生冲突时，文化恒胜 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败 成功的企业在进行质量的改善时，同时也改造企业文化 质量的改需要善集体的智慧和团队精神,27,顾客与6,一个需要250个零件组成的产品由两个厂 家来生产，他们的质量水平分别是3 与 6，那么，每生产10
10、,000个产品，他们 交给客户的无缺陷产品将是5,087个及 9,999个，由于市场是由顾客决定的，无 庸质疑，6质量具有强劲的市场竞争力 。,28,Motorola与6 (一),从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其C
11、EO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。,29,Motorola与6 (二),1979 管理阶层的承诺与了解 1981 品质唤醒，并订出5年内10倍改善的目标 1986 企业标竿及品质访查 1987 6远景 1989 10倍之质量改善 1991 100倍之质量改善 1992 6 1993 超越6 1994 每2年10倍之质量改善 2000 获利率乘2倍,30,GE与6,1995年末开始推行6 推行6节约的成本收益3亿美圆/19977.5亿美圆/199815亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆,31,结语,6 Sigma是一种全面质量改善的方式 是强调事实(数据)的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标,32,讲師：张哲维中方科技集团 达方软件有限公司 昆山分公司 谨制,
