1、中国海洋大学硕士学位论文并购企业的文化冲突与整合姓名：卓华申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：刘敬孝20090601A Research On Culture Con干I ict and Integration of M Culture conflict: Culture Differences; Culture integration独创声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据麵知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得_(注：如没有其他需要特别声明的，本烂可空）或其他教育机构的学位或证书
2、使用i寸的材料。与我一同 工作的同志对本研究所做的任何贡献 均已在论文中作了明确的说明并表示锡憶。年广月曰学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、棚学位论文的规定，有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校 可以将学位论文的鄉或部分内容编入有关讓库进行检索，可以釆用影印、缩印或 扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位学位论文作签名: 一 - 导师鮮;论 文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公众提供信息服务。（保密 的学位论解密后适用本授权书）学位论文作者签名:年r月/曰B鮮日期： 鮮
3、曰期：.年并购企业的文化冲突与整合1.绪论1.1研究背景和意义自20世纪80年代以来，世界经济相互依存的程度日益加深，特别是以市场 一体化、贸易全球化、金融国际化、生产国际化、经济网络化等为特征的跨国公 司迅速发展壮大，使全球经济联系的密切程度急剧增加，整合、改造、重塑了全 球的生产、经营、流通、消费诸多活动方式。并购成为企业壮大发展的最有效途 径之一。各种研究统计表明，全球企业并购重组的失败率髙达50%至80%，很多企业 没有获得预期的协同效应和财务回报。美国商业周刊（1999)的研究更令人震 n： 75%的企业叹购和兼开是完生夭双的。毕马風、咲森哲和麦肓锡的研究数据 也显示，并购后6至8个
4、月内，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被 并购企业的高层管理人员离开公司，并购后三年内，62%的企业出现零增长。 导致失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购企业的文化整合问题。科 尔尼公司(AT Kearney)的调查显示，在失败的决定因素中，文化的差异居首位。 目前，企业在并购重组的实际操作中，公司管理层往往将注意力集中在财务 状况、市场定位、技术水平等问题的考虑，对双方企业的文化差异及今后的整合 问题则缺少周密思考，最终导致企业并购绩效不佳乃至失败。而现今在并购整合 研究方面，学者们大多数精力放在了有形资产整合的研究上了，有关文化冲突与 整合的研究虽然有但也不多的，从而
5、导致国内对并购企业文化冲突与整合问题的 研究远远落后于实践发展的需要，因此，加强这方面的研究既具有理论价值又具 有现实意义，对于并购企业提高并购绩效有很大的帮助。并购作为不同组织间的战略性整合形式，不能仅仅停留在资产重组层面，必 须同时解决好文化层面的整合问题。抓好并购企业的文化整合，_是实践中提出的 不容忽视的课题，不仅关系到并购的全局，而且对企业的健康、快速、协调发展 和整体竞争力的提升有着重要影响。本文的研究目的就是从理论研究的角度出发，探讨并购企业文化差异的表现 和产生的根源，介绍并购企业文化整合的模式及如何选择文化整合模式，最后以 KI集团DP公司和在并购重组中发生的文化冲突与整合措
6、施为研究对象，对我国 并购企业如何避免文化冲突与提高整合效率提出几点建议，以期对我国并购企业 的文化整合实践起到定的参考和启示。并购企业的文化冲突与整合1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状西方理论界对企业文化与并购绩效的关系研究最早始于20世纪80年代以 前。1969年，最早研究企业文化中管理风格在并购中作用的学者之_美国学者 Davis将管理风格分为五个方面，主要包括：风险偏好、回报周期、权力结构配 置、职能侧重、利润分配。在大量咨询经验的基础上，他认为管理风格的差异是 取得并购成功的主要障碍。因此，在并购前需要仔细分析双方在经营风格上的差 异。1974年，Berry根据并购双方企业文
7、化的变化过程及并购方获得的企业控制 权的深度，将企业文化整合称为“文化适应”（Acculturation)，认为并购双方 共有四种文化适应模式：融合（Integration)、吸收(Assimilation)、分隔 (Separation )、萎缩(Deculturation)。1987年，美国学者Singh和Montgomery等将并购研究的中心转移到了企业 战略匹配性的研究上，而企业战略匹配性的主要内容就是并购双方企业文化的匹 配性，由此研究并购双方企业文化的匹配性成为80年代中期后的并购研究重点401990年，美国学者Ghoshal和Hapeslagh通过案例研究发现，在并购双方 内部创
8、造积极的气氛有助于淡化企业文化差异的消极影响，促进并购后企业能力 的单向或双向转移。1992年，Chatterjee ， Lubatkin等通过并购宣布日前后的股价波动来判断 资本市场对双方企业文化差异的反映。实证结果表明，对于双方存在明显文化差 异的并购，投资者往往持消极态度。一些案例分析也对这个领域的研究作出了很 大贡献，在进行了深入而详细的分析后生动地指出，管理思路和价值观的差异造 成了很多整合问题。1992年，Mirvis和Marks认为由文化差异引起的文化冲突一般会经历四个 阶段，即感知差异，放大差异，典型化，压制。因此，负责整合的经理可以按照 如下三个步骤来管理文化冲突：重视双方文
9、化，明晰双方文化；促进相互适应。 1993年，美国学者Nahavandi和Malekzadeh认为影响企业文化和并购绩效 作用机制取决于整合的程度、相对规模大小、多文化宽容度。1993年，大卫David和赛因Singh详细分析了并购的文化风险来源，他们 识别了四个层次的文化风险来源，即环境文化风险、跨组织文化风险、组织的文 化风险和经营的文化风险，因此为了降低企业并购中的文化风险，就需要尽量减 少并购企业与目标企业的文化对立和文化距离；增强企业文化与异种企业文化共 并购企业的文化冲突与整合融的能力，即不仅需要进行资源重组，也要进行文化的整合。Towers Perrin 咨询公司的方法提出了运用
10、31策略来消解企业文化：1)信息(Information)，也 就是通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被购并企业员工传达他们所关心 的信息：2)甸容(Involvement)，也就是将被购并企业的高级经理包容到整合的 计划与实施中来；3)整体意识(Integrity)，仅仅将他们组织进来还不够，必须 创造相互尊重的氛围，与购并企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一个整体意识。 2000年，Birkinshaw和Bresman通过对瑞典三家公司的跨国并购的长期跟 踪调查，把整合分为任务整合（Task Integration)和人的整合（Human Integration)两个绎度，而这两者之间良
11、性关联是整合成功的关键所在，其中人 的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围，提高员工满意度，它包含个人层 次和集体层次，而集体层次的主要内容就是文化整合。他们通过案例研究证明了 前人的研究观点。 .2005年，美国华盛顿大学商学院终身教授陈晓萍总结了 4个最具影响的跨 文化管理理论：克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论(1961);霍夫斯坦德的_ _L_ 、A -tf-*- JU.、_L. 44- J.L. A fj .Nr f丄 、 ，、 / -i-m、A “、 -iD0 入 U30U， 丄 3丄乂；扶別口、 jrpqiii入 -果 K“)工入 驻 1匕 -、丄 3； 3乂 ；皮纳斯的文化
12、架构理论(1993，1998)。这4大理论提出了区分文化差异的方法和 维度，对帮助理解、解释和预测特定群体的文化行为有重要的指导作用 7】 。企业并购文化整合理论对企业并购文化整合模式的选择等方面同样有指导 作用。企业并购是企业扩大经营的一种方式，随着企业并购的增多及其并购后面 临的各种问题，对企业并购后的整合研究将成为企业并购理论界关注的重要问 题，尤其在文化整合方面。 1.2.2国内研究现状我国企业并购实践开始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史， 对企业文化的认识和研究几乎与之同步开展。但在企业文化整合方面，并没有引 起管理者和学者的足够重视，国内专家学者也是最近几年才在西方学
13、者的基础上 展开的，主要集中于文化冲突的产生、文化整合的措施及操作方面。 1.2. 2.1关于文化整合的内涵1999年，李建华在企业重组中非实物性资产的重组文中对文化整合 概念作了解释，即将若干不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式形 成一种新文化质 8。2000年，徐彬在企业并购后的整合与协同一文中认为，文化冲突是企 业冲突的集中体现，企业文化整合就是企业生态系统地再造。企业生态系统包括 并购企业的文化冲突与整合企业核心价值观、战略、结构、组织、制度、技能、人员和作风，其中战略、结 构、制度等方面的整合是关键因素 9 2001年，浙江大学程兆谦、徐金发在企业文化与购并研究一文中对企
14、业文化整合进行了理论探索，他们认为人的整合不仅包括企业文化整合，还有员 工个体层次整合，员工个体层次整合的实质是被并购企业员工与并购企业建立新 的“心理契约”，在不确定性为主要特征的整合初期，企业需要运用增强企业f化认同机制来推动新的心理契约的建立 1。2002年，谢作激在企业如何防范风险一书中对文化整合概念作了较为 系统地阐述，认为文化整合是企业主动整合其内外部资源，实现对多元化环境及 与多元化员工的同化，建立起相应的文化管理结构和体系，形成良好的文化氛围， 促使企业形成良好的经济和社会效益 11。 1.2. 2. 2关于文化整合的影响因素1999年，张永建在企业兼并中的文化融合一文中指出，
15、不同兼并方式 对应的文化整合方式也应不同，在企业兼并后的文化融合中，非正式组织有非常 重要、不可忽视的作用 12。2001年，蔡宁、沈月华认为，影响文化整合最重要的因素素有三个：企业 兼开战峪、企业冢风格和企业原有又化特饪企业兼开战略王要有横冋兼开、纵问 兼并和多元化兼并三种；企业家风格主要指企业家对风险的偏好及对权力的欲 望；企业原有文化特性则指文化适应环境的能力和员工对文化的认同感 13。2005年，熊勇清、胡明在企业并购中的文化风险及其度量模型探一文 中，从企业并购过程中文化风险产生的角度，指出体制、行业、地区、历史发展 过程、员工结构是影响文化整合的根源 4。2006年，刘增武在企业并
16、购的文化风险因素分析一文中认为文化差异 可以直接对企业并购带来文化风险，还有一些其他因素也可能间接地对企业并购 带来文化风险，如并购动机、接管方式、整合方式、跨组织学习能力及目标企业 的公众关系等 151。 1. 2. 2. 3关于文化整合的重要性1995年，朱健在发展国有大中型企业的跨国经营一文中认为并购双方 的文化冲突值得关注，对文化的整合将影响企业并购本身目的的实现 16。2002年，王赛，彭正龙在企业并购过程中的人事政策和文化整合问题 一文中指出对于成功的企业并购最重要的环节是对并购双方根深蒂固的理念和 文化的协调与统一，在并购前后都必须保持一个开放和透明的交流方式 17。 1. 2.
17、 2. 4关于文化整合模式并购企业的文化冲突与整合2002年，李鸿波、黄兴享在论企业并购的文化整合动因与模式选择中 进行文化整合模式选择的维度分析1。朱乾宇文化整合企业并购成功的关 键中分析了文化整合的三种文化整合模式：统一式、融合式、促进式高艳、 赵宝国在论企业并购中的文化整合与管理中分析了文化整合四种模式：吸纳 式、渗透式、分离式、消亡式，并提出了文化整合管理的重要性。陈春花和刘晓 英在企业并购中的文化整合一文中认为，可以从并购双方企业文化的力量对 比出发，把目标企业和并购企业的文化进行分析，提出四种企业文化融合植式：并购企业的文化冲突与整合征服模式、共生模式、融合模式和掠夺模式 2。20
18、03年，宋富华、王圣宠在企业并购中的文化整合与再造模式一文中 提出：并购在本质上要求企业文化实现整合与再造。并购无论采取何种形式，其 本质都是将不同的企业整合在一起由于企业文化所固有的个性化、一贯化、 变迁的迟缓性和隐含的控制性等特征，当并购活动发生时不可避免会产生文化的 碰撞和冲突 21。2005年，何超华在跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用一文 中对Phillipe Hasperslagh和David Jemison提出的文化整合模式进行了新的 途释，认为根据并购双方企业文化发展的不同阶段，可将文化整合模式分为：同 化、隔离、融合和引进四种不同的模式。即当双方文化都处于低阶段时，釆取
19、融 合模式；a双方文化都处亍高阶段时呆取同化整甘模式；a开购企亚的又化处于 低阶段而被并购企业处以高阶段时采取引进的文化整合模式 22 。1.3研究思路和主要内容 1. 3. 1研究思路研究思路并购企业文化差异根源和文化冲突表现 并购企业的文化整合的原则 并购企业文化整合的模式 并购企业文化整合模式的选择企业概况 K1集团和DP公司的企业文化 INV公司跨文化差异与冲突表 现 成因分析INV公司并 购企业文化整合模式及 评价 并购企业INV公司文化整合策略对我国#脑介、的白呆并购企业的文化冲突与整合研究背景和意义 国内外研究现状 研究思路和主要内容企业并购理论 文化冲突和文化整合理论11相关理
20、论综述并购企业的文化冲突案例研究V结论与思考 结论 进一步研穷并购企业的文化冲突与整合1.3.2主要内容本论文主要釆取定性分析和实证研究的方法，对并购企业的文化冲突与整 合问题进行研究，共分为五章，具体内容如下：第一章，绪论。介绍本文的研究背景和意义、国内外研究现状和论文的研究 思路和主要内容。第二章，相关理论综述。首先介绍了企业并购理论，包括企业并购的概念、 类型和动因；接着介绍了文化冲突和文化整合理论，包括企业文化、文化冲突理 论和文化整合理论。第三章，并购企业文化冲突整合策略。首先介绍了并购企业文化差异根源和 文化冲突表现，接着介绍了并购企业文化整合的原则，再次介绍了并购企业文化 整合的
21、模式，最后介绍了并购企业文化整合模式的选择。第四章，案例研究。以KI集团并购DP公司为例，首先对并购双方的基本情 况、经营状况以及管理现状进行了简要地介绍，对企业在并购中文化冲突表现以 并购企业的文化冲突与整合及成因进行了分析，并对该企业的文化整合模式进行评价，最后提出了我国并购 企业文化整合的改进策略。第五章，结论。对全文研究内容进行了总结，并指出需要进一步研究的问题。2.相关理论综述2.1企业并购理论2.1.1企业并购的概念西方学者把企业兼并和收购简称为M？ fttiTita ： 从 St竺互抓：各押视为当然的、下意的 信念、a念和知觉：http:/wiki.刘光明的企业文化结构示意图并购
22、企业的文化冲突与整合14物质层处于企业文化的表层，包括企业的产品和服务以及生产环境、企业建 筑、企业广告、产品包装和设计等。行为文化处于企业文化的暢层或浅层，是指 企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，包括企业经营、教育宣传、 人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。制度文化处于企业文 化的中层，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。精 神文化处于企业文化的核心层，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化 背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企 业
23、经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总 和，是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。企业文化对企业经营绩效发挥不可置疑的重要作用，它是企业发展的粘合 剂，是企业发展的灵魂，直接影响着企业的命运和发展方向，是企业跨文化管理 中一个重要的因素。现有的企业文化研究理论促进了文化冲突与整合研究的发 展。但是企业文化研究的是企业文化模式的创生、发展和演进，主要关心的是企 业内在能力的建设，对于企业遭遇的文化冲突，企业文化本身难以提供有意义的 理论指导。2. 2.1.3企业文化的特征2) 共同的价值观。企业需要精神方面的需求，来辅佐实质的成长，这种共 识和一向所强调
24、的传统具有相同的意义，它是组织成员共同行动并逐渐积累的结 果。这种共同的价值准则能塑造出一种大家乐于服从、乐于遵循的指引目标，并 引导大家主动地向这一共同目标而奋斗。2) 独特的行为表现。企业文化应该是一个公司独特的行为意识表现，它不 但代表该企业的方向，更是表现企业与众不同的风格。这种行为竟识表现，在企 业内通过许多不同的活动或行为反映出来。人们心里明白什么样的行为是所不容 许的，他们能在企业文化的引导下，有效地促使自己的行为达到组织的认同，并 能相当合理地预期组织成员的行为方式，期望与组织成员分享对组织某种程序的 认同。企业文化能使人们不只借助语言，也可透过行动进行有效的沟通。随着员 工的
25、日益知识化、专家化，过去直接的控制方式已不能完全生效，运用企业文化 使员工围绕一定内在标准的自觉行为，就变得越来越来越重要了。2) 文化组织的多样性。企业文化是由很多东西组合而成的，如传统、仪式、 礼节、习俗、英雄、特色和价值等等。企业内部的文化不完全相同，许多大公司 并购企业的文化冲突与整合15的内部都充满着各种次级文化，它依工作小组、功能、地理位置、区域与部门的 不同而产生各种差异。2) 又化的持续性。在企业又化中，生严经营活动都围绕看一些规则在运作， 这些规则不一定需要形成文字，却又为人所共知，并经过长时期的强化而沉淀下 来。这样，即使企业领导人更迭，企业员工变换，这种文化仍能代代相传并
26、发挥 作用，使公司久盛不衰。2.2.2民族文化企业文化必定与一定的民族文化联系在一起并长期受到它的影响。不同地区- 和民族的传统文化决定了该国企业文化的主体方向。民族文化不仅对企业经营管 理的战略、组织结构以及制度建设产生影响，而且对企业文化的形成也具有很大 的作用。比较有影响的民族文化理论有：Kluckhohn和Strodtbeek的价值取向 理论（1961)，霍夫斯坦德的文化维度理论(1980，1991)，Ronen和Shenkar的国 家集群理论(1985)以及Trompenaars文化架构理论（1993，1998)。霍夫斯坦德的文化维度理论是迄今为止民族文化研究中最具影响力的理论 37
27、。霍氏把民族文化差异分为五个维度：1)权力距离(power distance),即在 个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会对组织当中这 种权力分配的不平等地接受程度。在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社 会距离。2)不确定性规避(uncertainty avoidance index)，在任何一个社会中， 人们视不确定的、含糊的的情境为一种威胁，从而总是试图以各种方法加以防 止，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的规章制度，不容忍非常规观点和行 为、相信权威知识和专家评定等等。不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫 切程度是不一样的。3)个人主义与集体主义（indivi
28、dualism versus collectivism), “个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人 重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指 一种结合紧密的社会组乡兄其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来 区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对并购企业的文化冲突与整合的忠诚作为回报。4)男性化与女性化(masculine versus femininity)，指社会 对男性化价值观(进攻、自信、注重物质成就等等)赞赏，还是对女性化价值观(两 性平等、相互依存、注重生活质量)赞赏。5)长期取向与短期取向（lon
29、g versus short term orientation),长期取向的社会文化强调坚靭、克己、执着、和谐、 节俭和安全。由于东亚社会同属“儒家文化圈”且在长期取向维度上得分都很 高，因此，霍夫斯坦德把它称之为“儒家工作动力”。西方文化把时间看作一种 紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用，关注的是现在和近期未来。 霍夫斯坦德设定五个文化维度来衡量民族文化，如表2-1所示，每一个维度 均可用数字指标衡量，100为最高得分，50为中等得分。从表中可以看出，不同 国家和地区的文化之间存在很大的差异。欧美国家的得分情况比较相近，我们用,Vf. 1=3 M、-J夫S 木 衣。从霍氏的各文化维
30、度指标值中可看出东西方的文化差异是十分明显的，就是 在同为东方文化圈各国的文化差异也是较明显的。就如中日两国文化都是集体主 义导向，但两种集体主义却有较大的不同。此外，除了民族、地域文化差异之外， 还有企业文化的差异。可以说，企业文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可 能性与强度就会越来越大。 2.2.3文化冲突理论 2. 2. 3.1文化冲突理论的概念文化冲突（Culture crash)是指两种文化群体成员互相交往的过程中要求 对方采用自己的文化模式所感受到冲突和压力（Berry, 1983； Nahavandi k Malekzadeh, 1988)。在对 并购企业文化冲突的研究中，绝大多
31、数学者所讨论的 是文化冲突是指不同形态的组织文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过 程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包15国家 权利距离 不确定性规避 个人/集体主义 男性/女性化 长期/短期取向美国 30 21 100 74 35德国 21 47 74 84 48英国 21 12 96 84 27法国 73 78 82 35 _曰本 32 89 55 100 _中国 89 44 39 54 100,55-56,129-131, 200并购企业的文化冲突与整合含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生旳冲突。它集中体现于人 们在价值观念上的分歧。美国
32、学者布朗（L Dave Brown)认为冲突与组织绩效之间有一定的关系：冲 突水平太低，组织革新和变化太难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平 太高，将导致各种混乱，危及组织的生存。如果对文化冲突的控制得当，则可达 到文化多样性优势，反之，则会带来文化多样性劣势，严重影响到并购的成功。 对于组织中的冲突，目前有避免冲突、接纳冲突和鼓励冲突三种不同的观点。 2. 2. 3. 2文化冲突理论的内容2)企业精神文化冲突。企业精神文化在整个企业文化系统中处于核心地位。 因此在企业并购行为发生后，精神文化首当其冲地受到激烈的冲击。第一，当并 购双万核心价值观:g：相撞时，必须通：13；整合便乙形放一
33、个饥值观。王要有两祌情 况，一种是强弱并购时，一般用并购企业的价值观取代被并购企业的价值观，同 时也可适当保留被并购企业文化中的优秀特质；另一种是强强并购时，往往是有 选择的保留双方企业文化的优秀特质，进行文化重塑，当然也可考虑各自保留其 原有特质不变。不管哪一种，在短时间内，很难使员工改变原有的思想理念与行 为方式，同时员工们还会主动或潜意识阻碍新的价值观的形成和树立。第二，企 业文化形成以后，就会对企业员工产生深厚长远的影响。企业精神作为企业员工 群体的全体意识，已经为全体员工认同，一旦这种意识受到冲击或受到否定，员 工会下意识地去维护原有的企业文化，自然而然地对新的企业文化抱以抵触情绪
34、和态度。第三，在原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定时，员工们 对新的企业精神未能完全理解和认同，从内心深处感到失落和不知所措，往往对 新的企业精神文化采取排斥和抗拒。2)企业制度文化冲突。并购活动中，被并购企业往往由于机制或管理不善 而导致劣势被并购，通常情况下，并购企业在许多方面都要比被并购企业优秀， 当然也包括文化层面。因此，要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并 购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订 和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一 定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上
35、， 有意无意地抵触或不买账，冲突在所难免。企业并购后的制度文化的整合是比较 容易引起冲突的层次，因为并购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来 运行，使得制度文化成为最具有直接约束力的文化，被并购企业由于惯性还保持 并购企业的文化冲突与整合原有的制度规范，导致被并购企业的员工更加迷恋、尊重、怀念原管理体制、领 导指挥，从而激化并购双方的冲突。2)企业物质文化冲突。企业物质文化往往以实物形式出现，加企、丨卩产品、 企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等，它能够进一步强化员工的认同感 和对企业深层次的精神文化及制度文化的理解，当某些被并购企业对此方面要求 较髙，而并购企业又不能认同或满足此要
36、求时，双方就会产生物质文化冲突。一 般情况下，这种冲突相对小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作 性强，见效较快，员工愿意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。(4)企业行为文化冲突。企业行为文化主要是体现在企业经营、教育宣传、 人际关系活动、文娱体育活动中。当员工对并购后的企业精神、企业价值观、管 理制度、经营观念等不能达成共识时，他们的行为不协调就能够从这些活动中体 现出来。2. 2. 3. 3文化冲突理论的发展和管理Mirvis和MarKs(iy92年)提出并购企业中的文化/中突一般会经历匹个发展 阶段(1)感知差异(PerceivingDifferences)。正如其的形象比喻
37、：“文化类 似于呼吸，直到它受到威胁时人们才会想起它”，在日常生活和工作中，人们并 没有过多关注文化，但当并购发生后，文化问题就凸显出来。双方员工很快注意 到两个企业在领导行为、经营方式、员工特征、产品信誉甚至其他细微方面的差 异，这就是文化冲突的初始阶段。（2)放大差异（Magnifying Differences)。随 着时间的推移，双方员工感知到的差异越来越多并逐渐呈现尖锐化趋势，一些表 层文化的差异反映了价值观和经营理念等深层次文化的根本分歧。（3)典型化 (Stereotype)。一方员工认为对方员工的样子、做事方式甚至其他所有方面都很 相像，于是用一些简短术语来刻画对方以及自己一方
38、的典型“形象”，由于主观 色彩很浓，每一方对自己和对别人的概括都表现出不同。（4)压制(Oppression)。 处于劣势一方的文化被压制，另一方以胜利者自居并试图迫使对方无条件接受自 己的文化，而被认为是劣等文化和失败者的一方则采取抵制行为来拒绝对方文化 的“入侵”，文化冲突爆发。根据冲突阶段理论，Mirvis和Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲 突- (1)重视双方文化。为了避免或缓解文化冲突，并购双方应对自己以及对方 企业的经营历史、管理风格、员工特征以及企业形象等方面有一个清楚的认识。 明智的领导者应该在并购之初就能以敏锐的眼光观察到双方文化差异，预见潜在 并购企业的文化冲突与
39、整合18的文化冲突，并以谨慎的态度对待差异问题。（2)明晰双方文化。造成文化冲突 的另一原因是双方认识偏差或理解有误，如果能在并购双方建立有效的信息渠 道、加强员工之间的沟通与交流，无疑将增进理解、修正错误认识，从而大大降 低文化冲突的机率。（3)促进相互适应。在重视双方文化和明晰双方文化的基础 上，进一步的工作是通过双方经理和普通员工传授关于对方文化的知识，建立相 互适应、相互尊重和理解的关系。2.2.4文化整合理论企业文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，当两个具有不同文化背景的企 业合二为一时，他们在经营思想、价值观以及用人制度等各个方面都存在着冲突， 文化整合就是要使两个企业的文化有机地
40、融为一体，相互取长补短，从而对新企 业的发展产生更大的推动力。 2. 2. 4.1文化整合理论的概念以Berry ， Malekzadeh和Nahavandi为代表的国外学者将文化整合 (Integration)与文化适应(Acculturation)两个概念交替混同使用。拜瑞(J. W. Berry, 1974，1983) 认为，文化适应（Acculturation)是指两个企业并购 后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程；文化整合要求有两个独立文化群体 的按触，包括按触、押哭和适应三个典型阶段。Malekzadeh和Nahavandi (1988) 认为，并购企业双方面对文化冲突在一定程度
41、上做出调整和改变的过程就是文化 适应。因此，文化整合是并购双方文化互动的过程 。国内学者对文化整合所下的定义尽管表述不同，但多数学者都把文化整合看 作是不同文化之间相互适应、相互整合的过程，并且在这个过程中摒弃自己文化 的弱点，吸取其他文化的优点，而整合的结果就是形成一种共同认可的新的企业 文化。文化整合不是对双方原有文化的简单改变，也不是刻意消除双方文化差异， 一味追求文化的一致与统一，而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上，正 确看待和处理双方文化差异，并根据并购战略和双方利益等具体要求选择恰当的 文化整合模式，从而达到双方文化要素的最佳配置与安排的过程，有效促进企业 并购的成功。2.
42、2. 4. 2文化整合的内容并购企业的文化整合，主要包括五个方面的内容： 2) 企业精神文化的整合。企业精神文化就是企业价值观、企业精神等意识形 态的综合，它反映企业主体的主流意识和心理状态，是企业文化的核心。精神文 化一方面主导和决定着其他文化的变革与发展，另一方面又是其他文化的结晶和 并购企业的文化冲突与整合19升华。由于并购中不同企业会带来不同的价值观，因此并购后应加强宣传动员， 将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观。企 业精神的整合是关键，如果新企业的员工在价值观上存在很大分歧，就无法达到 优势互补、协同合作的目的。企业精神文化整合的内容包括重构企业愿景，
43、明确 企业使命，统一新的价值观以及整合企业精神。2) 企业行为文化的整合。企业行为文化是企业文化之树的躯干，是企业精神 文化在企业行为上的体现，是企业的行为准则与规范。行为文化强调的重点是：并购企业的文化冲突与整合在员工认同企业精神文化的前提下，从内在性上约束员工的行为，从而成为规范 企业行为的内在约束力。2) 企业物质文化的整合。企业物质文化是企业精神文化和制度文化的显现与 外在结晶。企业物质文化整合包括企业产品、企业名称与标志、企业环境、企业 广告等方面，对物质文化进行整合，可达到对内、对外商种效用。首先，企业并 购必然涉及资产重组、产权变更，继之在物质上表现为资本结构的变更与调整、 员工
44、的增减、产品甚至行业的变化、设备的更新等企业有形资源的整合；其次， 企业并购还会带来员工结构的变化，由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活 等都会发生相应变化。2) 制度文化的整合。并购后应按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制、丄 .U, Ut 丄 “O fm A J.L. = / L , , -W- O-.t 丄 、 “ r- _JL_ /ferA- t r/叉，込三 Tpy/叉 观 yA:fi:5 口、 j;AKFKi%， 研 币 u反口、 j议 ll/|、 且系，章制度只会束缚员工的积极性和创造性。但是制度一旦确立，便要严格执行。2) 企业形象的整合。并购后企业要对技术形象、公司形象
45、、经营者形象等进 行整合设计，以便给社会公众和内部员工形成一种新的印象和风貌。在现实过程中，由于多种因素的作用，并购企业中的文化冲突与文化整合表 现出复杂多变的特点，这就增加了整合工作的难度。3.并购企业的文化冲突整合策略3. 1并购企业文化冲突表现和差异根源3.1.1并购企业文化冲突表现并购企业文化冲突主要表现在以下四个方面 41：2)经营理念的冲突：不同企业具有不同的经营理念，企业并购后，可能在经 营理念上并不统一，从而产生冲突。2)决策管理方面的冲突：由不同的经营思想导致企业决策机制的迴异。这种 决策机制的冲突在来自不同管理体制的并购双方领导层中表现得尤为突出。2)价值观方面的冲突：价值
46、观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表 现为更深层次的更广泛范围的矛盾。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在 员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、 相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人 的价值观，使之不能形成统一的行为准则。2)劳动人事方面的冲突：基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不 同，也会成为冲突的前沿。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身 带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。并购企业的文化冲突与整合但是，文化冲突不一定带来负面效应，积极的文化冲突有利于文化的整合和 文化优势的产生，这就有赖
47、于成功的文化整合。 3. 1.2并购企业文化差异根源冲突的直接原因可以归为彼此之间的差异性，差异性越大越难达成一致的协 议。企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、组织机体和个 人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。2)外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现 在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文 化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与日本企业文化迴然 不同，这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里，不同地区， (如我国的南方与北方、东部与西部)也存在着很大的文化差异，这些都会在企
48、业 文化中表现出来。2)企业组织文化因素。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式， 并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突 。一 方面，并购企业认为，自己是优 势企业，被并购方是劣势企业，被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行 事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维；另一方面，被并购 企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原 来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文 化冲突。.3)人本因素。并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，这种差异主要表 现在以下两个方面：一是员工自身的差异。比如，并购企业双方员工的年龄、性
49、别、个性、文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工 的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性，如企业家之间存在的人本差异； 二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理 理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产 生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。当并购双方在人力资源管理 方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。 -T I. ？ L iL -rr* 、 .、 “ J入IB开 购 从刀入个 BE罝假此么 问 tr 左幵汪丁个 规 ，丁定込 兰 左幵 ii6、 热 汗随有 定的意见分歧，导致冲突的发生。 3. 2并购企业文化整合的原则根据总部位于纽约，成立于1916年的
