1、 中国企业如何创造跨国经营竞争优势的论文内容提要：根据中国企业跨国经营的现状，详细分析了中国企业跨国经营所处的历史背景以及缺乏竞争优势的成因，提出了构建中国企业跨国经营竞争优势的相关策略。 关键词：跨国经营，竞争优势具有强大竞争优势的跨国公司是 21 世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的 500 强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育
2、中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。一、跨国经营与竞争优势跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。企业从事跨国经营的首要战略问题就是：
3、如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地? 由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业) 在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际
4、经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。二、中国企业跨国经营的特点改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过 20 多年的发展，跨国经营已初具规模。到 2002 年 6 月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构 6758 家，协议投资总额 132 亿美元，中方投资额近 100 亿美元。中
5、国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：1作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同(1) 加入、 odm 为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。(2) 组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善
6、组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。4提升技术优势：扬长避短中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。(1) 实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种
7、等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。(2) 增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优
8、势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的 rd 活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在 20 世纪90 年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999 年，北京同仁堂股份公司控股70在美国成立了北京同仁堂(美国)有限公司，现已有 4 个产品完成了美国 fda 的通关工作，并在美国各大超市开始销售。(3) 开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。(4) 在主要市场或技术先进
9、地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。5挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。广东省对“走出去 ”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。上海市经委在 2000 年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚
10、、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20 多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。据统计，目前中国在越南的投资项目达 142 个，合同投资金额达到 2 亿多美元，像 tcl 集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。力帆从 1999 年进入越南摩托车市场，在 2001 年销售额达 117 亿美元。力帆、海信、华为、广州卷烟一厂等在发展中国家以较低的代价创出了名牌。海尔的跨国经营战略目标不是出口创汇，而是出口创牌，海尔的张瑞敏认为，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低
11、端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在市场开拓上先难后易，在发达国家打响品牌。6充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造，作为中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用的接近资源的能力，实现自身的资源，利用的学习能力，获得更多的学习机会，利用的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平，利用的本地化经营，培养大量的技术和管理人才，利用的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的 oem(定牌生产) ，即外方的品牌+
12、中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。7保持跨国经营竞争优势：本土化管理随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从 90 年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。海尔在海外发展的“三位一体本土化” 模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本土化方面，海尔的雇员上至经理下至普通员工没有一个中国人，主要依靠近 400 名全球聘用的“洋经理”运作其海外络系统。 “迅速反应，马上行动 ”等独特的“海尔文化”已成为维系海尔海外员工的纽带。8建
13、立持久的竞争优势：核心竞争力企业的持续竞争优势根源于其内部长期成长过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。即在任一时刻，企业之间的竞争都是层次展开的。在动态的环境下，企业的整体竞争优势是一个由最深层的基于战略逻辑与远景的竞争优势、中间层的基于战略资产与核心能力层面的竞争优势、基于作业流程与价值链配置层面的竞争优势以及表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层次体。我们如果去看大多数 500 强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后，通常会采取三
14、个步骤来获得持续的能力：(1)为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。(2)建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如 sony 公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，sony 的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是依赖这一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三层业务链。跨国公司之所以能够持续其强大的竞争优势，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)，在第二层面建立新业务(明天的业务)，在第三层面选择企业长远发展的新生业务( 后天的业务)。
