1、第 10 章 工业品营销的八大困惑多年的营销实践发现，中国的工业品企业大多管理粗放，营销策略不科学，不规范，也不系统。研究发现，当前工业品企业在营销过程中出现了较多的问题我们归结为“八大困惑” ，即：市场部门与销售部门的配合流于形式；营销部门与生产部门的协调太难；产品专业性与区域颁布性之间存在矛盾；销售额上长虹与应收入款式额增我之间的矛盾突出；大客户维护与开发之间的矛盾；价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾；销售公关活动的大投入与小产出的矛盾；订单的周期短与产能不均衡之间的矛盾；10.1 市场部门与销售部门的配合矛盾许多企业在销售与市场两个部门的设置上不能明胡各自的职责和权力，互相重叠，互
2、相牵连的地方过多，造成工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。一项营销策略的制定与执行分属两个部门，当结果不令人满意时，销售部就会指责市场部制定出不切合实际的方案市场部则会认为销售部的执行不力应负主要责任双方争吵不休。10.1.1 市场部与销售部最常见的冲突与抱怨1. 矛盾一：市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新推广计划、促销方案实施效果不理想时，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，调不动经销商，用户的积极性，市场部说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西欧国家南区等到卖得好，而其他市场就不行呢？部析：市场部很多时候将方
3、案效果不好的原因归咎于销售部执行不力，而销售人员觉得甚是冤枉，认为是市场部的计划无机关报意，操作价值不大。其实大家都没有站在更高的角度去思考，或者去换位思考。一项策划方案的成交好坏，既与方案本身的可行性，创新性，差异性有关，也与方案实施区域环境密不可他，不能简单地归咎于某一个部门或某一个人。深厚感情入分析，研讨计划各个环节可能出现的问题，及时调整、完善计划才是解决之道。2. 矛盾二：市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少市场部的人员常常抱怨销售只员素质太差，缺乏企划思维，就知道在经销商那里催款，发货，喝酒，聊天，而对经销商所需要的管理辅导，营销培训，活动策划“不闻不问”或者“一问三不知”
4、 ，而这样的销售人员拿的工资况然还比我们高。部析：市场部对销售人员定位，工作方式的不认同其实是源于对销售人员所户负压力的不了解。销售人员的本职工作就是维护好和中间商的关系，把产品销售出去。3. 矛盾三：销售部：市场部“闭门造车” ，太不了解市场和客户了在很多企业里，市场部俨然是一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解中间商，也不了解区域市场情况更不了解真正的目标客户需求，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和中间商如何执行呢？剖析：销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有提同出一些更具实际操作性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后
5、诸葛亮，谁都会当。当然，市场部人员在做一个策划方案时也必须深入进行市场调查，目标客户调查，竞争对手调查等，这样才能做到知己知彼。4.矛盾四：销售部：市场部做的这些有什么用市场部不多做一些促销方案经销同激励方案却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？剖析：市场部的工大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。从以前的典型冲突不难看出，两个部门的不了解，不认同，不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。(1) 不了解。市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说” “应该是”而不是实地的考察面对面交流，很多市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从
6、何谈起。(2) 不认同。因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。(3) 不配合。我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出不愿意不合作的态度。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须解决。市场部与销售部在价值取向，思维视角，工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需要重视的问题。分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注，对推广效果的重视等。而且在很多方面也需要展开合作，如推广活动、市场调研、营销培训等。既然有着共同的利益，那两个部门是完全可以合作的。市场部与销
7、售部很多冲突的原因主要就是双方的沟通不畅。有些企业，两个部门大闹“山头” ，无形之中关闭了沟通的大门。其改善之策就是“互动”：互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。10.1.2 市场部与销售部矛盾的解决办法1. 市场部与销售部互相培训首先要打破的是两个部门“老死不相往来”的情形，加深彼此的了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。(1) 新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容。(2) 市场部新人入职也要到销售培训。同理，市场部的新人也要下市场
8、培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求。这样做的好处有以下两点。(1) 销售人员与市场人员都互相了解对方的各种工作原则、工作流程，使他们对对方的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批原则、程序与时间后，就不会像以前那样不分青红皂白就骂“怎么这么慢” 、 “凭什么不批”等。(2) 私人感情将起到润滑工作的效用。这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员” 。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁联系，就如在市场上安插了“卧底” ，信息来源将宽广很多。从另外一个
9、角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味地抱怨与埋怨。2. 市场部与销售部矛盾十分僵化时，可以考虑互换部门领导当市场部与销售部关系很僵、不可化解时，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，唯有拼命做好业绩来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将浮出水面，最终得到解决。对于市场部与销售部的其他岗位也可采用轮换的机制。两个部门通过轮换，做的你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。轮换还
10、有一个很重要的目的就是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路” 、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。3. 市场部与销售部共同参与客户接待一般企业的经销商来到工厂，都是由销售人员全程陪同。有的甚至都不到其他部门去看。而市场部的人出差较少，对经销商、客户不是很了解。实际上，“客户不是销售部的客户，是全公司的客户” ，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名市场部人员陪同接待，这样做的益处是：(1) 市场部人员可熟悉客户，从与客户的给沟通过程中，了解市场信息、客户需求。(2) 向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案。
11、(3) 同时也加深对销售人员的了解。(4) 足不出门的市场深度调研4. 月度市场部与销售部的沟通会市场部与销售部的月度定期沟通会必不可少。可每月固定一天，作为市场部与销售部的沟通会。沟通会由市场部经理与销售部经理轮流主持，又双方介绍各自部门近期的工作内容、需配合的事项，并解决合作中的“不和谐” 。两个部门在公司的所有人员都可以参加。这样一个固定的会议，作为制度化的沟通渠道，可使得市场信息和销售信息畅通，动作协同。很多企业有这个会，但流于形式，不是闹哄哄的争执，就是谁也不愿意暴露问题。当沟通会无法良性进行时，营销总经理应亲自主持此会，直至会议进入常态。5. 两个部门既要有制约，又要有合作；既要有
12、纷争，又要有沟通(1) 制约。市场部对市场监控的同时就是对销售人员工作业绩的了解。因为销售人员的业绩可通过其对市场信息反馈的及时性、准确性、完整性表现出来。把销售人员业绩考核项目部分较于市场部可以加强制约的力度。(2) 合作。销售部门在市场推广工作中承担着市场第一线的执行和市场反馈第一手资料的收集和整理、统计分析和建议上报工作，是一个及其关键的环节。没有销售部的合作，市场部的策划再好也不会有任何效果。市场部与销售部的合作应该是主要方面。(3) 纷争。纷争是任何企业的市场部和销售部都无法避免的事情。通过纷争把各自工作中的缺点暴露出来，对于双方的工作都是促进。(4) 沟通。市场部与销售部的工作关系
13、并不是谁领导谁的问题，工作中应以沟通为主，通过沟通把双方的目标和利益统一起来，通过沟通把营销计划落实、完善。市场部与销售部，这对“营销的双翼” ，折一难成飞，一边强一边弱，也会飞的不够平稳，两者唯有平衡、互动、互援、互融，才能振翅高飞，推动营销前行。对于中小企业来说，市场部可能刚刚从销售部中分离出来，由于将原来属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，销售部可能仍然把市场部看成时自己的附庸。销售部会认为市场部是协作服务的性质，整个销售应该以销售部为主。并且由于企业的生存和发展全部依赖于销售部门将产品销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，认为让市场部在旁边指手画脚什
14、么作用都不起，它的功能自己完全可以一并承担，对于所做的策划也阳奉阴违，令其大打折扣。市场部则认为。销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，现在的市场竞争需要的是高水平的营销策划和目光久远的营销战略。两个部门在企业的地位如何?答案体现在企业经营的主导思想，是销售导向还是营销导向。传统的以销售为导向的经营思想侧重于对销量的追求，会出现经营观念不适应市场竞争环境变化，对市场调研重视不够，对市场选择不当，成长战略选择不当，缺乏战略规划等状况，是造成企业在市场竞争中失利或者竞争力不强的主要原因。所以现在企业更侧重于以营销导向为经营主导思想。以营销导向为经营主导思想，必然要树立市场
15、部的威信。营销策划不合理的地方，可通过实践加以改正。但这不能成为对抗市场部、降低市场部地位的一个理由。经营的原则是，生产围绕着销售转，销售围绕着市场转，这个市场不能具体指市场部，但是市场部的工作应该是市场信息的一种体现。在工业品营销实践中，最好不要将市场部门与销售部门单独设置，市场的策略制定决不能脱离销售，销售业不能无视市场的策略。一般的做法是，两者合二为一，又营销副总统一掌管。这样可以实现在销售实践中制定并修正市场策略，让市场策略为销售指明方向，指导和促进销售的提升。10.2 营销部门与生产部门之间的矛盾生产部门一切围绕产品转，特别关注产品质量、产品周期等。现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付
16、周期，但还是难以满足所有客户最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急订单时，即使让所有的设备都运转起来，但产能仍然可能达不到要求。这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法确定的话，即使是到手的合同也要放弃。生产部门也应及时了解营销计划，统筹安排，预留余地，为特殊订单让路。以营销为导向的生产系统意味着各部门不能固定自封。对于产品的开发，营销部只把职责理解为只是进行产
17、品生产出来以后的市场行为；而公司的生产系统则更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使有些产品丧失了市场竞争的基础客户的认同。营销部是企业生产部门与外部市场环境两大系统的融合部分，对两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，应根据市场的发展做出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。调和营销和生产的矛盾，要看企业所处的阶段以及行业的竞争状况，应以企业的战略为重。当企业的生产能力过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾对订单的选择标准不同。站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规
18、模不经济等制约并且要求一定要是优质的订单，但优质的订单必然会对营销工作提出更高的要求，而此时营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择订单，先吃饱再说，势必有些劣质的订单也得接，总是先有劣质的再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。企业战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产。企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在企业发展的初期或竞争优势不明显的阶段，偏重营销；而处于持续发展的稳定期或具有资源性竞争优势的阶段，则偏重生产。在工业品营销的实践中，这一矛盾是常见的，处理起来还相当有难度。营
19、销与生产的本位意识以及岗位的价值观差异很大，是形成这一矛盾的根本原因。可以通过以下两个途径的尝试，尽量减少两者的矛盾。(1) 定期召开营销和生产对话会。使生产部门了解营销工作的艰辛以及存在的各种风险，虽然可能营销部门的收入看起来比生产部门的高，但存在较多的风险；也要让营销部门了解生产的难处，尤其是由于营销部门的能力所限或失误而带给生产部门的压力等。(2) 分别对营销和生产部门展开工业品营销理念的培训和交流、使得两方面大成共识，尤其是工业品的三大要义。营销工作所营销的绝不仅仅是产品，而是公司生产、技术、财务、运营所体现的综合实力，也就是说营销的绩效绝不单单是营销部门所能决定的，与生产等后台是密不
20、可分的。营销的功绩中有生产的成分，生产的绩效中营销的部分。10.3 产品专业性与区域分布之间的矛盾区域产业结构趋同现象是 20 世纪 80 年代我国产业结构的一个重要特征。区域产业结构趋同是指各地区的产业结构在演进过程中所表现出的某种共同倾向。这种现象集中表现为：产业结构差异缩小，各地区工业产品结构趋于接近，主要工业产品生产的区域分布集中度下降，许多产品的生产缺乏应有的规模经济。总体上说，各区域产业结构趋同现象严重，区域间未能根据区域优势发展自己的优势产业。改革开放以来，我国区域经济发展在指导思想上，已经放弃了“大而全、小而全”的封闭性区域经济发展模式，明确提出了要发展社会化大生产和专业化分工
21、协作，充分发挥各地区优势，促进形式多样、内容丰富、各具特色的经济发展。进入 20 世纪 90 年代以后，随着经济体制改革的逐步深化和中央政府宏观调控政策体系的完善，各地区逐渐注重按市场经济规律办事，着力发展优势展业和特色产品，使结构趋同的矛盾有了一定缓解。区域产业结构趋同会对区域经济发展造成消极影响，其直接后果是经济效益的损失，给国民经济发展带来严重后果。我国传统的产业结构式在长期的计划经济体制下形成的，国家是形成区域产业结构并进行投资的主体，是适应当时备战、备荒需要的。并且是为缩小我国极其不平衡的区域经济发展差距服务的。但实践证明，它不利于充分发挥我国的区域比较优势，是以牺牲效率为代价的。随
22、着经济体制的转轨，社会主义市场经济体制的逐步建立，投资主体的多元化，各地区经济得到了空前的快速发展。各个区域根据比较优势，重新选择发展方向，行政区划壁垒逐步拆除，生产要素的流动性增强，区域之间的联系增加，于是，在全国范围内出现了区域产业结构重组和区域分工格局重塑的新局面。因此，区域封闭性倾向和区域产业结构趋同的现象得到了一定遏制，区域分工开始向合理化得方向发展。从空间上看，区域产业结构的一个有机组成部分，一方面其形成与发展受国家宏观经济政策和产业政策的限制和约束；另一方面区域产业结构是一个开放性的结构，需要与区内外进行合理的产业分工。从全国角度看，如果跟个区域的产业结构是合理的，那么全国的产业
23、结构也是合理的。但从某个区域的角度看，产业结构是合理的，从全国来看不一定是合理，从生产力布局的角度看也可能是不合理的。因此，它在空间上要求各区域产业结构必须与全国最大限度地相互适应。区域产业结构优化在立足本区域的基础上必须与全国或高层次区域相协调，必须从宏观全局高度全面考虑整体与局部的关系。考虑局部与局部、整体与层次、整体与环境之间的关系时，其视野决不能只局限于本区域的产业结构，而必须按照地域分工规律在更高层次或更大范围内进行比较和思考。区域产业结构只有适应产业结构演进规律，才能促使区域经济持续、健康、快速发展。调整区域产业结构的目的是要在不违背经济发展和产业结构演进规律的前提下缩短演进的过程
24、，加快演进的步伐。区域产业结构调整是适应产业结构演进的客观需求，是适应加入 WTO 对区域产业更新影响的需要。有了区域产业结构的调整，也就出现了产品专业化与区域分布之间的矛盾。工业品营销的一个重要的作用就是将所在区域的特色优势产品销往需要的区域。不同的区域对产品有着不同的需求，同样的产品在不同的区域其市场容量也不尽相同。在工业品营销的实践中，大多营销组织结构是按照区域来划分的，也有的按照产品来划分，这自然也就会常常发生区域与产品不均衡不匹配的矛盾。以区域来划分市场的话，成熟市场、新开发市场以及成长市场的不同特征需要不同的营销策略和投入，营销的业绩也存在着较大的差别。于是，业务人员都希望选择成熟
25、市场而不愿意到新开发的市场区，业务员在区域分配上存在矛盾；另一方面由于区域策略的不同，尤其是价格策略的差异就不能避免地存在区域窜货现象。同理，以产品来划分市场的话，也存在成熟区域、新开发区域以及成长区域之间的矛盾。解决这对矛盾，主要是通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现的。根据区域的差异以及人际关系的区域性等客观现实要求，企业应尽量以区域为主线来设计营销的组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限下放到区域。当产品的专业性或技术含量很高必须又专业销售人员才能完成销售时，不妨以产品为主线来设计营销组织机构，把销售的指标以及相关的决策权都赋予产品经理；或者在区域市场设立产品专员，实现产品
26、线-区域线的矩阵式结构，这种营销组织结构的绩效考核就要细化到区域内的不同产品专员，且务必处理好区域负责人与产品负责人的绩效关系，否则不可避免会出现效率与绩效低下的“多头管理”或“无头管理”的困境。10.4 销售额与应收账款之间的矛盾一些企业出现应收账款长期居高不下，甚至“潜亏”的现象，在相当大的程度上源自于企业经营目标的偏差。除了客观上一些企业领导人在政府政府主管部门要求业绩、政绩的压力下盲目地追求生产、销售规模之战，从企业内部经营管理上看，主要是各级管理人员和各业务职能部门的管理目标不能很好的协调统一到公司总的利润目标上来。企业在扩大销售额、市场占有率的同时，必然会导致应收账款的上升。问题的
27、关键在于，企业能否始终抓住利润这一根本性的目标，合理地安排销售额与应收账款的比例关系。有的企业为了追求销售额，向客户盲目、被动地赊销，结果是赊销的合理回报率没有保证，大量应收账款的利息成本和坏账损失吞噬了企业的最终利润。有一家大型成套设备生产企业，前些年在国内市场竞争的压力下，曾一度出现了单纯追求销售业绩的倾向，虽然每年销售额上亿元，但产生的、逾期账款就有上千万元。尽管销售额不断增加，但逾期账款造成的潜亏额度也在不断增加，企业的经济效益难以实现。为了解决这一问题，该公司按照全程信用管理模式的理论和方法，建立了中间商信用风险管理制度，对公司所有代理商进行信用评估、建档、跟踪考核、刚性授权。对不同
28、等级信用度的代理商，给予不同额度的资金支持，对信誉极差的代理商坚决按严格付款方式执行，有的甚至取消他的代理资格。经过近一年的努力，该公司的应收账款拖欠问题得到了有效的控制，同时公司各项业务的销售额也稳步增长。10.4.1 应收账款信用风险的防范和控制在应收账款的管理中。最重要的就是正确衡量信用风险。所谓应收账款信用风险是指企业不能收回赊销商品的货款而发生坏账损失的可能性。那如何对应收账款信用风险进行防范和控制呢？一般有以下方法。1. 制定合理的信用制度在买方市场条件下，要有效保护企业利益，必须制定切实可行的信用政策。确定适用的信用标准，谨慎选择客户企业应以信用评估机构、银行、财税部门、客户协会
29、、工商管理部门等保存的有关原始记录和核算资料为依据，经过加工整理而获得客户的信用资料；在此基础上，根据对客户信用资料的分析，确定评价信用优劣的数量标准，以一组具有代表性、能够说明付款能力和财务状况的若干比率作为信用风险指标，根据数年中最坏年度的情况，分别找出信用好合信用坏两类顾客的上述比率的平均值，依次作为比较其他信用客户的信用标准；再利用客户公布的财务报表数据，测算拒付风险系数的能力；然后，结合企业承担违约风险及市场竞争的需要，具体划分客户的信用等级。企业在设定某一客户的信用标准时，往往先评价其赖账的可能性，最常见的评价方法有“5C”系统，它代表了信用风险的判断因素，如图所示。判断信用风险的
30、“5C“因素品质（character）：是评价客户信用的首要因素，是客户履行偿还债务的态度，这主要通过了解客户以往的付款履约记录进行评价。能力（capacity）：是客户偿还债务的能力。它主要取决于客户的资产，特别是流动资产的数量、质量及其流动负债的比率关系。资本（capital ）：是客户的财务实力和财务状况，表明客户可能偿还债务的背景，是客户偿付债务的最终保证。担保（collateral）：是客户提供作为授信安全保障的资产。当企业对客户的底细未了解清楚时，客户提供的担保越充足，信用安全保障就越大。条件（condition）：是指可能影响客户偿债能力的各种经济环境，它反映了客户偿债的应变能力
31、。建立客户信用档案其他能力资本条件品质担保在确定客户信用等级和对客户进行信用评价的基础上，为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。企业通常应事先决定档案的有关内容，以便信用控制人员的资料搜集是完整的而不是随机的。客户档案的主要内容一般包括：客户与企业有关的往来情况以及客户的付款记录；客户的基本情况，如客户所有的银行往来账户、客户的所有不动产资料以及不动产抵押状况，客户所有的动产资料、客户的其他投资、转投资等资料；客户的资信情况，如反映客户偿债能力、获利能力及运营能力的主要财务指标，反映客户即期或延期付款的情况，客户的实际经营情况及发展趋势信息等。2 制定和完善信用政策企业在充分进行信
32、用等级评定和恰当进行信用评价以后，就可以在此基础上制定合理的信用政策了。现金折扣政策现金折扣是企业为鼓励客户提前付款而给予的偿付款项上的优惠。它应该与信用期限结合起来考虑，现金折扣政策一方面可以促进客户提前付款、减少营收账款上的资金占用，扩大销售；但另一方面由于给予了客户折扣优惠，也增加了企业的财务负担。因此，企业在准备现金折扣政策时，应在折扣所能带来的收益和为此付出的代价之间进行权衡，择优选择。确定信用期限信用期限是企业允许客户从购货到付款的时间间隔。信用期过短，不能吸引顾客，在竞争中会使销售额下降；信用期过长，虽然可以扩大销售额，但同时会引起应收帐款占用资金的机会成本增加，从而增加收帐费用
33、和坏帐损失。因此，企业必须确定合适的信用期限。另外，企业应概根据情况的变化不断修改和调整信用政策，尽量协调 3 个相互矛盾的目标：1）把销售额提高到最大；2）把应收帐款的机会成本降到最低；3）把坏帐损失降到最小。如果改变后的信用政策所增加的利润，足以补偿其所包含的风险时，企业就应改变信用政策。实行信用额度制度它是企业愿意对某一客户承坦的最在赊销风险额。企业应根据客户的信用等级及有关资料，为每一位客户设定一个信用额度。在日常业务中，企业可以连续地接受某一客户的订单，只要对该客户的赊销额不超过其信用额度，就可以对其办理赊销业务；一旦超过信用额度，除非经企业有关部门批准，否则不能再对该客户提供赊销。
34、信用额度制度虽然不一定能够提高客户付款的概率，但它可以限制不付款引起的坏帐损失。同时，它也应随着市场销售情况和客户信用情况、企业可能和愿意承坦的赊销风险的变化而变化，定期对客户的信用度重新加以核定，使信用额度经常保持在企业所能承担胡风险信用范围之内。10.4.2 加强应收账款的日常管理1. 合理分工、明确职责企业只有建立分工明确、配合协调的应收账款内部管理机制，才能有效地降低不必要胡应收账款占用，避免坏账损失胡发生；同时，也可以有效地防止业务处理过程中胡舞弊和差错，避免或及时发现不法人员截留、贪污企业货款的行为，减少应收账款的风险。企业的应收账款涉及销售、仓储、财务等部门，企业必须应收账款相关
35、的有关职责落实到各个部门和人员。2. 强化对赊销业务的授权和控制赊销虽然可以扩大企业的销售额，但也同时增加了潜在的风险。因此，对于赊销业务，财务部门除对客户的信用进行调查外，还必须经过领导或有关部门的授权批准，将赊销控制在合理的限度内。3. 建立应收账款坏账准备制度，及时进行赊销业务的账务处理无论企业采取怎样严格的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏帐损失的发生总是不可避免的，因此，企业应遵循谨慎性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，建立、弥补坏帐准备金制度，做好坏帐准备。4. 落实责任制对销售部门的考核要根据资金的时间价值、赔偿能力等实行谁经手、谁负责谁回笼、谁得益的政策，将回收、责任、期
36、限落实到人，辅以考核挂钩，奖惩兑现的手段，充分调动营销人员收款的积极性。同时要加强队伍建设，明确发货审批权限，责任到人，防止盲目发货或发人情货。5. 加强收帐管理(1) 实行全面监督。它是通过帐龄分析、平均收帐期分析、收现率分析等判段客户是否存在帐款拖欠问题，从而估计潜在风险损失，正确地估量应收帐款价格，以便及时发现问题，提前采取对策。(2) 确定合理的收帐程序。就是要促使客户愿意偿还货款和施加适当压力。即以合情、合理、合法的方法收回帐款。对逾期较短的客户，不便过多地打扰，以电话或信函通知即可，以免失去这一客户；可措辞婉转地写信催收；对逾期较长的客户，应频繁地进行催收；对故意不还或上述方法无效
37、的客户则应提请有关部门仲裁或诉诸法律。10.4.3 建立信用报告制度企业应定期开展不同层次的信用报告会议，相互沟通，以便及时掌握情况，将信用风险减至最低。信用报告会议可分为信用控制部门内部会议、信用控制单位和业务部门的联席会议、最高财务主管或管理当局会议 3 种。信用控制部门内部会议的中心议题可以是：信用控制部门的运作情况，过去的工作绩效和未来的工作规划，时间一般为两周一次。作用控制单位和业务部门的联席会议的中心议题可以是：对主要客户的信用风险以及目前危险客户进行分析和评价，逾期帐款和超过信用额度销售帐户分析，未来市场展望以及新客户的财务资料等，时间一般国两月一次。最高财务主管或管理当局会议的
38、中心议题可以是：报告目前信用控制的运作情况，以及所遇到的困难和信用风险预测，企业信用政策的执行情况以及改进措施等，时间一般国一月一次。10.4.4 多渠道、多途径降低信用风险1. 开展信用保险在国外，企业为了避免提供赊销时遭受意外坏帐损失，可以向保险公司投保信用险。当前，我国保险公司尚未开展这项业务。但随着我国保险事业的发展，这项业务一定也会开展起来。在投保时，应在坏帐损失和保险费之间进权衡，以使企业风险最小，收益最大。2. 实行资金融通，加速应收帐款的变现这是指企业为尽早回笼资金，将未到期的应收帐款向银行或其他融资公司抵借或出售。应收帐款的抵借即应收帐款的所有者以应收帐款作为抵押，在规定的期
39、限内取得一定额度借款的资金融通方式。具体分为：(1) 一般性抵借。即不指定具体条件的抵押贷款，当旧帐结清后，新帐继续充当抵借。(2) 特定抵借。即指定某一项或数项应收帐款作为抵押，随着这些帐款的收回，抵押关系自行消除。对于应收帐款抵借的方式，金融机构拥有应收帐款的债权和追索权，因此此方式受到金融机构的普遍认可。应收帐款让售即企业将应收帐款出让给专门收购应收帐款为业的金融公司，从而得资金的融通。具体操作为：企业在发货前，向金融公司申请货款，金融公司根据客户的信用等级按应收帐款净额的一定比例收取手续费，从让售方的款项中抵扣；客户到期的应收帐款，直接支付给融通公司，同时承担坏帐风险。由于融通公司要对
40、客户进行资信调查，无形中为企业提供了咨询。且融通公司信息灵活、专业化程度高，有利于坏帐的收回。另外，企业不需要承坦相应的责任和风险。因此，此方式对企业而言是较好的种融通方式。3. 开展债务重组，盘活资金有时，客户会出现资金周转困难或经营陷入困境的情况，此时，如果企业对客户采取立即求偿的措施，那么有可能对客户造成较大的困难，使客户永久无法摆脱债务，那么企业遭受坏帐损失的可能性就很大，特别是对于双方有长期合作关系的客户，损失将更大。因此，当客户发生暂时财务困难时，双方应寻求重组方式来清偿债务。总之，只要企业采用有效的措施，应收帐款的信用风险是可以防范的，也只有进行了科学的防范，才可使企业在市场竞争
41、中既可以扩大销售、增加盈利。又使应收帐款风险尽可能降到了最低，从而使企业立于不败之地。10.5 大客户维护与开发之间的矛盾开发是维护客户的起点和基础。起点不高，基础不牢，维护也就成了无本之木、无水之源；维护不好，开发也就没有意义。目前，一些工业品企业在客户开发与维护上存在着较多矛盾。1.大客户开发上的短视行为，造成维护的困难开发大客户，维护大客户，不可否认是为了公司利益。然而，如果把局部的短期收益绝对化或是最大化，就难以与客户建立风雨同舟、水乳交融双赢关系，双方的合作只能是浅尝辄止，后会无期。2. 重开发，轻维护，有损公司形象，客户寒心许多企业对大客户是重开发、轻维护。前期洽谈时高层咸集，精英
42、荟萃，资质显赫，阵容强大；一旦签约产实施，往往减员换将，拼凑应付。结果客户寒心，再无续意。当进则进，当退则退，双方才能在充分信任的基础上实现双赢的预期目标。大客户的维护在营销实践中是大多销售员偏向和乐于去做的事，而新客户的开发却很少有人愿意主动去做。从这一现象可发看出客户维护屯开发之间的现实矛盾，其根源是新客户开发需要大量的投入，开发周期长且在开发期间的收益很少，开发存要着很多不确定因素，成功率较低。有的企业，大客户被一些资历老的业务员把持着，他们着力服务好这些大客户，小富即安，根本无心也无力开发新的客户，导致市场增长减慢甚至下降。与此同时也就形成了大客户无比重要的地位，公司不得不在客户强势的
43、情况下做出更大的让步，否则就要承坦大客户流失所带来的严重损失。如此恶性循环，使企业处于尴尬的境地。当公司要求业务人员加大新客户开发力度的时候，业务员几乎同时要求公司给予特殊的开发期保护政策，要求公司化解新客户开发高投入低收益的风险以及对新客户给予更加优惠的政策同。如如此也就不可避免地导致老客户与新客户之间的矛盾，进而是维护老客户的业务人员与开发新客户的业务人员之间的矛盾。开发与维护这一矛盾的存在，也是促进工业品制造企业营销的动力源泉。缓和这对矛盾并将其转化营销动力，主要方法如下。（1）强化营销的过程管理，大客户实行对口分段专业服务，新客户实行跟踪服务。对客户、项目信息等实行专人汇总分析，按照工
44、业品营销六大步骤的客户分类步骤实施客户关系管理。明确并强化客户是公司资源的意识。（2）依据客户开发与维护的工作量与侧重点的不同、投入不同、当期收益不同等特点，制定适应公司营销战略的营销绩效考核办法。大客户维护的 KPI侧重于客户销售额的增长以及大客户辗转介绍新客户的数目；新客户开发的KPI 侧重于新客户开发的数目、新客户的质量与潜力等。10.6 价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾产品同质化、价格市场化、关系隐性化、成本透明化这“四化”现状，必然存在价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾。如果说成本高单纯就是成本的问题，那就是公司对企业发展没有很好地规划，卷入了价格恶性竞争，否则成本高的
45、问题也不会被提出来。对于价格竞争而言，并非就是降价竞争，薄利销并不是一条通行的商业竞争规则。此外，在实施价格竞争策略时，还要注意两个问题：第一，有些产品可能成为需求规律的例外。比如，在低档劣质品市场上，价格降低反会导致需求进一步减少，因为用户会觉得“便宜没好货” ；第二，从较长时期看，任何降价竞争方式的选择都必须以成本的降低为前提，因为任何理性的生产者都不会永远地提供“免费午餐” ，包括那些需求富有弹性的产品产者在内。也许在短期条件下，一些企业为能占领甚至控制更大的市场，宁肯选择低于成本的销售价格，但这样一种选择是不可能长久的。因为其在打败竞争对手之后，倘若不能推出新的产品而把价格恢复到原先有
46、利可赚的水平上，它同样会失去用户。随着工业积水水平的提高，产品日趋同质化，产品成本也逐渐透明化。为了争夺客户，抢占市场，生产厂家互相杀价， “血拼”到底。特别是一些正规模操作的公开竞标项目，价格一压再压，而生产成本却居高不下，生产商几乎是无利可图，有的甚至还要倒贴，苦不堪言。价格竞争的目的是要拿下订单，而拿下订单的目的就是要获得企业利润，扩大市场占有率。但与其将人力、精力、物力花在无利可图的订单上，还不如放弃这块“骨头” ，转而开发有利可图的项目。存在这一矛盾的根本原因是对工业品营销价值策略的忽视或者把价格策略等同为价值策略。正确前面章节所述，工业品的价格是许许多多价格和非价格因素综合体现的结
47、果。不同的原料、不同的工艺、不同的包装、不同的运输、不同的技术要求、不同的付款方式、不同的服务条款等都会对价格造成不同程度的影响。可见，工业品营销中是有很多方法途径来制造自身的差异从而避免价格恶性竞争的。非价格因素对工业品营销的影响程度远大于其在消费品营销中的作用。在“四化”的现实处境中，运用服务的差异化可以带给用户更多的让渡价值从而提升公司的价值。10.7 销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾成功的公关活动能持续提高品牌的知名度、认知度、美誉度、忠诚度、顾客满意度，提升企业品牌形象，改变公众对企业的看法，累积无形资产，并能从不同程度上促进销售。很多企业都运作过公关活动，但没有目标、没有重点、
48、虎头蛇尾、不够严谨的公关活动屡见不鲜。有的公关活动由于策划欠周全或危机处理不力，导致活动失败、损失较大，甚至酿成事故，造成人员伤亡，因而受到法律制裁。公关活动特别是大型公关活动往往耗费很多人力、物力、财力资源。一个新产品在中心城市的上市传播非哟个，一般都在百万元以上。为什么要进行这么大的公关投入？主要为了企业的传播需要，为了建立品牌的知名度、认知度、美誉度，为了更多的目标客户去购买企业的产品，这就是新产品上市公关活动的目标。没有目标而耗费巨资做活动是不可取的，目标不明确是不值得的。目标一定要量化，它不是希冀式的观测，而是指日可待，公关活动的策划与实施才能够明确方向，才会少走弯路。公关活动是展示
49、企业品牌形象的平台，它不是一般的促销活动共，一定要确定活动卖点（主题） ，并以卖点作为策划的依据和主线。很多公关活动花了不少钱都不知是什么活动，给观众留不下很深的印象。只有提炼一个鲜明的卖点，创造公关活动的“眼”并传播，才能把有关资源整合起来，从而完成活动目标。卖点是公关活动设计中最精彩、最具传神的地方，是活动事隔多年、情节大多被人淡忘，但仍能让人记起的一个环节。公关活动策划需要创造这样一个非常精彩的高潮，要把这个高潮环节设计得更有唯一性、相关性，更易于传播。当然，集中传播一个卖点，并不是只传播一条信息，而是把活动目标和目标公众两项因素结合起来，重点突出一个卖点，提高活动的有效性。在对公关活动进行评估时，往往是注重评估实施效果，这样评估不够全面。如能在评估时，除实施效果外再评估活动目标是否正确、卖点是否鲜明、经费投入是否合理、投入与产出是否成正比、公众资料搜集是否全面、媒体组合是科学、公众媒体的整体效果才能体现出来。这种全方位评估有利于活动绩效考核、责任到人，更能增加经验，为下一次公关活动的策划与实施打好基础。工业品营销的公关活动还有最重要的一项，就是大客户的公关。这里的大客户既指最终大客户，也包括大的中间商。一些大件工业品除了企业直营销售外，还要通过中间商，主要是代理商去完成销售。有实力的、资信等级高的、有地方影响力的大代理商是企业的重要公关对象。企业为了笼络
