1、北京大学授课讲义人力资源开发与管理一、 什么是企业人力资源开发与管理很难找到一个定义来概括企业人力资源开发与管理的全部内涵，在不同的关于人力资源开发与管理的教科书上，能够找到从不同角度给出的定义。人力资源开发与管理是一门综合性、实践性很强的学科，它研究的对象是企业的全体员工，随着企业管理者对怎样有效的开发、使用职工的智力因素与调动职工的工作热情的重视程度的不断提高，20 世纪 90 年代以来，理论界和企业界都对企业职工的有效管理给予了前所未有的重视，并有大量的研究成果问世。从目前的研究内容看，企业的人力资源开发与管理可以称做是研究对企业各类人员的录用、开发、维持和使用，进行计划、组织、指导和控
2、制的一门学科。（一） 企业人力资源开发与管理的基本内容人力资源开发与管理涉及的范围很广，其主要内容可以分成四个方面，即人员的录用、人员的开发、人员的维持和人员的使用。1. 在企业人员的录用方面有以下具体内容：（1） 职务分析与职务设计：研究企业的工作描述及怎样让人在企业已经固定的工作流程中更好的发挥主观能动性。包括：组织设计、岗位描述、动作分析、任务流程、责任流程、权利流程、职务设计和目标管理等。（2） 招聘与选拔：研究怎样为企业寻找到合格的员工。包括：招聘的来源、招聘的程序与方法、能力评价技术等。（3） 调动和晋升：研究如何处理企业内部合理的人员流动。包括：人员平调、管理人员的选拔及降级。（
3、4） 劳动合同的管理：研究国家的有关劳动合同的法律、法规。包括：劳动合同的订立、劳动合同的变更、劳动合同的终止和解除、解雇管理等。（5） 新员工的工作导入：研究怎样重新打造新进企业的员工，使之可以顺利地融入企业。包括：建立新员工的工作融入计划、设计新员工的培训开发体系、搭建企业与员工之间的沟通平台等。2. 在企业人员的开发方面有以下具体内容：（1） 培训与教育：研究在企业发展和变化的同时怎样保障人力资源的配套。包括：学习原理、培训的组织与内容、培训的设计与方法、培训的形式、管理人员的开发等。（2） 参与管理：研究对人的管理怎样代表广泛的职工意愿。包括：参与管理的动因与前提、参与管理的手段和方法
4、、参与管理的形式、团队管理等。（3） 企业文化：研究怎样从精神层面管理和引导员工。包括：企业文化的构成、企业文化的养成等。（4） 职业管理与员工发展：研究怎样有效的协调员工的个人发展和企业发展的对立统一。包括：员工的个体空间的扩展、职业个人生涯设计与发展、组织的职业计划等。3. 在企业人员的维持方面有以下具体内容：（1） 绩效评估：研究怎样准确的评价员工的工作表现和提高员工的工作能力。包括：考评制度的设计、考评的方法与形式、考评结果的沟通、绩效改进措施的建立等。（2） 薪酬管理：研究怎样建立一套既体现公平又具激励性的工资制度。包括：工资制度的设计与管理、奖励制度、津贴制度、福利制度等。（3）
5、交流与沟通：研究怎样保障企业信息的正确、迅速传递。包括：企业中正式组织的命令传播流程设计、信息反馈渠道的建立、管理者对人的认识、人际交往等。4. 在企业人员的使用方面有以下具体内容：（1） 激励：研究怎样维护和调动员工的积极性。包括：激励理论、激励手段、奖励与惩罚、领导的艺术与方法等。（2） 劳动条件：研究怎样充分合理的满足劳动者的各种生活需求。包括：劳动保护、劳动安全、劳动时间、休息与休假、劳动纪律、女工和未成年工的保护、医疗与健康等。（3） 合作与冲突：研究人与组织的关系。包括：组织行为、领导艺术与方法、不满情绪及其处理、劳动争议与纠纷等。（4） 人力资源虚拟管理：研究怎样在激烈的市场竞争
6、中，充分利用社会资源，达到人的资源与企业发展需求的最佳搭配。包括：部门组织虚拟、薪酬虚拟、招聘虚拟、员工虚拟、培训虚拟、跨文化虚拟等。（二） 对企业人力资源开发与管理的几点思索企业人力资源开发与管理可以说是最古老的艺术、最新颖的话题。在历史的长河中随处可以看到人们总结出的关于对人的管理的思想浪花；在改革开放的今天，精彩纷呈的企业管理实践又不断的给我们提供着各种各样的成功和失败经验。1. 精英管理与全员管理在组织理论中，有一个 80/20 法则，描述的是企业内部员工工作的通常表现是：20%的人在做 80%的工作，另外的 80%的人只做了 20%的工作。由此我们认为，企业的员工无形中可以分为一般员
7、工和重要的少数两类，所谓重要的少数就是指那些工作中的精英和骨干。以往管理企业员工时，被批判搞平均主义的常见特征之一是：对重要的少数没有给予应有的重视，即无论你在企业中做出多少贡献，在待遇上都是一律相同，没有在员工中做到奖优罚劣、奖勤罚懒。可见，企业的骨干的作用是管理者不能忽视的。但对那些占企业职工人数 80%的员工应该持什么样的态度呢？对骨干和一般员工要不要搞差别管理？是一视同仁？还是把表现一般的大多数员工一笔带过？重视企业中的重要的少数，尤其在企业遇到困难和艰难创业的时候，似乎已经被实践证实是一条行之有效的方法。当企业受到挫折，处于困难重重的窘境时，人心惶惶，首先离开企业的往往是那些有能力的
8、职工，因为他们有机会在别的企业找到新的发展机会。对企业来说，失去了这批精英，几乎就相当于失去了东山再起的机会。没有了钱，可以找门路筹措；没有了真正干事的人，即便坐拥大把资产，最终企业亏损、甚至倒闭都不会是意料之外的事。所以，企业在经营困难时，首要的一个任务就是把那些骨干力量留下，留得这些“青山”在，一旦困境熬过去了，不愁将来没“柴”烧。由于企业的特殊情况，一些企业在自顾不暇时，自身利益制约着企业，无法对所有的职工一视同仁，这也算是无奈之举。同样，在创业初期，企业往往聚集了一些志同道合的员工，他们甚至可以暂时放弃个人利益，全心全意的为企业效力，环境造就了他们不同于企业的其他职工。他们自然而然的成
9、为了企业的中流砥柱和长远发展的主要动力，自然也就难免被企业管理者另眼相看。但是，上述两种情况毕竟是企业发展过程中的特殊时期，特殊情况，特殊处理。当企业的各方面发展都步入了正轨后，当企业进入成熟平稳的发展阶段后，如果依然执著于只重视企业中重要的少数，看不见企业中的大多数，很可能在人力资源方面造成企业发展上无法逾越的障碍，甚至于由于人的制约，让企业成为长不大的小老头。因为在一个健康成长的企业中：（1） 没有不重要的岗位，只有不努力的员工企业的每个岗位都应是先有工作需要，后配有员工的。如果把整个企业比喻成一个大机器的话，那么企业中不同的岗位就是这台机器上的一个个螺丝钉，虽然螺丝钉的粗细各不相同，但对
10、这台机器来说是一个都不能少的。任何一个螺丝钉的不尽职，都可能给机器带来极大的损失，乃至报废。例如，河南省某商业大厦的失火，罪魁祸首是大厦的临时电工违章操作，几个火星最终让整个大厦变成一堆瓦砾。可见，任何岗位的职工的不称职都可能给企业造成致命的打击，正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。（2） 企业的发展需要全体成员的共同努力 众人拾柴火焰高。企业不断地发展壮大需要更多的人投入其中，如果仅靠重要的少数人推着、拉着企业往前走，最终结果很可能是事倍功半。企业做得越大，越需要集合多数人力量，需要得到绝大多数员工对企业的认同，这样才能使最终结果事半功倍。一个只重视少数精英分子的管理者是得不到广大职工的民心的。得
11、民心者得天下，当企业的成功不再仅仅依赖少数出色人士尽心竭力的效力，而是取决于企业各个岗位上的员工协同工作的时候；当一个企业的员工都是一流的时候，这个企业离一流企业也就不远了。所以，精英管理只能是企业在特殊时期的人事对策，是一个不按牌理出牌的做法，作为一个正常发展的企业，需要一个更开放、更宽松的用人观念，需要强调人的整合的力量，全员管理是建造一个良好的用人环境的基本保证。不能想像，当多数员工被打上无形的身份等级的烙印时；在日常工作中，不时地感受到企业并不关注自己时，他们还能认同企业并全心全意的为企业效力吗?全员管理不是一个空泛的名词。首先，它是现代人力资源管理的基本理念。它代表着对企业中人的认识
12、上升到了一个更开阔的层次，把企业的人力资源看做是一个整体。其次，它强调没有无能的员工。员工蕴藏着无穷的能量和潜力，释放这些能量的钥匙掌握在领导者手中。出不了成绩不是因为下属无能，而是因为领导找不到调动群众积极性的途径和方法。看不到广大职工力量的领导是无法应对企业今后的新形势、新挑战的。正如拿破仑所说：“世上没有愚蠢的士兵，只有愚蠢的将军。”全员管理不是否认企业的骨干力量。好像我们在搭建一座楼房时，不但要重视支撑墙的作用，而且还要用心对待每一面墙、每一块砖，才能建成一座有生命力的、美丽的大厦，否则，我们拥有的仅是一个供遮风避雨的简陋的棚子而已。任何事物都有闪光的一面和不为人所注意的一面，闪光的一
13、面是多数人都能看见的，但是那些善于把握不引人注意的一面的人成功的概率应该会大一些。所以，只有管理者真正想通了企业发展和全体员工之间的关系时，全员管理的魅力才会被管理者慢慢地体会到。2. 人力资源开发与管理与传统的人事管理的区别传统的人事管理改称人力资源开发与管理，并不是简单的名词的改变，而是很多观念的更新。（1） 从一般行政管理职能提升为企业战略的一个组成部分传统的人事管理是企业日常行政管理的一部分，主要的工作职能是人事档案的管理与上级文件的贯彻落实。一百多年前，在多数企业管理者的眼中，劳动力被当做生产的要素之一，与技术、厂房设备一般无二，在保证资本最优化的前提下，企业方主要考虑的就是费用和收
14、益。伴随着知识经济的来临，企业之间的竞争归根结底是人的竞争，已不再是一句轻松的话。企业的利润除了源于生产制造和市场营销外，更多、更丰厚的利润源于人所赋予企业产品的知识附加值。由于员工在企业谋求利润的活动中地位的上升，对人的管理在企业中的地位也有了很大的提高。这种提高的最直接的表现就是人事管理进入企业的决策层，成为企业战略的一个组成部分。以前企业的战略和人事管理工作的关系，可以称得上是“兵马未动，粮草先行”。粮草是战略，兵马就是人事管理。企业定下今后发展的方向，并制定具体工作安排，当事情有了初步眉目，即新工作已经展开之后，根据工作需要，人事部门再介入，安排人员的工作落实和制定相应制度等诸项事务性
15、工作，人事部门在整个决策的过程中只起到辅助和支持的作用。而人力资源管理则不同，它通常直接进入企业的决策中，即企业的任何决策，在酝酿过程中，人的问题都是需要事先考虑的。因为如果完全撇开人的因素，只考虑财务、技术、市场等因素，人的因素一旦出现问题，可能会导致满盘皆输。例如，1988 年美国惠普公司的工作站在美国排行第二，1989 年惠普耗费近 6 亿美元兼并了当时排行第三的阿波罗工作站，希望把自己的排名升到第一位。由于两个公司的文化有许多的不同，在兼并后的两年之中，由于无法适应惠普的工作习惯，原阿波罗工作站的工程师中的 90%陆续离开了惠普公司，1989 年惠普公司工作站的排名落到了第五位。直到
16、1995 年，惠普公司工作站的排名才恢复到第二位。人力资源开发与管理的最大价值之一就是帮助企业增加竞争力，尽管资本和技术等因素在商业竞争中起着举足轻重的作用，但在知识经济到来的今天，对于那些走在前面的企业真正制胜的砝码还是人才。所以，从这个角度我们可以把人力资源开发与管理称做是战略型人事管理。（2） 从以控制、监督为主转向以开发、激励、服务为主当我们把管人视为一项没有复杂的技巧、无须深入研究的一个个具体工作时，对职工的管理是以单纯的管理、严格的监督、规范的处理、统一的安排为主要特征的；员工们处于消极被动的地位；人事工作局限于人事部门之内，由专职人事干部操作和执行。人力资源开发与管理的产生，源于
17、人在企业诸要素中地位地不断提高，人们知道员工不仅需要满足他们的经济利益，而且还要顾及他们作为有意义的人的价值，人开始显现出与其他生产要素不同的一面。越来越多的企业对人的需求不再单纯强调纪律性和良好的体力，而更倾心于员工的工作热情和头脑中的知识与创意。人力资源开发与管理的内涵有了更广阔的延伸。首先，它走出了人事部门，成为每个管理者的工作内容之一。西方管理大师彼得德鲁克曾经说过：“管理的本质就是发动人去工作”，怎样启发和协调所辖部门的员工更积极、更投入、更主动地去工作，是摆在每一位管理人员面前的课题。其次，对人管理的重心从以规范其外在行为的控制与监督，转向了激发其内心活动的激励与服务上。企业不再仅
18、仅需要一个个循规蹈矩的“空壳子”，而是迫切需要一批有血有肉的忠诚员工。企业文化、民主管理、激励员工等强调对员工精神世界引导的管理手段的兴起，正代表着企业管理实践的一种渴求，管理从对个体的制度化管理提升为对重视面对整体的管理，对员工管理的开发、激励和服务正展现出极为深厚的内涵。3. 感情与制度管理员工的基础是什么？是感情，还是制度？对企业员工的控制有两种方法：一个是通过感情，尤其是高层管理者的个人魅力来达到有力的控制；另一个是建立一套行之有效的制度来控制。感情通常是指一个人对于自己所认知的人或事所持的态度和体验。职工在企业中的喜怒哀乐都离不开感情的作用。人是有感情的高级动物，人的感情是实践的产物
19、，它在一定时期内形成，并逐渐固定下来，一旦固定下来，就表现出相对稳定性和持久性。当员工对企业的管理者产生了感情，并且是尊敬和喜爱乃至崇拜的感情时，员工和企业领导者之间的关系就得到了有力地加强，这种良好的关系可以使管理人员命令的贯彻执行变得轻而易举。在一定范围内，这种友好的气氛使管理者和被管理者都感觉十分的舒服，甚而贪恋这种感觉。同时，感情还有复杂性和盲目性的特征。复杂性是指由于人的社会性，决定着对同一事物，每个人的感受是不同的，情况越复杂，人的感觉就越错综复杂，很难让人们对每一件事情抱有相同的感受；盲目性是指人的感情一旦形成，它就会影响一个人对事物的正确的分析和判断能力，感情越强烈，它对人的牵
20、制力就越大。制度是组织的意志延伸和细化，并用文字规范下来；是企业组织运转的钢铁框架；是企业非人性化的具体体现。在企业的规章制度中，规定了对企业员工的层层管理和约束，它应该具有极大的权威性。在制度规定的范围内，员工的行为首先是要服从制度的意志，而不是个人的感情取向。制度给人的感觉常常是冷酷和公正。企业是集合多数人共同为同一目标奋斗的赢利性组织，为了运作的统一步骤和统一标准，企业需要一个冷静的尺度来规范和衡量企业内部的各种行为。感情的复杂性和盲目性使它无法担当这一使命，感情可以建立良好的沟通，也可以打乱企业的正常生产程序。而制度的非人性化正好可以避免感情的不足，为企业组织机构的顺畅运转提供稳定、对
21、事不对人的保证。在企业实践中，尤其是在中国，我们确实可以找到这样的例子。在一些企业，尤其是小型企业或创业初期的企业，职工人数不超过百人，其靠着管理者超凡的个人魅力来控制员工的行为，并且企业至今仍然发展良好。在这样的企业里，管理者的言行是每一个职工都能看得见的，管理者表现出的对企业全身心的投入，不仅会使管理者自己在工作中充满激情，而且员工在耳濡目染之后，也会被不知不觉的感染，继而在自己平时的工作中反映出来，在企业内部形成努力奋斗的风气,使管理者拥有崇高的个人威望。这种威望曾经帮助企业渡过以往的艰难困苦，这种威望也能够帮助企业管理者顺畅的贯彻自己的想法和目标，但对这类企业来说，将面临的最大危机也来
22、自这种靠个人魅力管理员工，因为两个理由：第一， 这种个人魅力影响了企业的独立性。一旦这种个人魅力不在了或消失时，这个企业会立即变得群龙无首，新的领导人无法替代这种威望，感情的断裂导致企业指挥的失灵，原来发展良好的企业很快就开始萎缩了。正常情况应该是无论谁担任企业的当家人，企业的一些基本方针和工作流程都不应该因人而异。企业不能因一个人而兴旺，又因同一个人而衰败。第二， 靠感情来管理员工的企业，一旦有了快速扩张的机会，很容易患有“消化不良症”，即管理者和职工感情的建立需要经过相当长的时间培养，这中间要牵扯管理者很大的精力去建立感情，一个人的精力毕竟有限，同时做许多头绪的工作很可能哪个都做不好，如果
23、做不到这般费时，很可能让企业的行为偏离正常的轨道或眼睁睁的坐失良机，甚至于把一个企业发展的机会变成企业走下坡路的机会。所以，要想长期的管理好员工，最终必定要靠制度，不是感情。二、 人力资源开发与管理的目标企业的各项经济活动都是围绕着既定目标展开的，人力资源的复杂多变使它的工作目标不是一个，而是多个。它既要保证企业的经济目标和用人的原则，又要满足职工的基本要求，同时还要考虑社会利益。（一） 为企业的生存而谋划企业作为社会中的一个经济单元，负有许多不可推卸的责任，但企业最基本和最终的目标只有一个赢利。不赚钱，企业就失去了存在的可能，更不可能承担其他社会责任。因此，人力资源开发与管理为企业的生存而谋
24、划的目标就是经济的、有效的实现企业的赢利目标。人力资源开发与管理的各项措施都应该努力促使全体员工尽心工作，提高企业的外部竞争力。1. 人力资源开发与管理的工作内容服从于组织的发展需要企业为了获得经济效益，必须有效的使用所拥有的各项资源，企业的资源有人员、资金、原材料、设备、技术、营销渠道、信息等，在这些资源中人只是其中的一个因素，一个特殊的因素。因为人是运用其他资源的主体，资金要由人去掌管和运作、机器设备要由人去开动、技术是人来发明的、营销渠道和信息是人来建立和获得的。离开了人，其他资源就成了无源之水，无本之木。但是，人的过分掘取与错误操作也是浪费这些资源的根源，对这些资源的合理搭配、优化选择
25、才是企业的真正需要。人在扮演主体作用的同时，还不能脱离企业所处的环境与阶段。好比在原始社会，奢谈考核和工资奖金是荒唐可笑的一样。企业是在不停的发展变化着的，企业在不同的成长阶段，人员管理的内容的侧重点是不一样的。（1） 创业阶段企业在初创时期，往往是凭借着自身独到的某种专长或产品打天下和站稳脚跟的。这一时期，技术对企业的生存至关重要，几乎可以讲有了独到的产品，企业就有利润，就能发展。这一时期人员管理的主要特征是：全部精力用于开拓市场；企业内部强调人员精简，提倡奉献精神；技术人员受到尊敬；管理人员喜欢事必躬亲。（2） 规范阶段企业的各项业务逐渐步入正轨，发展成为企业的重要话题，怎样开拓市场、扩张
26、市场份额成为企业的当务之急。这一阶段人员管理的主要特点是：建章建制，让厂规说话，以制度服人；组织结构、人员岗位规范化；营销人员常常成为企业收入较高的一部分成员。（3） 成熟壮大阶段企业的规模较大，内部各方面的因素都渐趋稳定，拥有相对稳固的市场和大致固定的竞争对手。这一时期企业人员管理的主要特征是：组织结构严谨，分工细致，恪尽职守；资本运营、财务计划管理对企业有较大的影响；企业战略和日常经营管理分离；开始研究合理的授权和倡导民主管理。（4） 创新阶段企业与外部的竞争趋向残酷，对环境很敏感，注重市场对企业产品的反应，强调员工对组织目标的认同，看重内部环境的宽容，在财务政策上趋于保守。这个阶段员工管
27、理的特征是：强调企业文化和职工的价值；提倡弹性组织结构和灵活多变的用人政策；团队管理，反对个人英雄主义；权力下放，公司总部反对保守、僵化，精简人员，搞例外管理。（5） 衰败阶段企业遇到了难以逾越的“坎”，利润下滑，市场萎缩，人心思动，大批骨干力量纷纷离开企业，劳动者的积极性受到很大打击。这段时期人员管理的特征是：重新缩编组织机构，削减人员；强调强权式的集中管理。2. 没有一成不变的管理企业职工的最佳模式从理论上可以把管理员工的方式划分为三个典型的模式，即专制型管理、参与型管理和团队型管理，其各自的特点如表 1.1 所示。表 1.1 不同类型员工管理特征一览表专制型参与型团队型管理特征强调高层专
28、权；注重少数人利益；决策高度集中少数人专权，局部分享；决策过程咨询、磋商；决策目的以少数人为主，对多数利益做出部分妥协强调放权；集体的利益被放在第一位；大量员工直接决策或参与决策命令的贯彻决策效率高，执行效率慢决策效率较慢，执行效率较快决策效率慢，执行效率高组织结构直线式的组织结构，按层级垂直传递，员工的主观能动性小垂直传递与水平传递相结合，有一定的反馈渠道，双向沟通柔性组织结构，多维网络沟通(续表)专制型参与型团队型员工的需要以生存为主，低层次的需要开始关注安全与自我发展，由低层次向高层次发展的需要全面的需要，在保障一定生理与心理安全的前提下，希望更多的实现自我价值的需要人际关系少数压迫多数
29、；淡漠、不信任少数向多数妥协；冲突与合作并存平等、尊重、信任凝聚力弱较强强企业资产构成以家族财产为主股份合作关系股权分散，多元化作为理论的归纳只能是做最典型的描述，在实际中对员工管理的方式方法可说是比理论丰富多彩得多。从效果看，对员工管理的实际操作呈现下面两个特点：（1） 要有效的，不要理论上正确的理论上正确的在实际工作中不一定有效，上面三个典型管理员工的模式从理论上说团队型的管理应该是最正确的，而专制型的管理是离正确最远的。但如果一味的考虑理论的建议，不顾及企业所处的具体环境的需要，就容易犯教条主义的错误。例如，在 80 年代中后期，中国的大多数国有企业都推行了全面质量管理中的 TQC 小组
30、，但企业产品的质量不但没有提高，反而涌现出了大量的劣质产品，因为那个时期中国市场的情况是供大于求的卖方市场，在皇帝女儿不愁嫁的情况下，企业并没有产生严抓质量的迫切需要。尽管是已经被反复证明是正确的管理方法，依然掉入了形式主义的泥潭。相反，在一些企业的发家史中，专制型曾经有过一定的贡献，例如在企业处于困难重重的境地时，企业的决策者就需要必要的集权和独断专行，才能带企业走出困境，一味的强调团队管理在那种情况下无异于把企业推向人心涣散的绝境。（2） 在实践中，有效的可能变成无效的前面讲了有效的不等于正确的，但不等于有效的就与正确的毫无关系。正确的说法应该是有效的不等于正确的，但正确的是有效的方向，失
31、去了这个方向，有效的会随着时间的推移，变成无效的。与善谈理论的理论工作者相反，实际工作者常见的失误是过于相信自己成功的经验，这种过于迷恋以往的成功，忽视向正确目标的不断修正也是管理者的一种惰性，与不思进取的消极的惰性相比，这种埋头苦干的惰性可称得上是一种积极的惰性。两种惰性的本质有着天壤之别，但给企业造成的伤害有时却是异曲同工的。像名噪一时的南德集团那样成于它的异想天开、敢想敢干，又毁于它的异想天开、不顾法令的死于积极的惰性的例子，在实际生活中真是不胜枚举。有效往往是有一定的时效性的，离开了特定的时间、地点、环境，曾经有效的做法就可能变为可笑的做法，而正确的所指出的是事物发展变化的方向和一般规
32、律。企业实际情况的复杂多变，使人们在管理员工的时候很难找到一个放之四海而皆准的管理员工的措施，管理者管理员工时需要审时度势，因势利导的寻找最能解决问题的对策。优秀的企业管理者应该是能够在应对眼前矛盾的同时，深入了解问题的发展与演变，不但看到今天，而且看到明天。片面的强调有效性，而否定争取性对实际的指导意义是典型的“近视”行为。（二） 为企业的发展而谋划对一个企业来说，成功来自它的远见，企业在追求利润的原始动机的驱动下，特别要避免为了眼前的蝇头小利，放弃长远利益。这种远见对于人力资源开发与管理来说，就是不仅仅局限于要为企业的生存而谋划，还要为企业的发展而谋划。所以，人力资源的一个不可忽视的目标就
33、是尽量满足职工的合理要求与利益。1. 个人利益不容忽视企业中的人是独立的，其行为具有多重目的性。当他的一些基本利益受到威胁时，员工会表现出双重身份，一个是企业的员工，另一个是渴望幸福生活的社会人。组织如果长时间的强行忽略员工的个人利益，最终必将迫使员工用或明或暗的方式放弃企业员工的身份，维护自身利益，结果导致个人私欲极度膨胀。对于员工的合理利益，企业不但不应该视做一个负担，反而应该看成是自己的一项责任和义务。企业与员工的关系是共存共荣的，企业的发展离不开员工的努力，在企业发展的同时，员工的生活应该得到改善。长期以来，在管理学界一直在提倡集中主义，反对个人主义。集中主义是指为确保组织的利益，从决
34、策论的角度出发，要最大的压制个人利益、意志和需要。个人主义是指从人生而自由的人权的角度，人对其自身利益的决定权即便是组织也无权干预。现在看来这两个理论都是有失偏颇的，都是从一个角度看待一个共同利益体的问题，在强调一方利益的同时，忽略了另一方的利益。管理先驱巴纳德在 1938 年发表的经营者的职能一书中，第一次提出了协作型组织的理论。他认为应该建立一个协作型的组织，因为每个员工进入组织后，为组织服务的意愿不是天生的，任何人之所以愿意为组织的目标牺牲一定程度的个人自由、受组织的控制是因为组织所提供的诱因大于牺牲。组织若想与员工真正建立这种协作关系，就需要在组织目标和个人目标之间找到共同目标。当员工
35、明确地知道组织的目标的实现相当于个人的目标可以兑现时，他的贡献的欲望才会强烈。反之，组织的目标的实现如果不能帮助个人目标的实现，那么员工就会舍弃组织目标，采用或明或暗的方法实现其个人目标，这时候组织的目标将被架空，人人为自己、无人为企业的情况就可能发生。当然，这种满足是限定在合理的、有益于企业长期发展的前提下的，并不意味着无原则、无休止的满足员工的任何要求，过分强调个人利益，会培养员工的任性和自私，同样也是不利于企业长久发展的。2. 协调企业各方利益是企业发展的重要保障企业的利益体主要表现为三方利益：股东利益、经营者利益和员工利益。股东利益体现为资产收益的最大化，希望自己的投资得到最佳的回报是
36、所有股东的基本要求。因此股东肯定要求经营者能挣钱，企业要盈利。从这一点上说，股东的利益既有长期的要求，要求企业能够长期的生存下去，长远地给自己带来收益，同时也有希望短期快速回报的愿望，总是希望投资能够在短时间内得以收回。对目前处于改革焦点的中国国有企业，或是那些一股独大的企业，股东利益的焦点是在保证出资人利益不再虚化的同时，还要保证原始产权所有者不利用绝对大股东的地位侵害法人产权的利益。经营者利益是一个复杂的矛盾体，一方面要实现自身的抱负，把企业做好做大；另一方面，作为一个用智力换报酬的劳动者，希望获取高额的工资收入。经营者的利益就表现为一套激励约束机制。通俗地说，就是一个经营者把企业搞好了能
37、得到与其贡献相符的收入，不能要求所有的经营者都是不计报酬的高尚人士；反之，经营者所在的企业亏损乃至破产，首当其冲倒霉的也应该是这个企业的经营者。企业如果没有这个激励约束机制，就意味着经营者的行为在不违法的前提下，无须对任何人负责，这种失去约束的行为给企业及企业的广大职工所带来的灾难将是可怕的。职工利益的保证，除了贯彻执行国家保护劳动者利益的法律法规外，还需要企业经营者真正尊重职工的利益，在人力资源开发与管理的各项政策中得以充分的体现。改革不能以毫不留情的牺牲职工利益为前提，企业应该珍惜职工对企业的心理归属感，这种感情培养起来是慢工出细活的工作，破坏掉却是轻而易举的行为，也是难以回头的行为。企业
38、进入市场，市场无情，企业对员工不应该也无情。市场无情，企业有情才是企业的长远发展之路。（三） 为企业的长寿而谋划在市场经济的大潮中，百年老店古来稀。企业如同人一样是有寿命的，区别于人的寿命是有限的是，企业的寿命是可以无限延长的，遗憾的是现实中的企业的寿命却往往短于人的百年大限。企业之所以难以长寿的原因就是企业在发展壮大的不同阶段中，会遇到一个个阻碍其长寿的“坎儿”，自身的局限性绊住了企业发展的步伐。在为企业的长寿而谋划时，人力资源开发与管理的使命是尊重和照顾社会利益。1. 企业要善于为自己营造一个良性环境企业虽然是一个经济团体，同时也是社会的一员，它与社会有着千丝万缕的联系，企业外在环境的好坏
39、直接影响着企业的生存状态。处于良性环境下的企业可以得到更多的发展催化剂，处于不良环境下的企业，每前进一步都是步履维艰，甚至会出现劣币驱逐良币的情况。企业的外部环境有两个主要影响因素：客户和竞争对手。企业和客户之间的关系在很长一段时间内，客户被视为无生命的经济目标，被企业想方设法的从中牟取利润。现在有越来越多的企业开始尝试着改善与客户的关系，不再把客户看成是猎物，而看成是企业发展的共享者，注意听取客户的声音，重视客户的意见反馈，使企业从单纯的为客户提供产品和劳务，到开始以积极的态度介入客户的生活。产品只是满足客户要求的手段，而非目的。这样一来企业与客户就有了一个更紧密的联系，例如海尔集团就提出了
40、为客户提供五星级服务的口号，并身体力行的落实了这个口号。企业和竞争对手之间的关系是有风险的共存关系，在面临一个庞大的市场的时候，任何一个企业都无法长期的独霸市场，总会有竞争者出现，不是张三，就是李四。所以，聪明的企业懂得在保护好自己的同时，不用损耗自己太大的力量去剿灭对手，有时各怀鬼胎的和平共处比你死我活的整垮对手好，因为打败对手不是企业的最终目的，活下去的才是英雄。当你费尽心机打垮了明目张胆的对手，正处于精疲力竭时，市场可能突然冒出一匹黑马来渔翁得利。冷眼看可口可乐和百事可乐多年来的争争斗斗，就是最好的说明了。它们双方都想把对方的市场份额压到最低，但从不想对方死。有时，竞争对手之间还可能是短
41、时间的合作伙伴关系，例如美国的微软公司和 Intel 公司之间就有过一段短暂的联姻关系，尽管最终大家为了各自的利益分手了，但曾有过的联手捆绑式销售双方产品的做法还是给了各自很大的发展机遇。竞争是残酷的，企业的任何出击都应该是深思熟虑的，不能一味地强调霸王思想，四面树敌，这样的企业常常不是被竞争对手打败，而是败在自己盲目的好勇斗狠上。2. 经营要顾及社会利益企业应该为社会尽必要的义务，社会利益代表一种民众意志，有的时候是通过国家法律表现，有的时候是通过舆论传达，企业的规模越大、越成功，对社会利益就需要越关心，这不仅关系到企业的形象，而且还意味着企业在今后的发展道路上会遇到什么样的支持力量或反对力
42、量。传统企业是不提倡企业过多的承担社会责任的，认为企业的功能是纯经济性的。这一派的代表人物是诺贝尔经济学奖的获得者米尔 顿弗 里德曼，他在 1970 年发表的企业的社会责任是增加利润中提出：“在企业自由和财产私有的制度下，一个公司经理是该企业老板的雇员。他对他的雇主直接负责，那就是按照雇主的愿望来经营企业，一般来说，就是在遵守社会的基本原则的同时尽量多赚钱”。因为从理论上看，企业的经营管理者无权动用企业的资金慷他人之慨。企业参与社会活动，所需的钱或损失的利润如果表现为减少股东的分红，那就是说是在花股东的钱；如果表现为提高售价，那就是说是在花顾客的钱；如果表现为降低工资，那就是说是在花员工的钱。
43、另外，参与为社会利益尽义务，会冲淡企业的经济目标的完成。承担社会责任应该是政府的事，企业去做这件事不仅使企业的社会角色错位，而且会让企业丧失社会上原有的经济角色。总之，企业无须承担社会责任。现代企业在发展过程中逐渐地发现，企业是一个集各种利益于一身的综合利益体，聪明的企业管理者会合理地调配这方方面面的关系，在力所能及的范围内有选择的为社会承担责任。因为企业只有顺应社会利益才能生存，一个企业的生产经营乃至生存发展，不仅仅受企业内部条件的限制，也受外部方方面面条件的制约，企业做的越大、越好，外部的制约就越多。如果企业一味的回避社会责任，甚至侵害社会利益，就等于给自己在未来埋下了一颗颗定时炸弹，所谓
44、“谋事在人，成事在天”的天就是说企业的社会环境，让企业成为单纯的经济动物，社会在其利益受到侵害时，可以动用舆论乃至法律断绝企业持续发展的机会。同时，企业承担一定的社会责任，对企业来说是一件长期自利的事情。在社会中表现出色可以让企业树立优良的形象，对企业的信任度、美誉度的提升都有极大的帮助。这种企业的无形资产是利润产生不出来的，而且最终会不断的转化成利润。企业对社会事务的介入，使企业拥有一定的解决社会问题的权利和能力时，企业就等于与社会达成某种共存共荣的默契，为企业的长远发展铺平了道路。不过提倡追求社会利益必须在企业力所能及的范围内，否则就可能从一个高尚的起点开始，一番奋斗后，却把企业推向一个重
45、重危机的境地，管理者更不可把个人的英雄情结凌驾于企业的利益之上。很明显，传统理念是为短期利润最大化服务的，而时代发展至今时今日，企业若想长寿，一定要完成从追求短期利润向谋求长期利润的转化。以德鲁克为代表的一些理论学者提出了“适当利润”、“满意利润”的概念，认为企业的主要目标中排在第一位的是取得经济效益，但不是越多越好，而是越合理越好。企业不应该把社会责任和企业利润对立起来，其实这二者之间是相辅相成的关系，可以把对社会的责任看成是企业利润目标的一个从属目标，也是企业管理者要去谋求的一个高尚的目标。三、 人力资源开发与管理的特征人力资源开发与管理不是一门理论性很强的学科，它有很强的实践性，有人曾经
46、说过对人的管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，它的管理对象是千变万化的人。作为一个已经日趋完善的知识体系，人力资源开发与管理广泛引进了经济学、管理学、组织行为学、心理学、社会学等诸多社会科学的理论和方法，并借鉴了统计学、计算机网络、应用数学的定量分析方法和先进管理手段。它的内容丰富多彩，并拥有自己独有的特点。（一） 复杂而多变人力资源开发与管理所面对的人和事的内涵和外延不是很容易确定的，同财务管理相比，人力资源开发与管理在很多时候做不到一是一、二是二。对同一件事情，不同的人、不同的时间、不同的角度得出的结论可能就不同。1. 人的多面性管理一群人最主要的问题在于每个人都是单一的个体，具有强烈
47、的自我需求、恐惧、抱负、烦恼、信仰和思想，这种人类的情绪必然显著地影响着每一个人的观念和做法。俗话说千人千面，人的喜怒哀乐、七情六欲多来自他的经历和承担的社会角色，每个员工都同时兼有多重的社会身份。马克思在揭示人的社会性时说，“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”马克思：关于费尔巴哈提纲，马克思恩格斯选集第 1 卷，人民出版社 1995 年版，第 56 页。例如，当你在企业里与张三交往时，你不仅面对的是企业职工张三这个明显的身份，同时面对的还是父亲张三、儿子张三、丈夫张三、副厂长的老同学张三这许多无形的影子左右着张三的价值取向和行为选择。每个员工都有不同的成
48、长环境、出身背景、宗教信仰、文化教育和人生哲学，对待同一件事，会产生不同的感受，即使有相同经历的人，对同一件事的观感和结论都会不同。人与事情内涵的不确定性，使人力资源开发与管理不能简单、粗暴的对待每一件事，管理者不但要看到事情的表面，而且要看到引发事情的前因后果，看到一件事与其他事情的关联。索尼公司在日本惟一的一次真正罢工发生于 1961 年 5 月 7 日，日本企业每年春季都会例行春季罢工，但并不表示真正的劳资对立，而是涨工资的一种建立协议的方式。那天是公司成立 15 周年的纪念日，罢工的直接原因是一些左翼分子说服了很大一部分工会组织中的成员及一部分企业职工，使他们相信企业一直在欺骗职工，并
49、不是真正想终生照顾员工，不愿与职工分享企业的前途。于是，在惯例性的春季罢工时，工会向资方提出了大幅度涨工资的要求，并采取了激烈的手段。工会每天都把一车又一车的员工运送到索尼总公司门前，并尽量争取其他工会的支持。他们在整座大楼周围布置了纠察线以阻止其他员工进去上班。在15 周年纪念日这天，等日本内阁首相和其他政府高级官员到场祝贺之际，激昂的罢工者高举着标语牌和红旗，墙上用粗大鲜明的字母写着标语，让公司的脸面丢尽。索尼公司不愿开这个先例，采取了更加强硬的态度，五六天之后，罢工就过去了，公司一分钱也没有给职工涨，几周之后连罢工最凶的厚木厂的生产也恢复了平静。但公司并没有就此结束这件事，最高决策层认为任何罢工都不是由简单的原因引起的，它的背后一定有更复杂的原因，罢工只不过说明了资方与雇员之间正常的沟通与交流的崩溃。公司花了大量的力气解决罢工背后的问题，包括派一名擅长与人打交道的管理者小林茂去厚木厂任经理，替换原来的不善与人交往的经理。公司最后对罢工得出的结论是：由于发展太快了，经理们过分忙于技术和推销问题，有时略了人的问题，把人看成是“机器驯养的动物”，员工的情感、社会身份都得不到正常的释放和尊重，最终导致丧失了对企业的信任。在那以后，索尼公司下了很大的工夫去理解职工的各种要求，并试着通过寻找双方认可的方式来解决问题。2. 事有多面性在管理员工时，
