1、李宁集团公司发展战略 管控模式研讨会(一),2002 年 12 月 18日,|,Page 2,0 前言 管控架构的调整建议 近期业务组织结构 中期业务组织结构展望 集团管控模式研究,|,Page 3,发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施,发展远景 /目标组织存在意义长期目标年度目标,公司和 业务战略市场顾客服务竞争力,管控架构正式结构汇报关系权利分配职责定义整合机制,领导风格方向设定和沟通组织的运作标准的设立,组织文化价值和信念环境、观念、 决策和行为地区性文化,方向性 结构性,战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现在进行管控架构
2、的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化管控架构合适与否将影响战略的顺利实现,|,Page 4,李宁集团发展策略总结,作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌,公司宗旨,市场目标,竞争战略,到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%,研发： 产品系列化，功能/技术系列化 增加资源投入：提升研发队伍素质， 规范研发流程，以市场为导向 核心技术和专利，购买为主，加强应用 策略性外包:加强联盟与合作,营销： 运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销 奥运会推广计划 细分目标市场营销，学生，老人，女性,供应链 完善计划体系：加强市场终端信
3、息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力,渠道和零售： 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策,|,Page 5,新的发展策略对于管控架构的要求,统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理,注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发
4、的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力,李宁核心的战略,对管控架构的要求,|,Page 6,李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程,远期管控架构,中期管控架构,近期管控架构,组织架构以专业的能力的集中为指导原则 销售组织按照地域进行整合 在销售部门设置产品支持和渠道支持职能 产品经理原职能按照价值链合理拆分,目前管控架构,管控架构出发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承担多品牌的管理和协调 共享服务职能的强化 注重价值的管理 品牌的统一管理,建立完善的集团管控体系和流程运作 业务公司组织架构完全转为面向产品的组织 形式 加强中心管理力
5、度，逐步合并分公司并建立大区式管理,特征,产品类别销售额较小；专业职能力量较弱,公司规模较大；产品类别区分度大,多品牌经营,|,Page 7,李宁集团目前管控架构图,|,Page 8,现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强,集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的 渠道策略和专业技能的培养作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确还
6、没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作,|,Page 9,NIKE中国组织架构,特点：销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析,|,Page 10,Adidas Solomon 中国组织架构,总监 市场,总监运营,全国销售经理,东区销售 经理,南区销售 经理,北区 销售 经理,三叶草销售经理,高级经理人力资源,服装销售 经理,鞋
7、销售经理,销售运营分析 经理,重要客户经理,重要 客户经理,俱乐部 经理,经理品牌沟通部,经理零售资源部,经理 体育 营销部,鞋,服装,赛事活动组,总经理（中国）,总监销售,组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能 在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理
8、，负责指导经销商的订货和货品的调配产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择,经理促销市场部,经理产品 营销部,|,Page 11,研究的总结及借鉴,在飞速增长的市场中，保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划,|,Pa
9、ge 12,0 前言 管控架构的调整建议 近期业务组织结构 中期业务组织结构展望 集团管控模式研究,|,Page 13,明确集团公司和业务公司的角色和职责 管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标 以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系 在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作 尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主 将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品
10、价值链的顺畅 事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享 在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程 关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用,李宁集团近期管控架构调整的主要原则,|,Page 14,建议的李宁集团近期管控架构,共享部门,新业务,大货业务,|,Page 15,企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营,企业集团,业务公司,定位,主要职能,管理目标,负责与资本市场和股东的沟通监督下属经营公司的战略对下属经营公司的高级管理层进行考核发展新业务，负责兼并和收购,集团整体规划财务/资产管理监控/投资管
11、理收购/兼并,收益最大化/价值管理 红利/资金回收,李宁品牌的管理公司战略的制定业务计划的执行日常运营管理,市场；销售生产运营李宁品牌下业务单元管理共享职能部门,市场占有率销售额利润日常运营效率,|,Page 16,近期业务公司组织结构的调整重点,调整领域,变化,原因,重组营销部门,产品管理,事业部,共享职能部门,原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总 监直接向总经理汇报销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理在销售部下建立产品支持和渠道支持职能,原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要负责产品开发和产品营销计划两方面研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设
12、计销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持,器材和高尔夫事业部为利润中心事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能,设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组和信息技术部将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制,清晰职责分工加强对销售人员的支持统一的渠道管理,体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端设计使产品类别的确立与市场进行结合强调专业管理,加速新业务的发展加强资源的共享，节省成本,减少总经理管理幅度对事业部的控制强化质量管理,|,Page 17,营销
13、组织模式研究 宝洁,南部分销商 副总监,北部分销商 副总监,现代零售 渠道副总监,客户促销部,品类促销,重要客户部,销售预测,销售人事部,重要客户 副总监,品牌推广,媒体计划,销售总监/副总裁,客户服务部,销售 财务部,总经理,市场总监 （品类1）,品牌经理1,品牌经理2,媒体部,品类2,品类1,市场研究部 总监,渠道促销,品类1,品类2,媒体购买,宝洁中国 组织 特征,以产品品类的管理作为组织架构的设计主线在中国总经理下设置各品类副总裁和销售副总裁，品类副总裁负责品类的利润，同时向地区总经理和垂直的品类大区负责人汇报各职能部门如营销、研发、生产、市场研究的品类负责人向品类的负责人汇报销售部门
14、以渠道类型作为组织方式，取代原有的地区类型,副总裁 （品类1）,研发部 总监,品类1,品类2,招聘经理,业务培训/ 发展经理,重组营销部门,|,Page 18,宝洁营销组织模式借鉴,品牌经理负责品牌的利润和销售收入指标。对销售部门的考核以总的收入为主，同时考核渠道的管理水平指标如价格执行、货架陈列等销售部按照渠道的类别进行组织，对国内大型零售店和国际著名超市分别成立现代零售渠道和重要客户部在销售部下设立客户促销部包括品类促销部和渠道促销部，作为营销部与销售部的连接，分别针对品类和渠道制定和执行促销计划销售总监和生产部以及市场部每月共同制定销售指标。并按照渠道类别进行分解品类促销部下按照各品类进
15、行组织，各品类促销经理虚线向市场总监汇报,重组营销部门,|,Page 19,调整重点 一 营销组织的具体架构,重组营销部门,|,Page 20,李宁营销组织调整的主要方向,协调性：市场部和销售部分离，分别关注企业发展的长期利益和短期利益整合性：区域或省公司统一管理区域或省内的各种通路业态专业性：从渠道和品类两个角度在销售部下设立相应的对终端的支持职能灵活性：对于重大的营销项目和公关活动，在市场部下设立临时项目组直接由市场总监管理；对于重要的客户和特殊的销售途径，由销售总监直管,重组营销部门,|,Page 21,市场部主要职能描述,重组营销部门,品牌管理部,制定整体的品牌战略，品牌定位监控产品营
16、销部和事业部的营销计划制定总体公司形象的沟通计划集中管理媒体公司，制定审核标准,指导和审核市场部其他部门的工作指导和审核事业部的营销工作对市场部其他部门和事业部营销人员提供 考核输入,部门,主要职能,与其他部门的工作关系,产品营销部,市场调研组,根据产品类别价值定位确定具体产品类别计划发展产品的概念制定具体的产品营销战略和整体促销计划负责指导经销商的订货和价格管理,注：本页所提产品指大货,指导和审核市场调研组的工作计划指导和审核产品开发经理的工作批准和监督产品支持部促销具体计划和执行对销售人员进行产品概念培训,制定调研计划选择和管理调研公司执行调研分析,接受品牌管理部和产品营销部的工作指导向品
17、牌管理部和产品营销部提交分析报告,特别项目组,针对大型运动活动（如奥运会）所组成的临时项目组，由市场策划人员和产品经理组成负责客户关系管理、公关活动策划和专门产品的设计,直接向市场总监汇报工作需要市场调研、生产部等部门的支持,|,Page 22,销售部主要职能和相关的考核指标,重组营销部门,全国销售经理/区域管理,制定销售目标和具体计划并对结果进行评估和相应的奖励分公司和重要经销商的管理计划和发展分销商/批发商/主要客户网络通过销售人员管理和激励经销商，如向分销商提供培训,销售额/市场占有率/销售额增长率销售成本/销售费用占销量百分比销售效率（如覆盖城市数目和每个城市的平均销量、销售人员数量和
18、人均销量）库存周转率/回款/期货执行率,部门,主要职能,建议的考核指标,产品支持部,渠道支持部,根据市场部目标制定具体促销计划并与各区或省进行沟通负责对各区或省分公司的促销执行结果进行评估和检查协助市场部产品经理指导经销商订货进行商品销售分析，向产品经理和全国销售经理提交结果,负责终端店面的标准管理制定，包括SOP，门店陈列、货架摆放和商品组合等对各类业态如店中店、地铺店和经销商制定管理分级标准渠道拓展的计划制定和拓展审核及决策,大客户经理/团购经理,总销售额/各产品类别销售额促销成本/平均促销费用促销效率,按渠道的销售额及增长率单店平均销售额/单店平效开店效率,直接与重点百货商场、大卖场沟通
19、；协调统一订货大客户的合约管理；发展新的全国大客户或产品进场合同在条件成熟时，管理直供的产品,大客户的销售额销售成本,|,Page 23,加强中控能力及对销售人员的专业支持和管理,重组营销部门,如图所示，中央专业职能部门对于区域/省公司相应职能的支持和管理,|,Page 24,理顺销售部门的报告关系,重组营销部门,全国销售经理/ 大区经理,区域/省公司 支持人员,区域/省公司 职能部门人员,总部职能部门,销售部专业支持部门,促销管理 品类管理,零售管理 渠道发展,人力资源财务部,物流信息技术,参与销售战略制定汇报销售工作及问题参与全国性促销决定,制定并监督计划的完成 批准销售计划和目标 批准销
20、售费用 评估省公司管理层业绩,定期提交促销计划 定期提交商品分析报告 细化并执行店面运营标准 按规定上报拓展计划,批准促销计划；指导品类管理 制定并监督零售管理标准的执行 审核并决定渠道拓展计划 对人员的考核提供输入,制定整体的指导方针和原则 审核并批准工作计划 对职能部门人员进行业绩评估,按照规定进行季度性汇报 专业问题的咨询,|,Page 25,明确总部、区域和门店的分工,财务,人力资源,配送,商品管理,门店营运,促销,重组营销部门,选择经销商和评估 重点经销商的统一管理 统一的经销商会议,辅助经销商进行制定期货计划、本地订货 经销商日常沟通 培养和激励经销商 回款管理,招聘、培训和考核总
21、部及区域管理人员 对经销商、店面管理人员和销售员提供培训,执行总部人事政策制度； 招聘、培养和考核店面管理人员,店面人员招聘和考核,年度预算规划 资产全面管理 执行内部审计,配合总部对店面的审计 会计核算,日常会计 资金上缴总部（对于自营店）,制定商品组合原则和价格管理 确定主要商品组合计划 指导各地商品管理,参与制定当地商品组合计划 监督当地商品价格管理 指导店面商品组织,提出商品组合和价格调整意见,制定门店营运管理手册 制定门店陈列标准 提供门店运营培训,监督门店营运标准的执行 提供门店运营管理的指导,执行门店运营标准 提出意见反馈,制定公司统一营销战略和促销原则 组织全国性的促销活动 市
22、场调研分析,参与制定当地促销计划 当地促销活动的执行,配合当地促销活动 反馈市场情况,经销商管理,制定配送规范流程 配送中心建设管理,协调供应链末端 分拨中心管理,对配送工作提出反馈,|,Page 26,建立市场部和销售部的协调机制 产品经理与产品支持部,重组营销部门,市场总监,总经理,全国/区域销售经理,各地区 销售和促销人员,品牌管理部,营销计划的执行 销售日常进程 新产品推广计划 销售业务表现反馈 价格管理产品概念的推广 指导经销商订货,完成促销活动 执行新产品推广 参与销售预测过程 市场反馈,产品支持部,销售总监,沟通年度销售计划共同承担销售指标,产品营销部 产品经理,|,Page 2
23、7,现有产品经理管理范围跨度与实际的权利使其无法发挥应有的作用,市场调研,策划案,设计,订货会,二选,初选,打样,选样稿,分拨中心,组织生产,原辅料 采购,原辅料 计划,生产计划,经销商 仓库,市场部,开发中心,技术部,生产部,物流中心,原材料 检验,质检部,成品 检验,产品经理,产品管理,|,Page 28,按照产品价值链重新划分职责的范围,产品管理,负责人,所在部门,主要职责,产品经理,市场总监 产品营销部,审核产品调研组产品调研计划 分析调研结果 与基础研发中心的协作,产品经理,市场总监 产品营销部,研发中心,生产部,产品开发经理,生产开发经理（协调人）,产品经理,产品经理,产品经理,品
24、类促销组,市场总监 产品营销部,市场总监 产品营销部,市场总监 产品营销部,销售总监 品类管理组,确定产品概念 进行概念测试 提交策划报告,产品面料确定 产品运动功能设计 提交设计方案,产品制版 产品打样,运动员试穿 试销 经销商测试,宣传产品概念 指导经销商订货 订单管理,制定促销计划 品类促销活动监督,品类促销计划执行 品类销售监督 品类销售分析,建议考核指标,销售额；利润；新产品销售比例,利润；销售额；新概念产品比重,成本；销售额,成本；销售额,各品类销售额；利润；,各品类销售额 期货执行率,各品类销售额；促销费用,各品类销售额；重点产品销售额；增长率,|,Page 29,设立产品开发经
25、理主管技术层面的设计,产品管理,总经理,研发中心,产品 经理,产品 营销部,产品 开发经理,市场总监,销售总监,品类 促销,产品 支持部,主管范围,技能,产品概念产生及发展；产品测试； 订货；产品营销计划,产品概念实现/设计；,具体促销计划；促销计划执行；销售分析,了解市场消费者需求；创造性强；,熟悉生产工艺、面料和实现技术,熟悉具体促销活动操作；销售推动,|,Page 30,在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通,产品管理,市场调研 概念产生,市场,促销,研发,销售,促销管理,品类管理 订单管理,产品设计 概念实现,核心流程小组,生产,质管,品质检验,生产工艺 生产计划,统一的沟通口径各部
26、门按照统一的产品类别分组各部门设立唯一的协调人 制度化的沟通手段组建核心流程小组，包括产品经理、产品开发经理、品类促销经理、品类管理经理等定期的会议沟通，由制定的流程协调人进行召集共同承担产品管理流程的KPI书面的流程，规定工作的协调关系 沟通的文化建立沟通开放的文化通过培训、团队活动，增加协作和团队工作氛围,|,Page 31,事业部制在发展的初期必须借助于现有的资源，进行职能的共享,事业部制,事业部职责,汇报关系,制定战略规划 制定事业部预算,产品调研 确定产品价值定位和产品概念,战略规划组质询战略规划 财务部质询预算 总经理批准事业部的战略和预算,市场部审核市场计划 市场部审核产品计划书
27、 事业部经理批准,产品概念的实现 样品制作,事业部经理批准 质量管理部进行质量控制,下订单 制定生产计划,事业部执行 质量管理部进行质量控制,制定产品营销计划 制定促销计划,市场部审核营销计划 事业部经理批准 销售部执行促销,制定渠道拓展计划,制定销售计划,销售部审核渠道拓展计划 事业部经理批准 销售部负责执行,事业部经理批准销售计划 销售部负责销售任务 销售部负责渠道的维护和管理,人力资源,财务,信息技术,物流,质量管理,事业部保留财务简单功能，其他共享公司的职能部门,事业部的核心能力应该集中在产品的品类设计上，对于与大货共享的部门，必须进行内部的成本核算,|,Page 32,职能部门的变化
28、,职能部门调整,变化的职能部门,增设战略规划组,竞争信息和市场情报的收集负责公司战略规划的汇总和制定审核新业务的开发计划轮换制管理，培养事业部领导人才,主要职责,变化及原因,设立物流部,设立质量管理部,加强对于竞争对手的了解和市场的发展的预期需要按照制度性的战略规划流程运作以加强对于事业部和主要职能部门的管理,制定质量管理规范参与质量管理过程控制研究和解决质量问题质量的例行检查,增加技术研究职能，从单纯的检查到参与质量问题的方案解决搭建整个公司质量管理体系从事后控制转为过程控制,物流配送中心的设计和实施对当地配送制定统一的工作规范和流程，并进行工作指导制定运输和企业业务外包管理原则和流程，并监
29、督运营,统一的物流管理对区域配送提供统一指导,|,Page 33,0 前言 管控架构的调整建议 近期业务组织结构 中期业务组织结构展望 集团管控模式研究,|,Page 34,当销售额扩大到一定规模时，在中长期公司可以考虑转化成以产品业务单元管理为主的组织架构,董事会,总经理,服装 事业部,鞋 事业部,器材 事业部,高尔夫 事业部,运营副总,质量 管理,信息技术,采购,产品营销,产品开发,业务规划,财务,产品业务单元作为利润中心，专门副总进行管理,使总经理管理更多集中在战略层面事业部职能部门接受事业部和职能部门的双重管理,加强共享职能的建设品牌的统一管理和媒体的统一购买可设立运营副总主管共享部门
30、,战略 规划部,人力 资源部,财务部,基础 研发中心,供应链,品牌&媒体,销售部,|,Page 35,主要职能的变化,产品副总负责产品线的P&L主要的工作仍然集中在产品的设计开发对销售部下的相应产品负责人进行管理设立简单的财务职能,明确利润中心职责产品管理的统一协调资源的集中管理,主要特征,优点,重点在品牌战略的制定审核各事业部的产品营销计划统一购买媒体,取消分公司，实行大区管理体系，以店为管理单位重点在于经销商的管理区域架构围绕经销商的管理,供应链部负责各事业部供应链的管理和优化集中的战略采购基础研发中心为各事业部提供服务,事业部,市场部,销售部,共享部门,品牌的统一维护保证品牌策略的统一性
31、成本节省,资源优化以客户为导向,资源共享专业性,李宁集团管控与上体定位,AUGUST 7 , 2003,|,Page 37,第一部分 李宁集团战略管控模式,|,Page 38,明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件,核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动 宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌.价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值,|,Page 39,经营单元,经营单元,经营单元,管理组织结构,集团公司,法律结构,
32、是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,集团公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,三级子公司,三级子公司,三级子公司,集团管控模式的研究从管理的角度出发,|,Page 40,目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化,财务部,李宁体育,投资部,战略开发部,北京李宁体育,动向体育,人事部,业
33、务公司对集团公司的定位尚不清晰集团公司对业务公司的管控模式尚未确立目前集团公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中,|,Page 41,李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,价值轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优,势行,业的,战略,并购,必要,整合,核
34、心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场,并购和多元化的发展 上市，进入资本市场,多品牌业务 价值/组合管理 资源共享,|,Page 42,战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式,李宁集团,|,Page 43,通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理,资本纽带：集团形成的法律基础，关键是 所有投资关系必须是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术
35、/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制,|,Page 44,企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,产业领域,组织特征,维系纽带,直接目标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,从事单一产业或者紧密联系的产业,侧重于分权,比较平衡,侧重于集权,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,左+技术/渠道/品牌资源,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现
36、的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律,左+ 公关 审计 人才培养 现金管理,左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源,招商局集团,通用电气、西门子，上广电,爱立信、中石油,|,Page 45,不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量保证,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍培养,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,|,Page 46,集团管控
37、模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化,多元化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团总部业务专业化程度,集团分权制度,集团的战略要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,|,Page 47,集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主,集团总部（上市公司）,体育用品产业群,李宁 品牌,代理品牌,其他品牌,体育 产业群3,体育 产业群2,子 公司,
38、子 公司,子 公司,战略管控,战略管控,财务管控,运营管控,战略管控,特点： 集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理 集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程 对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式 体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司,参考管控方式,|,Page 48,上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向,集团控股公司主要财务职责：通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调发现并发展新的利润增长点对各业务单元的业绩分析与考评 优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。 头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通通过预算管理落实集团的具体行动
39、计划、目标分解和资源分配 对大型投资项目的建议、决策和监控,|,Page 49,李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡,集团发展重点,集团总部能力水平,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营,收购和兼并工作资本市场的管理业务单元的监控,价值管理/业务优化资源共享,控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通投资管理能力,具
40、备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能,财务管控型,战略管控型,李宁集团 管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力,现状,近期目标,中期目标,时间,现在,|,Page 50,随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变得更为重要,集团总部,体育用品业务公司,李宁 品牌,代理品牌,其他品牌,体育经纪 业务公司,体育媒体 业务公司,赛事,运动员,互联网,其他,广播电视,在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力,同时，集团总部必须具备较强的战略管控能力，具体表现在：战略管理/资源调配/风险控制 拥有与管理无形资产和资本 提供共享服务 收购/合并业务组合,示例,|,P
41、age 51,第二部分 基于价值的核心战略管控流程,基于价值的管理 集团的五个主要管控流程 以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程 全面预算管理下的三个核心流程,|,Page 52,集团总部可以通过以下五种方式创造价值,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 整体谈判的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助
42、企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,高效的集团总部,|,Page 53,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务,附加 价值,基础,基础活动: 税务遵守法律股东关系和资本市场管理对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业):企业文化创
43、造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,高效的集团总部,集团总部可以通过三个层次的活动创造价值,|,Page 54,明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,高效的集团总部,李宁集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状： 基础活动,中期： 基础附加值活动,调整经营组合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理对外财务报告,财务投资监控法律,经营组合管理资源调配,兼并收购战略规划人力资源管理,共享服务绩效改进活动,人力资源财务,远期： 三个层次
44、活动,|,Page 55,在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备,企业集团,业务公司,定位,主要职能,主要能力,负责与资本市场和股东的沟通监督下属经营公司的战略 发展新业务，负责兼并和收购,集团整体规划财务/资产管理监控/投资管理策略性收购/兼并,李宁品牌的管理公司战略的制定业务计划的执行日常运营管理,市场；销售生产运营,资本运营,产业运营,|,Page 56,配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡,EVAi,(1+WACC)i,利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指标,|,Page 57,集团管控模式的有效运
45、作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控,董事会,李宁集团公司,业务单元,集团总部价值,作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效,集团整体发展战略制定流程 集团年度计划/预算编制流程 预算控制流程 高层管理人员经营业绩考核管理流程 内部审计算流程,相关的管理流程,|,Page 58,战略管理,项目投资管理 SBU管理,资本经营,IT统筹,基础服务,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,战略规划,预算,投资财务管理
46、流程,业绩管理,资金管理流程,内部审计流程,全面预算流程,财务,集团管控的核心流程,集团的核心管控流程,业务目标,管理报告流程,无形资产,风险控制,全面 预算的 执行与 分析贯穿始终,|,Page 59,核心管理流程之间相互关联,1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理,集团总部,2）管理 报告,财务公司,1）全面预算,3）项目投资管理,业务单元,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,战略方案
47、 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,4）内部审计,预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。,|,Page 60,实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系,|,Page 61,在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善,阶段三,阶段一,阶段二,目标,职能和手段,集团能够持续、准确报告业务盈利水平等指标 提高核算效率和核算信息的真实完整,提高内部控制的能力 逐步优化财务分析能力 提高集团战略和业务管理监控能力,是
48、比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标 建立一套标准的财务报表 统一财务规章制度 建立集团统一的数据平台,建立综合性计划和预算管理体系，即业绩管理体系,建立内部审计制度，并逐步从报表审计向流程审计过渡 完善财务管理分析能力 建立预算管理程序 建立整合业务信息管理系统 建立业绩报告和跟踪程序,建立投融资管理程序 加强战略规划程序、预算管理和业绩考核程序 加强总部战略规划和人力资源管理能力 逐步整合和完善业绩管理体系,|,Page 62,发展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手段的建设,现状,集团在采用由上体统一制定的合并报表表格，但至今对各子科目仍无统一核算口径,进行外部审计，尚无独立的内部审计部门已开展基本的财务分析，包括财务、经营和现金状况,总部只是执行对预算简单的合并尚未有整体的业绩管理体系,上体在资金管理上只是监督和简单调配,|,Page 63,作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设,
