1、岗位分析评估、任职资格体系,徐斌 13801326144,一、岗位分析概述二、岗位分析的方法-岗位调查 岗位调查的方式和内容岗位调查表的设计与填写工作日志写实 三、岗位分析的实施内容和程序工作说明书、 四、岗位评价 岗位评价的内容 岗位评价的方法 岗位评价应注意的问题,Main Topic 目录（1）,五、岗位评价指标与标准岗位评价指标岗位评价标准 六、任职资格管理体系（职业发展规划）,Main Topic 目录（3）,（一）、 为什么要做岗位分析、评估、任职资格体系？,分析,工作說明書,市場行情,職位評等,薪資結構,職等架構,一、岗位分析概述,目标市场职位与对比,百分位,目标市场职位,市 场
2、 薪 资 水 平,岗位级别,一、岗位分析概述,（二）、岗位分析的概念 任职资格 承担责任 达到目标,一、岗位分析概述,岗位分析,招聘,业务目标,职位评估及级别,绩效管理,员工职业发展计划，培训和发展,组织开发,（三）岗位分析对整个人力资源管理体系都有影响,一、岗位分析概述,（四）对国外岗位分析的认识岗位分析是人力资源管理的基础。 怀特说：选贤任能，职位分类标志企业人力资源管理水平简单-复杂-简单 有一定的适用范围和条件 标准化 国内外的差距,一、岗位分析概述,(资料搜集) （一）岗位调查的方式和内容（二）岗位调查表的设计与填写（三）工作日志写实等方法,二、岗位分析的方法-岗位调查,（一）岗位调
3、查的方式和内容 1概念 以岗位为对象 收集资料 为改进岗位工作提供信息制定文件的过程 2.方式1）面谈：（1）调查提纲、记录（2）对象：经理、员工、本岗、有联系的岗位（3）态度（4）环境（ 5）技巧不表态（6）提问方式,二、岗位分析的方法-岗位调查,1）调查表中回答问题的方式封闭式 标准化 准确 处理开放式 获得新信息 畅所欲言 回答难度大的问题 创造性回答提问次序易 难 开放 封闭,（二）岗位调查表的设计与填写,2）填写调查表的要求任务排序 一一列出 任务事项 详细说明 词句具体 时间与分配 责任大小 予以说明 困难大小 说明原因 是否有监督、指挥、领导责任 与其他岗位的关系（工作联系 人际
4、关系 文件资料供需）,二、岗位分析的方法-岗位调查,（二）岗位调查表的设计与填写,3）岗位调查的内容1） 岗位工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需的时间以及占工作日制度时间的百分比 2） 本岗位的名称、地点、职称、职务、年龄、工资等级 3） 本岗位的责任 4） 承担本岗位的资格、条件 5） 承担本岗位的精力 6） 承担本岗位的压力 7） 承担本岗位的劳动强度 8） 使用设备的复杂程度 9） 工作条件 10）补充说明的事项,二、岗位分析的方法-岗位调查,（二）岗位调查表的设计与填写,一、工作日写实的作用和种类 1).概念:工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进行观
5、察、记录和分析的一种方法、通过工作日写 实，能够起到以下几点作用： （1）全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施； （2）总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率； （3）从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节；,（三）工作日志写实等方法,（4）为制定或修订定额中的布置工作地时间、休息时间规范 提供资料； （5）为最大限度增加产量、规定工人与设备在工作日内合理 的工作量提供依据. （6）为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 根据观察对象的不同，工作日写实可区分为以下几种： 1.个人工作日写实 由调
6、查人员对一名职工在一个工作日内全,（三）工作日志写实等方法,部工时消耗情况，进行观察记录和统计分析的一种写实方法。 2.工组工作日写实 由调查人员对一个工作日内一组工人在一个 或几个工作地点上共同劳动的工时消耗情况，进行观察、记录、 分析的一种写实方法。一组工人的作业可以是相互关联的协同作 业，也可以是没有联系的独立作业。 3.多机台看管工作日写实 由调查人员对一个工作日内一名 工人（或一组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行,（三）工作日志写实等方法,观察、记录和分析的一种写实方法。 4.特殊工作日写实 为了满足某种特殊需要而专门组织的工作 日写实。写实的对象可以是个人，也可以是小组，可
7、以是生产 工人，也可以是管理、技术人员。 5.自我工作日写实 职工在从事某种生产任务或完成某项工作 的过程中，对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察 记录分析一种写实方法。,（三）工作日志写实等方法,二、工作日写实的步骤 工作日写实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围， 可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便 于说明，仅以个人工作日写实为例）： 1.写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： （1）应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时 利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间 和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进 经
8、验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。,（三）工作日志写实等方法,用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。 （2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组织、 工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面不正常的因素，以便使测定资料具有代表性。,（三）工作日志写实等方法,3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取 得积极配合，协助做好这项工作。 （4）明确划分事项的原则，并规定各类工时消耗的代号，以 便于记录
9、。 2.实地观察记录 工作日写实应从工作班开始，一直到下班结 束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证 写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，,（三）工作日志写实等方法,在工人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要 地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与 机动时间交叉的活动项目，应在备注栏明交叉活动的内容。 详见表2-3。,（三）工作日志写实等方法,二、工作日写实的步骤 工作日写实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围， 可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便 于说明，仅以个人工作日写实为例）： 1.写实前的准备工作 写实前
10、应做好以下几项准备工作： （1）应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时 利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间 和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经 验，则应选择具有代表性的先进工人为对象.,（三）工作日志写实等方法,（2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组 织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是 为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面不 正常的因素，以便使测定资料具有代表性。 （3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取 得积极配合，协助做好这项工作。 （4）明确划分事项的原则，并规定各类
11、工时消耗的代号，以便 于记录。,（三）工作日志写实等方法,2.实地观察记录 工作日写实应从工作班开始，一直到下班 结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以 保证写实资料 的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在工 人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以 记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与机动时间 交叉的活动项目，应在备注栏明交叉活动的内容。详见表2-3。,（三）工作日志写实等方法,表2-3 个人工作日写实记录表,（三）工作日志写实等方法,（三）工作日志写实等方法,（三）工作日志写实等方法,（三）工作日志写实等方法,3.写实资料的整理汇总 在实地测定
12、的基础上，应对工作日 写实的资料进行整体汇总，具体步骤是（1）计算各活动事项 消耗的时间；（2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算 出每一类工时的合计数；（3）编制工作日写实汇总表，在分 析、研究各作业时间的比重，详见表2-4；（4）拟定各种改进 工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施可能提 高劳动生产率的程度；（5）根据写实结果，写出分析报告。,（三）工作日志写实等方法,（三）工作日志写实等方法,1).概念 对员工工时利用情况，按时间消耗顺序，进行观察和分析的方法 2).作用 提高工时利用率个人工作日写实:调查人员对一名员工耗时进行记录分析 组工作日写实:调查人员对一组员工耗时进
13、行记录分析 3).步骤 准备 选择对象 优秀 中等 落后向被观察员工讲清楚,求得协助 观察记录 工作开始-到结束 汇总 分类汇总 报告4).写实,（三）工作日志写实等方法,工作日志例子9月28日 工作开始8：30 结束 17：30序号 活动 内容 结果 时间消耗 备注 1 复印 合同 4张 6分 备案 2 报告 分析 8000字 60分 报批 3 谈判 销售 一次 45分 承办,（三）工作日志写实等方法,工作清单法逐步核对，在符合本职任务的水平上画“勾”， 并说明它对本岗位的重要性1.本岗位对做分析报告要求： （1）很高 （2）高（3）一般（4）低（5）（很低） 2.跨部门经验要求： （1）很
14、高 （2）高（3）一般（4）低（5）（很低）,（三）工作日志写实等方法,?,问题 ？,（三）工作日志写实等方法,内容和程序工作说明书1.概念 对 。进行系统分析，制定规范、说明书的过程.,三、岗位分析的实施,2.岗位分析的程序1)准备阶段:设计方案 确定调查范围、对象和方法 2)调查阶段 ：对岗位调查 3)分析、总结阶段：根据调查结果，提出岗位规范和说明书 4.岗位分析的方法 1)参与法:调查者直接参与岗位工作,可靠 2)关键事件法 对“关键事件”详细记录,分类,特征,要求注意:调查的期限不应太短关键事件数量足够 正反兼顾,三、岗位分析的实施,说明书(岗位摄象 明确要素特征)：岗位性质、任务、
15、责任、权限、内容、方法、实例、环境、本岗位所需人员资格条件的书面记录。 人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件 表明职位对企业组织的作用力、影响力、准确的静态照片 职位描述的达成具有劳动合同文本附件的同等法律效率,三、岗位分析的实施,职位描述的责任要求人力资源部：指导建立职位说明书 事业部： 职位说明书的管理、修改以及后续说明书 的编制工作参与职位描述项目的人员的素质：-客观、公正、-人事和企管经验-文字编写、组织技巧,三、岗位分析的实施,合格的职位说明书任职人与直接主管签字生效并一式三份留存修改的时机（2-3年有效） -职责范围变化 -机构变化 职位描述由3人组成一组，面谈沟通 -被描述
16、的任职人（典型职位） -描述主谈人（按描述表提问） -描述记录员（记录整理文件）,三、岗位分析的实施,2.工作说明书的基本内容和格式1)、工作说明书的基本内容 名称 岗位编号：岗位评价与分级 本岗位的说明： 性质、特征、区别强度、繁简难易、责任、环境程序和举例与其他岗位的关系职务升迁、变动路线其他说明,三、岗位分析的实施,资格条件 基本资格条件性别 年龄 身体 经验 学识 技能岗位评价与分级相对价值、地位及作用，归级列等,三、岗位分析的实施,岗位分析（岗位描述）案例 1,三、岗位分析的实施,职位说明书单位：公司 名称：总裁 编制日期 部门： 任职人： 签字直接主管：董事会 签字 条件：学历经验
17、专业经验：战略、组织、财务、营销业务了解范围：法律、政策、技术发展、贸易,三、岗位分析的实施,职位目的（目标、权限）：依据公司战略规划,制定公司年度经营管理计划, 实施目标分解,运用组织、领导、协调、沟通、监督 检查等管理手段，全面提高公司组织管理、人力资 源管理、财务管理、商品管理、营销管理水平，增强 企业竞争力，确保董事会下达的经营管理指标全面完成。,三、岗位分析的实施,1定位：基本资料 2条件：最低要求 3目的：权限、目标 4网络：流程图（信息沟通渠道）内：部门、分公司 外部：政府职能部门、协作单位、供应商、顾客，同行企业、主管上级集团公司 5层次：经济指标：销售额，利润额，总人数及下属
18、人数 （晋升提级下属人员） 6职责范围： 7负责程度：独自负责、部分、支持 8测量标准：,三、岗位分析的实施,沟通关系：内部外部,投资子公司,加盟店,行业组织,科研单位,政府,三、岗位分析的实施,单位规模 下属人员 类别销售额 人数 经理 利润 直接 专业人员 职工总数 间接 其他,岗位编号,三、岗位分析的实施,职位责任范围 负责程度 考核指标制定计划 全责 经营计划 分解指标 监督检查 目标修正 专题汇报 资源管理 员工管理,三、岗位分析的实施,人力资源经理责任 负责程度 考核 资源管理 公司人数和成本预算 年度预算计划 培训 培训体系 年度培训计划 薪资政策 薪资体系 薪资政策兑现 招聘
19、招聘预算 人事考核 公司年度 职位管理 考核报告,三、岗位分析的实施,案例 2,三、岗位分析的实施,关键职位定义,职位：业务单元人力资源部经理 上级领导：业务单元总经理，并对负责人力资源的副总经理进行业务职能方面的汇报,使命与责任 领导或参与的关键流程,制订本业务单元的人力资源战略、规划及相关的员工需求计划，人才招聘、培养计划等要求 直接管理本业务单元的主要经营者和后备人才 制订有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围,主要工作 关键业绩指标,人力资源管理程序：发起，主持本业务单元业绩考核会 业务单元年度计划与预算程序：提供有关本部门费用的数据 业务单元年度战略规划程序：参与质询业务单元投资
20、资本回报率 业务单元高级管理人才筛选成功率 职工培训的百分比 业务单元人员人力资源需求的保证 关键岗位人员的合理安排 管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍 业绩管理体系的参与,技能与经验要求,主持本业务单元内年度人力资源计划流程，汇总各下属业务单元的人力资源需求与本业务单元的战略定位，制定相应的招聘、培训计划，确保本业务单元经营活动及发展有充足的人员保证 协调业务单元内重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选 协助业务单元总经理直接管理本业务单元中的主要经营者和优秀后备人才，根据其职业发展计划，进行业绩考评，并决定相关的升迁 具体负责制定本业务单元内的业绩考核指标与激励机制，建立业绩文化
21、 督促属下培训部门根据各业务单元不同的技能需求制定有针对性培训和课程 确保业务单元人事制度符合机关法规，并与集团人力资源规划保持客观上的一致性协调各业务单元之间的相互业务关系,有5年以上的人力资源管理的经验与操作技能 与社会各人单元才机构有良好的机制 熟悉本业务单元业务可需人员的培训要求 能了解关键业绩指标建立的有效方式与作用 是执行相关制度的严格性 具有相关的技巧和一定专业经验,案例 3（岗位说明书与部门职责相关）,三、岗位分析的实施,人力资源部职能,部门使命及职责制订公司人力资源战略及实施计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立市场化
22、的激励机制，吸引/培养/造就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才 发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议 建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围 培养员工关系，负责员工满意度，忠诚度的调查与管理制定并实施公司高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划 通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者 制订并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用是战略和计划 集中对外部优秀人才进行招聘,人力资源部,人才管理,业绩管理,（转下页）,三、岗位分析的实施,人力资源部职能（续）,对公司管理层和业务单元管理层进行考评 组
23、织设计各关键岗位的职责定义，设计每个岗位的职业发展道路 与财务部门一起组织制定业绩合同，并协调业绩合同的达成及每年的必要的调整 在财务部门每季业绩评估的基础上，总结全年关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果为激励报酬和提升的依据制定与公司人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性 制定严格的惩错制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生 制订公司人才培训战略和实施步骤 指导和督促公司各层次员工培训计划的落实 对各业务单元的业务培训提供指导,激励与报酬,培训,三、岗位分析的实施,3. 职位说明与岗位工作设计的改进 1）.意义 2）.内容 改进岗位设计的内容
24、横纵向扩大岗位范围 横：分工细的作业合并，增加变动因素 纵：管理人员的职能转由生产者承担（一般员工计划、目标、程序、方法、质量、数量、核算） 丰富化,三、岗位分析的实施,4.岗位设置的基本原则是否数量最低 岗位是否有效配合 岗位是否有积极效应 岗位是否合理系统,三、岗位分析的实施,休息一下,三、岗位分析的实施,四、岗位评价 岗位评价的内容岗位评价的方法岗位评价应注意的问题国外企业的岗位评价,四、岗位评价,(一) 内容 1. 对岗位,利用科学方法与标准,对岗位责任、资格、难度、环境等因素,系统测定、估价 2.特点1）评价的中心是“事”2）根据标准对岗位的相对价值进行衡量3）性质相同岗位评判分级4
25、）多种方法的综合,调查-描述-,四、岗位评价,3.岗位评价的基本功能主要功能 以事定岗、以岗定人 作用 因素分析：定性分析 定量测评岗位特征岗位相近 统一标准比较价值岗位量值 货币量值确定薪资,四、岗位评价,岗位评估,因素分析法 CRG系统 职位系列,四、岗位评价,如何进行职位评估,四、岗位评价,对岗位作业内容明确的进行评价 变动很大（临时）无法掌握的，不评 对相似的应合并评价 相差较大的应划分成不同的评价岗位,四、岗位评价,谁来评？关键人员（不超过10人：评价专家、 定编定岗人员、业务经理、业务员）特点： 集体评价，岗位比较，确定等级,四、岗位评价,4.步骤： 评估组 等级标准（点数、权术）
26、搜集资料 讨论平衡 职位描述 典型试评（小范围） 正式评定 确认因素点值并填制表格 审定通过（自审、负责人审定） 建立职位职等图表,四、岗位评价,评定的角度（大系统功能评定）,思路： 行业角度比较 三层次：行业、专业、企业 建立“行业标杆岗位”，确定专业等级次序标杆：各专业选择1-3个在该项目因素中评定等级 最高的 确定标杆岗位的评定等级,岗位综合评价 世界大多数公司采用因素 点数表示 标准衡量 因素对比 评估 求点数合 岗位总点数,5.应掌握的信息 ）来源：直接间接 内容：岗位分析提供间接 通过现有资料评价 ）信息内容 岗位名称 场地 职能 历史变动 任务 关系 责任 知识 经验 能力 设备
27、 其他,.目的 设计业务规划 职位晋升 工作替换 职位等级工资评估技巧点值权数因素综合评估,1.序列法 简单排列(岗位单一、岗位较少的中小企业) 谁？ 领导 、 主管、 人事排定 岗位重要性 特点？ 评估人员主观判断 岗位 A B C D E F G 甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7乙评定结果 2 1 4 3 - 5 - 丙评定结果 1 - 2 3 6 4 5 评判序数和 4 4 10 8 11 15 12参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2 平均序数 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6岗位相对价 1 2 4 3 6 5 7 值的次序,五、岗位评价指标与标准,2.评分法（点
28、数法） 1）确定岗位评价的主要因素 岗位复杂性= 知识、技能、教育、训练、经验 岗位责任=设备责任、下属责任、上级责任、人财物责任 劳动强度与环境=体力、姿势、环境、温度等 工作紧张、困难程度=精神、注意力、单调性 2）采用一定点数（分值）表示每一因素 3）按预先设计的标准对岗位各因素逐一评估 4）求得点数 5）加权（根据因素重要性性赋予权数）求和 6）得到岗位总点数,五、岗位评价指标与标准,举例,五、岗位评价指标与标准,10要素评定法（企业对某类岗位评价的权数分配表） 因素 权数 点数 劳动负荷 7 危险 7 环境 7 紧张 7 复杂 7 知识 12 业务 7 熟练 12 责任 17 监督
29、17,劳动生产要素,管理要素,五、岗位评价指标与标准,因素 点数 等级 1 7（最低点） 2 1 4 3 21 4 28 5 35（最高点）,劳动负荷,危险,监督,XX,权数为最低点，乘一个常数（5）为最高,五级,五、岗位评价指标与标准,为了将企业相近级别的岗位归入一定等级，可根据岗位评定 的总点数分为若干区间A 级 800以下 B级 801-900 C级 901-1000 D级 1001-1100 E级 1201-1300 F级 1301-1400 G级 1401-1500 H级 如某岗位总点数为1200，则属F级 I级 J级 K级 L级,五、岗位评价指标与标准,级别均匀变化的按等差处理级别
30、变化不均匀的按等比处理,五、岗位评价指标与标准,举例,五、岗位评价指标与标准,要点：因素点值分析法确定若干评估因素 分配因素点值权数 因素评估职位 因素点值之和确立职位重要度,五、岗位评价指标与标准,目的及要求 目的根据 职位静态 大因素 方法 点值分析排列顺序 结果 确定薪资等级要求 评估基础职位描述 静态评价不参杂人为动态因素 公正 掌握职位的责任范围、负责程度、复杂程度,五、岗位评价指标与标准,项目组 人力资源部 高层 副总 大企业 人 小企业 人,五、岗位评价指标与标准,因素点值权数设计技巧因素点值权数概念诸因素点值总和各因素点值权数 诸因素点值总和的设计取决于行业规模，行业特点 权数
31、分配趋势职责大小 职责范围 复杂程度中职责因素有加大的趋势，因为责任将承担市场竞争的最大风险,五、岗位评价指标与标准,西方：职责（影响力与监督责任）大小比重 中方： 点数权数平均数，每个因素最大值 组织影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 组织资格 问题难度 环境条件 ,五、岗位评价指标与标准,点值确定,超过人数最高值 点,五、岗位评价指标与标准,责任大小 职位越高，责任越大，组织影响力越大，影响程度越深，由此对企业战略决策有直接影响，它决定企业的命运和发展。 职责范围 范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通力越强，信誉越高，它决定企业的经营目标。 工作复杂程度 复杂难度越大，知识经验要求越
32、高，对企业生产和管理有直接影响。 大因素分解为个小因素的职位评估系统,五、岗位评价指标与标准,评估因素示意 职责大小 。,影响力,程度,。,对企业的影响,人数,类别,监督管理,。,责任范围,独立性,广度,知识程度,。沟通技巧,频率,技巧,内外用处,五、岗位评价指标与标准,评估因素示意 任职资格 。,学历,经验,。,工作复杂程度,创造性,复杂性,解决问题的难度,。,环境条件,风险,环境,五、岗位评价指标与标准,案例分析,案例分析 1,五、岗位评价指标与标准,五、岗位评价指标与标准,案例分析 2,五、岗位评价指标与标准,岗位系统,Weighting,五、岗位评价指标与标准,应注意的几个问题 1.评
33、价要素与指标的确定 1）少而精 便于掌握 2）界限清楚，便于测量 3）综合性，若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素，对综合性要素可分解为几个子要素分别解释。,五、岗位评价指标与标准,原则和要求原则 “事”为中心要求结构合理 高层次 岗位少，低层次岗位多依据 客观差距 大小适宜静态分类 保有余地,五、岗位评价指标与标准,分类步骤 横向分类与纵向分类横向分类： 多层次横向划分 纵向分类：所有岗位归入一定档次级别 建立岗位分类图表：说明分布及配置,五、岗位评价指标与标准,个人职业计划职业计划是一个过程，：决定你自己的与职业相关的兴趣、价值与技能。评价职业选择决定一系列的行为最后的结果将是做
34、出一个有意义的、现实的、明确的职业计划，其中包括一系列为了达到预定目标所采取的步骤。本讲中的四个模式对整个职业计划过程做出了说明。它们会帮助你发现自己更多，你的职业去向以及如何才能做的更好。这四个模式如下：职业计划过程-总论我是谁？我想做什么？我如何可以做到？,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,职业计划-总论这一节列出了职业计划过程的关键阶段。职业管理模式-三个关键阶段,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,职业管理模式三个主要阶段：,技能评估 兴趣评估 决定需求/价值,我是谁？,公司中的机会 研究选择 建立目标,SWOT分析 做出发展计划,我想做什么？,我如何可以 做到？,六、任职资格管
35、理体系（职业发展规划）,什么是职业路径？一些员工的眼光是在一个更高的层次或领导职位上，而另一些员工可能会感到他们已经处于很合适的位置并很喜欢现在的职位。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,职业目标选择 职业目标有多种形式升迁平调富集,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,我是谁？无论你目前的工作是什么，如果你对自己有较清楚的认识，那么，你对未来职业的决定将更容易，更有效。这一模式包括一系列的练习和工具来帮助你从更多的方面了解你自己。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,题目包括：认识满意和不满意的来源回顾你的成功十个关键的练习技能评估认识你的需要和价值学习范式实际测试职业描述,六、任职资
36、格管理体系（职业发展规划）,学习过去通过回顾你过去的经历，你会发现你所喜欢做的事情。同时，它也能帮助你发现你未来可能成功的领域。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,认识满意的来源你将会看到你特别喜欢的工作、项目、活动和事情。通过回顾你满意的来源，你可以了解更多的有关你的主要兴趣和激发能够你的因素。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,认识满意的来源（总结）这些原因极有可能代表你的主要兴趣。因此，当你在设计职业时，你应该记住它们。你也可以用它们来评价你对具体工作的渴望程度。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,认识不满意的来源同时，你也可能遇到过你不喜欢的经历。分析其中的原因也会帮助你设
37、计未来。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,回顾你的成功有效的职业设计需要知道你最喜欢使用的技能。回顾你的成功要求你重塑你成功的环境。“成功”这个字眼不仅指伴随着巨大认可的辉煌的成果，而且还指任何你通过自己的努力创造的积极的结果，不管其他人有没有注意到。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,过去的成功 回答以下问题，简要描述你的成功,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,过去的成功（续） 回答以下问题 简要描述你的成功,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,过去的成功（总结）总结你在以上五种成功经历中展示的关键技能能力知识特点品质。什么是最常见的因素？这些重要的优点和特点就是你的机会所在
38、，而这些也恰恰是你在下一份工作中所想要包含的。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,技能评估所谓技能是那些可以使你完成任务并对世界作出贡献的特点的牵制和能力。许多人都并不完全知道他们所拥有的全部能力。以下是三种不同的技能：基本技能；可转化技能；特定工作技能；,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,十种关键行为 交叉功能性团队工作需要提高的 功能性的 贡献性的想法 委婉表示不同意 ,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,创新/创造/主动对公司的变化保持敏感 为有利于公司利益 的变化积极准备,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,授权提供支持 拓展他人的责任 坦诚交流 ,六、任职资格管理体系（职
39、业发展规划）,动机/接受新的挑战接受新的挑战 展现很强的工作责任感 为完成工作付出额外的努力 利用学习的机会 定期设立目标 ,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,顾客满意 ,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,员工培养设定业绩目标 培训 检查、评估业绩 创造培养机会 ,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,提高质量过程中的主人翁意识为自己和他人 设定高工作标准 确保产品和服务符合,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,执行速度对客户的要求作出反应 作出工作流程图 ,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,领导/影响顾全顾客需求 在不同场合运用 恰当的领导艺术 ,六、任职资格管理体系（职业发展
40、规划）,其他技能 列出你所获得的其他技能 其他可转换技能特定的工作技能,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,职业价值和需求 我们的价值和需求是我们生活的基本的动力。工作的价值和需求是我们所认为的工作中令我们满意的重要的来源。 圈出你认为最重要的六个因素。在进行练习时，深入研究对你真正重要的。注意，并没有标准答案。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,在压力下工作自治 地位 权威 娱乐挑战 帮助他人 兴趣 成就 独立 稳定 他人的尊敬 自由 创造性的表达竞争 进步 合作 安全感 控制接近权利 快速 领导权 支持的管理者 定型的 公共和约 兴奋 有吸引力的环境地点 尊敬 认知 旅行支付 多样化
41、,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,现实测验 至此，我们已经完成了一系列练习，通过这些练习你可以发现你自己的工作方向如价值、技能等等。然而向熟知你并可以对你的自我评估作出评价的人进行咨询也很关键。他人往往可以向你提供你所没有意识到的另一个角度。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,记下你认为他的意见具有一定参考价值的人的名单。 ,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,公司中的职业信息来源除了知道你自己的职业偏好之外，了解公司现在和目前的机会也是很重要的。特定的工作机会将会要求你投入可观的事件时间和精力，以增加你已有的技能和知识。你知道的越多，你在为自己作准备时就会越有重点。列出你可以使用
42、的用来更多地了解未来和目前的机会的方法（如与人交谈、阅读年度报告）。越具体越好。 未来的机会,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,目前的机会,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,信息访问在这一形式的访问中，你是在寻找做出职业选择的首要信息。作为访问的结果是你可以得到你所感兴趣的工作的要求的第一手信息。你也有机会寻找你为准备你的工作所需要的经验。然而，你必须决定谁可以为你提供你所需要的信息，并找出适当的问题。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,设定你的个人工作/职业目标在你对职业选择作出研究的基础上，你现在应该集中于你的目标工作/职业。 目标的重要性在于：它能帮助你找到你所追求的工作它能
43、给你指点寻找它们的方向它为开展行动提供指导。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,我如何做到？知道你要做什么只是一个开始。下一步是要到达那里。每一个目标应该有规划做指导。计划应包括如何利用机会以及如何对付出现的问题。如果你可以现实地分析为达到你的目标你需要做些什么的话，你的目标就会更容易实现。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,SWOT分析你的职业目标-,强项,弱项,威胁,机会,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,制定发展规划你的发展规划很关键。如果你已经知道“你是谁？”和“你想做什么？”，职业规划将帮助你建立一条通往你的未来的路。第一步是准确的诊断发展的需求。接下来你就需要设定具体的发展目标。,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,制定发展规划在设定发展目标时，为保证你的目标具体，你需要达到以下要求：设定要发展的具体技能和知识设定技能和知识被运用的场合或任务情形规定取得这些目标的预期结果设定成就的直接检验,六、任职资格管理体系（职业发展规划）,范例1： 模糊目标 ： 我需要成为强有力的领导者。有效的目标： 技能/知识： 发展大量的的处理员工间人际关系的方式。 场合/任务： 员工的工作出现问题 结果： 员工的表现和士气将有所进步。 直接检测： 与我的经理每月会面。每月检查员工的士气， 如员工的缺勤和抱怨。,
