1、说明：考研复习专业课的时候边背边顺着课本写的，后来天天弄电脑麻烦，就记笔记了，所以不全，但也包含了很大一部分。希望能给考研人带来点帮助，剩下的那几章希望后期有同学能补全。这样也就圆满了。谢谢！名词解释管理：管理者为了有效实现组织目标，个人发展，社会职责，运用管理职能进行协调的过程。程序化决策：按既定程序进行的决策，日常管理中的例行的问题非程序化决策：涉及那些偶然发生的，性质和结构不明的，具有重大影响的例外问题。社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务。它超越了法律和经济所要求的义务，是企业管理道德的要求，完全出于义务的自愿行为。企业道德：在企业这一特定的社会经济组织中，依靠社会舆论、传统
2、习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标准的道德原则、道德规范和道德活动的综合。价值观：关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。决策：管理者识别并解决问题，以及利用机会的过程计划：是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间上的展开，又是组织、领导、控制、创新等管理活动的基础。企业资源计划：指在信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。业务流程再造：强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的在思考和彻底的再涉及，利用先进的制造技术、信息技术及现代化管理手段，最大限度的实现技术上的功
3、能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。简答题：一、 科学管理理论主要观点：谋求最高工作效率，用科学代替经验，用合作代替对抗科学管理理论的管理制度：1、 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工作效率2、 在工资制上试行差别计件工资制3、 对工人进行科学的选择、提高和培训4、 制定科学的工艺流程，并以文件的形式固定下来以推广利用5、 使管理和劳动相分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动成为执行职能。二、 行为科学学派 梅奥，霍桑实验的结论：1、 企业的职工是“社会人”2、 满足职工的社会欲望，提高职工的士气是提
4、高生产效率的关键3、 企业中实际存在着一种“非正式组织”4、 企业应采用新型的领导方法。组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作。马斯洛，需要层次理论 2 个基本论点：1、 人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有为满足的需要能影响行为2、 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才会出现。将需要分为 5 级：生理需要、安全需要、情感和归属需要、受人尊重的需要、自我实现的需要双因素理论-佛雷德里克.赫兹伯格：1、 保健因素：与人的不满情绪有关的因素，当这类因素得到改善时，员工的不满情绪就会消除，但之类因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理，监督，上下
5、级关系，同事关系，工资，工作安全，工作条件，个人生活和地位2、 激励因素：与人的满意情绪有关的伊苏，但这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，但这类因素不具备时，也不会造成职工极大的不满。包括：工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任。X 理论的观点：麦格雷戈- 采取严格的控制、强制方式进行管理1、 人本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能躲避工作的特性2、 由于人有厌恶工作的特性，因此仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标3、 一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，不喜
6、欢有压迫感的创造性的困难工作Y 理论的观点：麦格雷戈-创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的能力、智慧得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标1、 人并不懒惰，他们对工作的憎恶取决于工作对他是一种满足还是一种惩罚2、 正常情况下，人都愿意承担责任3、 人们都热衷于发挥自己的才能和创造性Z 理论的观点:威廉.大内1、 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的2、 上下结合的制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3、 实行个人负责制4、 上下级之间的关系要融洽5、 对职工进行全面培训，使职工有多方面的工作经验6、 相对缓慢的评价和稳步的提拔7、 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规三
7、、 企业社会责任的体现1、 办好企业，把企业做强、做大、做久2、 一切经营管理行为符合道德规范3、 社区福利投资4、 社会慈善事业5、 保护自然环境，节约能源，减少对生态的破坏四、 合乎道德的管理的特征1、 合乎道德的管理不止把遵守道德作为获取利益的手段，更把其视为一种责任2、 合乎道德的管理不仅从组织自身的角度更应从社会整体角度看问题。3、 合乎道德的管理尊重所有者以外利益相关者的权益，善于处理组织和利益相关者的关系4、 合乎道德管理不仅把人作为一种手段，更把人看作目地5、 合乎道德管理超越的法律的要求，能够让企业取得卓越的成就6、 合乎道德的管理具有自律的特征7、 合乎道德的管理以组织的价
8、值观为行为导向五、 改善企业道德行为的途径1、 挑选高道德素质的员工2、 建立道德守则和决策规则3、 对员工进行道德教育4、 在道德方面领导员工5、 对绩效进行全面评价6、 进行独立的外部审计7、 提供正式的保护机制六、 决策的原则1、 决策遵循的是满意原则，而不是最有原则要使决策达到最有必须 1、获得与决策有关的全部信息 2、了解所获得信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 3、能够准确预测各个方案在未来的执行结果2、 现实中，上述条件往往得不到满足。很难收集到所有信息，也只能制定数量有限的方案，对执行结果的预测能力也是有限的。七、 决策的过程1、 诊断问题，识别机会2、 识别目标（想要得
9、到的结果）3、 拟定备选方案4、 评估备选方案5、 作出决定6、 选择实施战略（制定具体措施；确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策层层分解，落实但每个执行单位和个人；建立工作报告制度，以便及时来了解方案进展情况，及时进行调整。 ）7、 监督和评估八、 计划与决策的区别决策是关于组织活动方向、内容和形式的选择计划是对组织内部不同部门，不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1、 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2、 在实际工作中计划和决策相互渗透、相互交织九、 目标管理思想1、 企业的任务必须转化为目标，管理者通过这些目标对下级进行领导，并以此来保
10、证总目标的实现2、 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来，制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导和衡量各自贡献的准则3、 每个企业管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对总目标的贡献。4、 管理人员和员工靠目标进行管理，以所要达到的目标为依据，进行自我控制、自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制5、 企业管理人员对下级进行考核和奖惩的依据也是这些分目标。十、 良好目标的性质1、 目标的层次性（顶层的组织愿景和使命，第二层的任务，基层是分公司、部门和单位目标以及个人目标）2、 目标的网络性（各个目标形成相互关联的网络
11、，各个目标相互协调相互制约）3、 目标的多样性（追求多个目标的同时，要考虑各自的相对重要程度）4、 目标的可考核性（将目标量化，有利于组织的控制活动和奖惩）5、 目标的可接受性（维克多.詹姆斯的期望理论，工作的积极性或努力程度=效价*期望，如果目标超过能力范围，则该目标没有激励作用）6、 目标的挑战性（激发员工的斗志，与可接受性是对立统一的）7、 目标的伴随信息反馈性（让人员时时知道组织对他的要求，和自己对组织的贡献情况）十一、目标管理的过程：制定目标(组织整体目标和各部门的分目标 )、明确组织的作用（）、执行目标、成果评价、实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环十二、滚动计划法的优点：1、
12、 计划更加切合实际，并使战略计划的实施更加切合实际2、 使长期计划、中期计划、短期计划内部各个阶段相互衔接3、 大大加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力十二、哈默 钱皮 业务流程再造（企业经营过程再造）的七个原则1、 围绕结果而不是任务进行管理2、 让使用流程最终产品的人参与流程的进行3、 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中4、 在地理位置上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理5、 将并行的活动联系起来，而不是将任务集成6、 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7、 在信息源及时掌握信息十三、扁平型组织结构的优点：层次少，信息传递速度快，
13、尽早发现和解决问题；信息失真的可能性较小；有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：主管不能对下属充分了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构优点：主管能对每个下属进行充分、有效的指导和监督，可以仔细研究从每个下属那里得到的有限信息。缺点：层次较多，影响信息传递速度，信息失真的可能性较大；各层主管可能感到自己地位渺小而影响积极性的发挥；容易使计划的控制工作复杂化。十四、经营战略对组织设计的影响保守型战略的领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，保持生产经营的稳定性和提高效率成为企业的主要任务表现在以下几个方面：1、 实行以严格分工为特征的组织结构2、 高度集
14、权的控制3、 规范化的规章和程序4、 以成本和效率为中心的严格的计划体制5、 生产专家和成本控制专家在管理中，特别是高层管理中占重要地位6、 信息沟通以纵向为主风险型战略的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存，以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标。基本特征：1、 规范化程度较低的组织结构2、 分权的控制3、 计划较粗范而灵活4、 高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配5、 信息沟通以横向为主选择题精华：1、 泰罗，科学管理之父科学管理理论（不涉及供应、财务、销售、人事，解决的是工人操作问题和现场监督控制问题，把人看作纯经纪人）-亨利.甘特（甘特图
15、） ，布雷斯夫妇（动作研究） ，福特2、 法约尔行政管理理论之父 一般管理理论，六个方面的职能 ：技术、经营、财务、安全、会计、管理职能，管理人员解决问题的 14 条原则 ：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要平均、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性和集体精神。马克斯.韦伯-组织理论之父组织管理理论。詹姆斯.穆尼和林德尔.厄威克（管理理论综合概念结构图） 梅奥，人际关系理论之父三个人分别是古典管理科学三大基础理论的奠基人，他们首次将管理由经验上升为科学。 彼德 德鲁克，现代管理学大师，现代管理学的集大成者。 3、 管理科学学派：用先进的数理方法
16、和管理手段，较少考虑人的因素。系统管理理论（把管理对象看作有机联系的系统） ，企业系统 6 要素：人，物资，设备，财，任务，信息4、 决策理论学派赫伯特.西蒙，以统计学和行为科学作为基础。5、 21 实际的管理管理思想：由传统的资源稀缺和投资收益递减转变为知识的无限性和投资收益递增。掌握知识的员工将获得剩余价值的索取权。资本运行中更重视知识产权和无形资产的运用。经营目标：以可持续发展代替利润最大化，以公司市场价值代替市场份额经验战略：不再是你死我活的零和博弈，而是竞争与合作并存的双赢战略，战略联盟得到广泛的应用；实现优势互补，集中优势力量发展企业的核心能力，加强主业。业务外包正成为许多企业的战
17、略选择生产系统创新：对整个供应链资源进行管理；精益生产，同步工程，敏捷制造；事先计划与事中空制（再造方法的结果是，公司规模的缩小和外包业务的增多）6、 管理的基本原则是，一定的人对一定的工作完全负责。7、决策的依据是信息（信息的数量和质量直接影响决策水平。 ）8、有关活动方案的决策方法，确定型决策方法（线性规划法、量本利分析法）风险型决策方法（决策树）非确定型决策方法（小中取大 大中取大法 最小最大后悔值法）第三章 管理的基本原理第一节 管理原理的特征一、 管理原理的主要特征客观性，概括性，稳定性，系统性（系统原理、人本原理、责任原理、效益原理）二、 研究管理原理的意义提高管理工作的科学性，避
18、免盲目；掌握管理的基本规律；迅速找到解决问题的途径和手段第二节 系统原理一、 系统的特征：集合性、层次性、相关性二、 系统原理要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理第三节 人本原理一、 职工是企业的主体要素（泰罗）-行为研究（马斯洛 赫兹伯格）-主体研究二、 有效管理的关键是职工参与高度集权，从严治厂：职工处于饥饿，政治压力时使用适当分权，民主治厂：职工比较富裕，基本生活得到保证，政治和社会环境较宽松时参与管理委员会或董事会，参与监事会，参加日常生产管理活动三、 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展四、 管理是为人服务的据此研究市场需求特点和发展趋势，确定企业的
19、经营和产品发展方向。从用户角度出发，努力提高设备和材料的使用效率，降低成本，降低价格。研究消费者要求得到的满足的实现条件。提供品种对路，功能完善，质量优异，价格合理的产品第四节 责任原理一、 明确每个人的职责挖掘人的潜能最好的办法是明确每个人的职责。职责界限要清楚；职责中应包含横向联系的内容；职责一定要落实到每个人二、 职位设计要合理，权限委授要合理列宁：管理的基本原则是-一定的人对所负责的一定的工作完全负责完全负责的三个因素：权限、利益（完全负责意味着承担风险，故风险和收益要对等）和能力。等边三角形，能力是高，职责 权限 利益是边三、 奖惩分明公正而及时第五节 效益原理效益是管理永恒的主题，
20、效益的搞定影响组织的生存和发展。效果，投入经转换而产出的结果效率，单位时间内取得效果的数量效益，有效产出与投入的比例，有社会效益和经济效益一、 效益的评价：没有确定的标准（首长评价 群众评价 市场评价 专家评价）二、 效益的追求经济效益是管理效益的直接形态管理效益总是与主题的战略联系在一起的管理应追求长期稳定的效益，有远见卓识和创新精神确立管理活动的效益观第四章 管理道德与社会责任第五章 管理的基本方法第一节 管理的方法论管理哲学的构成方面：管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理的科学价值观管理的一般方法：法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法第二节 法律方法通过法律 法令 条例 和
21、司法仲裁工作实质是 实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动试行强制的统一的管理有严肃性 强制性 和规范性的特点第二节 行政方法依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等手段，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作。通过行政组织的职位或职务进行管理，并非个人的能力或特权特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性正确运用：其本质是服务；受管理者水平的制约；信息的运用至关重要；可能导致官僚作风，不利于调动各方面积极性。第三节 管理的经济方法运用各种经济手段 获取经济效益和社会效益包括：价格（包括企业内部使用的价格） 税收 信贷 利润 工资 奖金与罚金第四节
22、 管理的教育方法第五节 管理的技术方法第六章 决策第二节 决策的类型与特点一、决策的类型长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段战略决策：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。战术决策：又称管理决策，实在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用，如企业生产计划、销售计划、设备更新、新产品定价、资金筹措等。业务决策：日常工作中为提高生产效率和工作效率而做出
23、的决策程序化决策：涉及那些重复出现的，日常管理的“例行问题”非程序化决策：涉及偶然发生，性质、结构不明的，具有重大影响的“例外问题”确定型决策：在可控条件下进行的决策。每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个，取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策，又称随机决策。可能出现的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种，每一种结果发生的概率已知。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策，决策者不知道会发生多少种结果，每种结果发生的概率也不知道三、 决策的特点目标性 可行性 选择性 满意性 过程性（决策本身就是一个过程） 动态性（不断循环）第三节 决策的理论一、 基于“经纪人”假设的古典决策理论“完全理
24、性”-决策的目的在于为组织获取最大的经济利益二、 行为决策理论内容：1、 人是有限理性的。2、 决策者在识别和发现问题的过程中容易受知觉上偏差的影响，在对未来的情况做判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析的运用3、 受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解备选方案，而不能全面了解。决策者选择的理性是有限的。4、 在风险决策中，与经济利益相比较而言，决策者对待风向的态度起着更重要的作用。5、 决策者往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。第四节 决策的过程及影响因素一、 决策的过程诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；做出决定；选择实施战略；监督与评估二、 决策
25、的影响因素环境、过去的决策（取决于过去决策与现任决策者的关系） 、决策者对待风险的态度、伦理、组织文化（欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过和实施） 、时间（时间敏感型决策和知识敏感型决策）第五节 决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法-较常用的决策方法-创始人 英国心理学家 奥斯本方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不收约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。四项原则：1、对别人的一件不做任何评价，将相互讨论限制在最底限度内。2 、建议越多越好，建议者不必考虑建议的质量，想到什么就说出来。3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好。4、可以补充和完善已有的建议，使之更具说服力
26、。2、名义小组技术：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述自己的方案和意见，在此基础上对提出的全部备选方案进行投票，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。二、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法-又称波士顿矩阵-以企业的目标是追求增长和利润 为前提横轴：市场份额（相对竞争地位）纵轴：预计的市场增长（业务增长率）瘦狗（双底，右下角）：收缩或放弃幼童：（高业务增长率，低市场占有率 右上角）：有选择性的放弃或发展明星：（高市场占有率，高业务增长率，左上角）加大投入金牛：（高市场占有率，低业务增长率，左下
27、角）为业务单位提供经营所需的现金步骤：1、把企业分成不同的经营单位； 2、计算各经营单位的市场占有率和业务增长率； 3、根据其在企业中占有资产的比率衡量各经营单位的相对规模；4、绘制企业经营单位组合图；5、根据每个经营单位在图中的位置，确定选择的活动方向。政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争力两个角度分析第七章 计划与工作第二节 计划的类型长期计划：描述组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体规定了组织各个部门在目前到未来较短的时期阶段，特别是最近的阶段中应该从事的活动从只能空间划分：业务计划、人事计划和财务计划（人事和财务计划是为业务计划服务的）从综合性程度划分（
28、涉及时间长短和范围广狭）：战略性计划和战术性计划战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有长期性和整体性的特征。战术性计划：规定整体目标如何实现的细节的计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和知道性原则，给予行动者较大的自由处置权。哈罗德.孔茨和海因.韦里克：从抽象到具体的计划层次体系-目的或使命（此组织区别于彼组织的标志） ，目标（一定时期的目标和各个部门的目标，受组织使命的支配，为完成使命而努力的） ，战略（为达到总目标而采取的行动和利用资源的计划） ，政策（有自由处理的权限，自由处理权限的
29、大小取决于政策自身和主管人员的管理艺术） ，程序（行动指南，往往表现为组织的规章制度） ，规则（没有酌情处理的余地，规则通常是最简单形式的计划） ，方案或规划（一项综合性的计划） ，预算（数字化的计划，为规划服务，本身可能是一项规划）第三节 计划编制的过程1、 确定目标。确定目标是决策工作的主要任务2、 认清现在。寻求合理有效的实现目标的途径3、 研究过去。不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律4、 预测并有效的确定计划的重要前提条件。对前提条件认识越深刻、越清楚，计划工作越有效；组织成员越彻底理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越协调。5、
30、拟定和选择可行性行动计划。需考虑三点：a.认真考察每个计划的制约因素和隐患 b.用总体的效益观点来衡量计划 c.既要考虑到有形的可以用数量衡量的因素，又要考虑到悟性的不能用数量衡量的因素 d.要动态的考察计划的效果，既要考虑计划执行所带来的利益，又要考虑相应的损失 e.按一定的原则选择出一个或几个较优计划。6、 制定主要计划7、 制定派生计划8、 制定预算，用预算使计划数字化。第八章 计划的实施第三节 网络计划技术一、 网络图中的三个基本要素：工序（箭头，有人力物力的投入，经过一段时间）事项（圆圈，不消耗资源，不占用时间）路线（最长的路线被称为关键路线，关键路线上的工序被称为关键工序，关键路线的长决定了整个计划任务所需时间，确定关键路线是利用网络计划技术的主要目地）二、 对网络计划技术的评价：把整个工程各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出完成任务的关键环节和路线；对工程的时间进度和资源利用实施优化；可事先评价到达目的的可能性；便于组织与控制；易于操作，且有广泛的应用范围。三、
