1、QCC 品管圈基础知识一、什么是 QCC：QCC 英文全称是 Quality Control Circle，中文译成“品管圈 ”。QCC 品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。上述定义可以从以下几个方面来解释：1、 活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。QCC 小组一般由 310 人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。2、 自动自发：QCC 小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施 QCC 活动，只提供实施
2、 QCC 活动条件和奖励机制。3、 活动主题：每次 QCC 活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。4、 活动目的：每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益。5、 活动方法：解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。二、QCC 的特点：1、 普遍性。企业的员工人人都可以参加 QCC 活动。2、 自愿性。员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。3、 目的性。以解决企业管理实际问题为目的。4、 科学性。QCC 活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具
3、来分析和解决问题。5、 民主性。参加 QCC 活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。6、 改进性。实施 QCC 活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。7、 经济性。QCC 活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。8、 发展性。QCC 活动遵循 PDCA 循环，持续改进，在原有目标上不断发展。9、 激励性。通过 QCC 活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过 QCC 成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。三、QCC 的目标宗旨1、 提高工作现场管理水平2、
4、提高工作现场员工团队士气3、 提高员工品质意识4、 提高员工发现问题和解决问题的意识5、 提高改善工作质量的意识6、 提高节约和降低成本的意识7、 增强自我提高和自我培养的意识8、 有利于培训学习型组织四、QCC 的精神1、 尊重人性和民主2、 培育快乐工作的环境3、 充分发挥人的创造能力4、 开发无限的脑力资源5、 提升企业活力6、 改善企业机制7、 促进企业的繁荣发展五、QCC 与其他企业管理之间的关系1、 QCC 与产品和技术开发管理产品和技术开发活动可分为几个阶段：开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等，对每个阶段存在的问题都可以利用 QCC 活动加以解
5、决。新产品和新技术开发开发结果验证存在问题设计问题材料问题技术问题标准问题成本问题QCC 活动改善对策及实施问题解决成果加强PDCA2、 QCC 与生产管理生产策划生产组织生产过程实施过程控制存在问题材料问题环境问题方法问题机器问题人员问题QCC 活动生产过程改善生产结果验证生产输出存在问题环境问题材料问题方法问题QCC 活动改善对策及实施生产问题解决PDCA方法对策PDCAPDCAPDCA3、 QCC 与采购管理说明：采购 QCC 品管圈应与供商相关人员共同组成，双方互动，充分协商，才能保证改善措施的有效实施，最终实现互利双赢。合格供应商采购实施采购结果验证材料问题环境问题方法问题机器问题人
6、员问题QCC 活动生产输出存在问题下次采购输出验证采购输出问题解决采购改善下次 QCC 主题：降低采购成本PDCA PDCAPDCA4、 QCC 与物料管理领发问题生产计划物料管理策划物料采购QCC 活动物料管理存在问题物料管理验证物料管理问题解决方法与对策确定下次 QCC 主题物料预算及需求计划 仓储管理仓储管理检查物料预算验证预算偏差经常缺料库存积压标识问题搬运问题包装问题防护问题盘点问题PDCAPDCA5、 QCC 与品质管理品质管理策划品质计划QCC 活动品质控制存在问题对策实施及效果品质再提升问题解决/目标达成品质计划实施品质培训产品质量检验方法品质成本计理管理投诉处理改进措施PDC
7、A品质控制问题解决人员素质问题人员素质问题人员素质问题QCC 活动品质效果PDCA6、 QCC 与设备管理设备安装验收投入使用QCC 活动设备管理存在问题对策及实施设备管理效果提升问题解决/达成效果设备管理维修问题保养问题管理问题安全问题折旧问题PDCA问题解决利用率问题投放产出问题更新技改问题QCC 活动PDCAPDCA7、 QCC 与人力资源管理人力资源管理战略人力资源规划QCC 活动存在问题对策与实施人力资源管理创新问题解决/达成效果人力资源计划招聘问题培训问题考核问题薪酬问题员工激励PDCA人力资源管理问题解决职业规划问题人力资本问题人力危机问题QCC 活动PDCAPDCA人力资源管理
8、和开发实施职务分析问题劳动关系问题人才全球化问题价值取向问题8、 QCC 与销售管理营销策略及计划客户订单QCC 活动存在问题对策实施与效果销售绩效再提升问题解决/达成效果评审及合同执行客户关系管理客户投诉通路管理信息管理售后服务PDCA销售管理问题解决整合营销问题网络营销问题直销连锁问题QCC 活动PDCAPDCA销售管理销售员管理销售计划管理PDCA六、QCC 的作用QCC 活动对现场管理的改善，也称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。（一） QCC 活动对人的改善作用1、 提高工作主动性和积极性2、 增强责任心和敬业精神3、 增强团队合作精神4、 提高组织和沟通能力5、 提
9、高分析和解决问题能力6、 提高工作技能和素质7、 提高工作热情和互相帮助精神8、 增强改善意识9、 增强企业的凝聚力10、 增强创新精神11、 提高成本意识12、 增强时间效率意识和节约意识13、 增强品质意识14、 增强服务意识15、 提高执行能力QCC 活动执行力凝聚力 敬业精神责任心 主动性自发性效率意识成本意识时间意识节约意识解决能力分析能力工作技能工作热情服务意识品质意识 合作精神工作态度改善意识综合素质创新精神品德言行进取心人（二） QCC 活动对物料管理的改善作用1、 降低物料损耗率2、 提高物料合格率3、 提高物料利用率4、 保持合理库存量5、 提高物料标志完整率和准确率6、
10、提高物料预算的准确率7、 降低缺料率8、 提高物料盘点准确率9、 降低物料损坏率10、 提高物料台账准确率11、 提高领发料的及时性和准确率12、 提高库存产品完好率13、 降低搬运损坏率14、 提高仓管员安全意识15、 提高仓库 5S 管理水平QCC 活动物料管理利用率敬业精神物料预算物料标志领发料合格率合理库存5S 管理库存产品不缺料不呆料安全意识现场管理损耗率完好率损坏率准确率准确率准确率准确率完整率及时性台账管理（三） QCC 活动对设备管理的改善作用1、 提高设备正常运行率（使用率）2、 降低设备故障率和修理率3、 提高使用寿命4、 降低折旧率5、 降低设备和配件的损耗率和损坏率6、
11、 提高设备和配件利用率7、 降低设备成本8、 减少设备安全隐患9、 降低设备事故率10、 提高设备档案完整率11、 提高设备台账的准确率和符合性12、 提高维修员的维修技能13、 增强员工安全意识14、 提高计量器具的准确性15、 提高员工对设备的操作技能16、 降低设备报废率正常运行率设备管理QCC 活动使用寿命故障率档案台账器具管理报废率维修操作设备故障设备利用折旧率修理率完整率符合率准确率准确率完好率损坏率利用率损耗率安全意识事故率操作技能维修技能（四） QCC 活动对环境管理的改善作用1、 增强员工对水电及物品的节约意识2、 提高办公和车间场地整洁度3、 有用物品堆放整齐，杂物堆放合理
12、4、 报废物及垃圾及时清理5、 空间灰尘减少6、 场所定置清晰，标志分明7、 污水、污物排放减少8、 员工清洁卫生意识加强9、 车间物流畅通10、 办公物品摆放整齐有序11、 员工素养提高（五） QCC 活动对作业方法的改善作用1、 责权限清晰明确2、 工艺流程简化有效3、 工序设计合理4、 导入 IE 工程5、 作业指导文件简洁明了6、 统计技术熟练应用减少浪费QCC 活动员工素养废物处理定置清晰场地整洁环境管理节约意识物品摆放空间管理自觉维护堆放整齐整然有序堆放合理符合安全物流畅通损坏率及时清理排放减少区域合理标志分明灰尘减少卫生意识7、 工作有记录8、 QCC 操作实施能力提高9、 检验
13、方法科学有效10、 检验标准完整规范11、 各项工作均有适宜可行的质量标准12、 建立工作绩效考核和奖惩方法（六） QCC 活动对其他管理的改善作用1、 提高股东和投资方对公司的信心2、 增强客户和员工的满意度3、 降低客户的投诉4、 实现全员参加管理5、 降低企业经营和产品成本6、 增强企业综合竞争力7、 增强企业融资能力8、 其他简化有效设计合理IE 工程QCC 实施QCC 活动方法管理作业指导文件见解明了工艺流程物品摆放工作奖惩质量标准检验作业文件适宜可行统计应用目标考核量化管理适宜可行完整规范记录安全标准规范方法科学完整规范可操作性七、QCC 的种类QCC 品管圈可分为：现场型、攻关型
14、、管理型、服务型、创新型五种几种 QCC 品管圈对比如下表序号QCC类型 特点活动周期难度 主题内容举例 适用场所1 现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2 攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进，设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所3 服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学
15、化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政等部门工作场所4 管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5 创新型以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新；营销
16、创新技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所八、QCC 活动的主要内容1、 组圈（1） 根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2） 选出圈长。（3） 由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4） 以民主方式决定圈名、圈徽。（5） 圈长填写“品管圈活动组圈登记表” ，成立品管圈，并向 QCC 推动委员会申请注册登记备案。2、 活动主题选定，制定活动计划（1） 每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出 23 个问题点，并列出问题点一览表。（2） 以民主投票方式产生活动主题，主题
17、的选定以品管圈活动在 3 个月左右能解决为原则。（3） 提出选取理由，讨论并定案。（4） 制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5） 主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6） 活动计划表交 QCC 推行委员会备案存档。（7） 本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。3、 目标设定（1） 明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2） 不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3） 目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4） 对目标进行可行性分析。4、 现状调查，数据收集（1） 根据上次的特性要因
18、图（或围绕选定的主题，通过圈会） ，设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。（2） 决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。（3） 圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。（4） 数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5） 本阶段使用查检表。5、 数据收集整理（1） 对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2） 检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3） 如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用 QC 手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，
19、找出影响问题点的关键项目。（4） 本阶段可根据需要使用适当之 QC 手法，如柏拉图、直方图等。6、 原因分析（1） 在圈会上确认每一关键项目。（2） 针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。（3） 找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（4） 会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5） 对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。（6） 本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。7、 对策制定及审批（1） 根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人
20、的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2） 根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。（3） 对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4） 圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。（5） 圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖） 。（6） 如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7） 本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。8、 对
21、策实施及检讨（1） 对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。（2） 对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。（3） 各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。9、 效果确认（1） 效果确认分为总体效果及单独效果。（2） 每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3） 对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（4） 总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用 QCC
22、工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。（5） 圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。（6） 本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。10、 标准化（1） 为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。（2） 把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。11、 成果资料整理（成果比较）（1） 计算各种有形成果,并换算成金额表示。（2） 制作成果比较的图表,主要以柏拉图金额差表示。（3） 列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。（4
23、） 将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书” 。（5） 本阶段可使用柏拉图、雷达图等。12、 活动总结及下一步打算（1） 任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。（2） 老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。（3） 按 PDCA 循环，品质需要持续改善，所以每完成一次 PDCA 循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的 PDCA 改善循环。13、 成果发表（1） 对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。（2） 依照“成果报告书” ，以分工方式，依各人专长，分给
24、全体圈员，制作各类图表。（3） 图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。（4） 准备参加全公司品管圈发表会。九、QCC 组建程序1、 选定圈长圈长是推行有效品管圈活动的灵魂人物，所以圈长的选定很重要，一般圈长选定可依据下列原则：（1） 刚开始推行品管圈时，最好是以基层班组长为圈长。员工自动自发 部门内部策划任务 公司领导要求部门班组接受任务组建 QCC 品管圈 确定圈长和成员选定课题 初步调查选择课题确定目标注册登记申报备案确认确定活动目标和计划完成日期填写“注册登记表”和“课题登记表”QCC 推行委员会部门（2） 当品管圈活动稳定下来时，互相推选有组织和领导能力且具有工作经验
25、和技能的实力者。（3） 当品管圈活动趋于成熟时，圈员水平也较高时，可以采用每期轮流担任圈长。2、 确定圈名圈名由全体圈员共同讨论命名，选取富有象征意义且与品管圈活动内容相近的名字。如：奋进号、彩虹号、前进号、奔腾号等。3、 品管圈的注册登记品管圈活动与其他管理活动的一大区别是必须经过注册登记，只有经过注册登记的品管圈才能得到公司和部门的认可。注册登记可以激发品管圈成员的责任感和荣誉感，也便于公司和部门了解品管圈所开展的活动及其成效。经过注册登记的品管圈，在活动开展过程中，有利于取得公司领导和部门负责人的支持，也有资格参加优秀品管圈活动的评选。十、QCC 活动实施的基本程序对于每一个 QCC 品
26、管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的程序：（见下图）是工作中不良现象/问题观察质量问题选定课题现状调查确定目标原因分析确定主因制定对策实施对策效果验证目标达成巩固措施/标准化总结/下一步打算 持续改进质量提出合理化建议要因验证调查事实、收集数据强调质量意识、问题意识和改进意识PDCA持续改善活动否上图说明：P、D、C、A 各阶段中可应用的工具：P（计划）阶段：（1） 现状调查：调查表、排列图。（2） 原因分析：因果图、系统图、关联图。（3） 要因分析：排列图、散布图、矩阵图。（4） 制定措施计划：对策表。D（实施）阶段：各种科学方法并结合专业技术应用。C（检查）阶段：排列图、方差分析等。
27、A（总结）阶段：调查表、排列图。十一、 QCC 流程模式及主要步骤内容工作阶段 序号 工作项目 主要内容1 QCC 品管圈现状诊断 诊断报告2 成立 QCC 品管圈推行委员会 品管圈活动章程建议推行委员会名单准备阶段（P ）3 基础培训 新 QC 七大手法培训统计方法培训4 品管圈选题理由 选题检查表5 品管圈课题选定 课题的决定6 品管圈注册登记 QCC 品管圈登记表7 制定品管圈推行计划 活动计划表主要作业流程图8 现状调查，发掘问题 现状调查表、排列图9 目标值设定 目标柏拉图、目标直方图10 原因分析 特性要因图或系统图、关联图11 原因验证 原因验证分析统计表12 制定对策措施和工作
28、计划进度 对策实施计划表13 对策试行，检讨对策 对策验证分析统计表实施阶段（D）14 实施 实施计划及过程记录15 效果检查 社会效益、经济效益总结分析16 巩固措施和标准化 制修订作业标准、技术规范检查阶段（C）17 总结及下一步打算 遗留问题的提出18 QCC 品管圈活动记录汇总 会议记录、培训记录、改善措施各项原始记 录19 QCC 品管圈成果报告编写 QCC 品管圈成果报告/论文总结阶段（A）20 成果发表交流 发表用投影片十二、 QCC 的实施工具（一） 旧七种工具（部分）1、 数据收集（1） 数据收集常遇的几个问题 对需处理的问题未能明确定义数据收集的时机和频次。收集方法。量度单
29、位。不良定义。多个不良同时出现时的处理方法。 数据收集过程中存在一定的偏差操作人员的逆反心理或恐慌、焦虑导致与平时有差别。收集方法错误。资料遗漏。（2） 如何避免错误样本采用调查表（涉及不同的人员或设备应分开收集） 。先用直方图进行展示，看是否有突发事件或不正常的数据。样本的选取一定要有一定的时间段以一定的频次收集。样本的选取应有一定的数量。（3） 为了达到预期效果，最好事先制定收集计划：4W1HWHY：确定收集数据的目的，即需解决什么问题。WHERE：在何处收集数据，即问题可能的发生地点。WHAT：收集什么类别的数据，即能解决问题的数据。WHO：即由何人负责收集数据。HOW：如何收集数据（频
30、次、抽样方法、数量） 。2、 调查表调查表（Data-collection Form）又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计的图表。应用调查表的步骤：（1） 明确收集资料的目的。（2） 确定为达到目的所需收集的资料（这里强调问题） 。（3） 确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。（4） 根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。（5） 对收集和记录的部分资料进行先检查，目的是审查表格设计的合理性。（6） 如有必要，应评审和修改该调查表格式。举例：产品质量问题统
31、计产品质量问题统计不良项目 不良数 不良率（%）累计不良率（ %）影响度（ %）累计影响度（%）虚焊 202 4.45 4.45 42 42短路 118 1.88 6.33 25 67缺件 56 0.89 7.22 12 79侧立 33 0.52 7.74 7 86偏移 32 0.51 8.25 6 92立碑 23 0.38 8.63 5 97少锡 11 0.18 8.81 2 99方向反 6 0.1 8.91 1 100合计 481 8.91 100收集时间:年月日年月日 总检查数:5372PCS3、 分层法分层(Straification) 法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把收集
32、到的大量有关某一特定的主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层法常用于归纳整理所收集到的统计数据。分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。分层法的基础是首先产生大量有价值的数据，然后将各种数据进行分类，以去掉某些人为的因素。数据分层就是把性质相同且在同一条件收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。数据分层按如下原则进行：按不同时间分层：不同日期、班次。按操作者分层：年龄、性别、工龄、技术水平。按不同操作方法分层：工艺方法、生产速度。按不同原料分层：不同 D/C，不同供应商，不同成分。按不同的设备分层：不同类型、新旧程度、不同生产线。按不同的检测方法
33、分层：测量者、仪器、取样方法等。其他分层：如不同的运输方法等。应用分层法的步骤：（1） 收集数据。（2） 将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志。（3） 分层。（4） 按层次分类。（5） 画分层归类图。4、 因果图因果图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。又称鱼骨图。适用范围：对某一问题进行逐级分析，找出问题发生的根本原因，以促进问题的解决。特点：（1） 运用系统的方法（5M1E）找出可能导致问题产生的原因。（2） 能有效地从所有信息中识别最重要的影响因素。（3） 有效地运用有限的资源来处理问题。应用要点：（1） 一定要表现出问题点（如不合格率高）
34、。（2） 未找出问题前先将各种问题摆出，避免分析是遗漏。（3） 主因素与次因素之间的角度在 6075之间。（4） 对人、机、料、法、环境和测量（5M1E）都要进行分析。（5） 主因素与再次因素之间应保持水平，且线条越来越细。（6） 如不能说明各因素之间的相互作用，可用关联图法进行弥补。应用因果图的步骤如下：（1） 简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。（2） 规定可能发生的原因的主要类别。（3） 开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。（4） 寻找所有下一层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去，如下图所示。一张完整的因果图
35、展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。画因果图应注意一下事项：（1） 画因果图时必须开“诸葛亮会” ，充分发扬民主。（2） 确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图。（3） 因果图的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。（4） 对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、实验等，加以确认。5、 排列图排列图（Pareto Diagram）又叫柏拉图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。适用范围：对问题进行分析，找出关键因素，或对问题的原因进行分析。应用要点：（1） 排列图的应用的原理就是经济学中的
36、 20/80 原则。（2） 排列图应与调查表联合使用，应注意数据收集的时间、收集人，工序名称等，另外还需注明需要控制的要素等。（3） 排列图及调查表中的发生的频数或频率应从大到小排列。（4） 问题的项目不应过少，也不应过多，一般以 57 个为宜，多出的项目用其他项代替。（5） 在作排列图时应合理安排其组间距，避免出现柱峰过平或过高现象。（6） 应在图中标注累计频率达到 80%的点。（7） 为深究原因，可对排列图中的部分项目再次作出其排列图，以找出根本原因。（8） 应用排列图的步骤：（9） 选择要进行质量分析的项目。（10） 选择用来进行质量分析的度量单位。（11） 选择进行质量分析的数据的时间
37、间隔。（12） 画横坐标，按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目。（13） 画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从 0100%进行标定。（14） 在每个项目上绘长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小。（15） 由左到右累加每个项目的量值（以%）表示，并画出累计频率曲线（帕累托曲线） ，用来表结果原因类别 原因类别原因类别 原因类别第三层原因第一层原因第二层原因示各个项目的累计影响。（16） 利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目） 。举例：
38、产品质量问题序号 不良项目 不良数 累计不良数 占总不良（%） 累计（%）1 虚焊 202 202 42 422 短路 118 320 25 673 缺件 56 376 12 794 侧立 33 409 7 865 偏移 32 441 6 926 立碑 23 464 5 977 其他 17 481 3 100合计 481 100从上表看出，前三项不良就占了总不良的 79%，是不良的主要因素。产品不良用排列图表示如下：6、 直方图定义：就是将某期间收集的计量值数据经分组整理成次数分配表，用一系列宽度相同高度不等的长方柱形表示数据，以掌握和分析这些数据的情况。用途：（1） 适用于对工序是否稳定以及
39、工序能力是否足够进行充分分析。（2） 图表西安市波动的形态，了解工序是否稳定。（3） 直观传递有关工序或过程情况的信息。累计百分比（%）172332335611820242%67%79%86%92%97%不良数（个）100%虚焊 短路 缺件 侧立 偏移 立碑 其他（4） 可以确定在何处进行改进工作。作图程序步骤：（1） 收集 50 个以上的数据。（2） 对数据进行分组，确定组数。（3） 确定组距。（4） 确定各组的组界。（5） 作频数分布表。（6） 根据频数分布表做直方图，横坐标表示数据值，纵坐标表示频数值。（7） 按纵坐标画出每个矩形的高度。7、 控制图定义：用来区分异常原因引起的波动和由过
40、程固有的偶然波动。用途：（1） 用于诊断。（2） 用来控制工序质量存在的偏差。（3） 用来确认工序过程的改进。作图程序步骤：（1） 选取控制特性。（2） 选定合适的控制图种类。（3） 确定分组的大小和抽样间隔。（4） 收集至少 2025 组数据并记录或使用以前的数据记录。（5） 计算个组的样本统计量。（6） 根据每组的统计量计算控制界限。（7） 画控制图并标出各组统计量。（8） 研究控制界限外的点值，标明异常原因。（9） 采取措施，决定下一步行动。8、 散布图定义：将因果关系所对应的变化的数据分别描绘在 XY 轴坐标图上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何。用途：发现、研究和确认两类相
41、关数据的预期关系。作图程序步骤：（1） 定要调查的两个变量，收集成对数据（X ，Y ）30 组以上。（2） 找出 X、Y 两个变量的最大值和最先值，并用这两个值表定 X 轴和 Y 轴的长度。（3） 将相对应的两个变量，以点的形式标在坐标图上。（二） 头脑风暴法（脑力激荡法）头脑风暴法（Brain Storming, BS）又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。头脑风暴法主要有：（1） 特性列举法。（2） 期望点列举法。（
42、3） 缺点列举法。头脑风暴法采取的方式主要有：（1） 非正式会议交谈法不分职位高低。（2） 速战速决法急速集合，很快解散。（3） 澡堂集合方式热热闹闹，自由发言。头脑风暴法实施步骤：在会议之前由组长仔细分析问题，并先从各种不同的角度考虑一下，时间大约 40 分钟。（1） 首先提出一些有趣的话题。（2） 由圈长提出如何开展头脑风暴法。（3） 提出主题，并要求圈员提出构想。 （可举手发言，也可指定人员发言）（4） 将提出的构想，依次序进行记录。（5） 避免出现批评，会议中不管构想是好是坏，绝不加以批评。（6） 即使提出不同意见，也要欢迎。（7） 提出有创意的观点时应多一些鼓励。（8） 对所提出的构
43、想进行回顾，可能变化或组合成新的构想。（9） 对构想进行编号，提请大家注意，再加几个就到个了。（10） 整理并传达。（三） 新 QC 工具（部分）1、 在 PDCA 循环各阶段新旧 QC 工具的应用对比旧七种工具 新七种工具PDCA 阶段 调查表分层法因果图排列图直方图控制图散布图亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPC法矩分据选题制定目标现状调查原因分析P制定对策D 对策实施C 效果检查巩固措施A遗留问题特别有用 可用2、 新 QC 工具适用范围步骤 一次展开 二次展开关联于法亲和图法系统图法矩阵图法矩分据法PDPC法箭条图法从大量的实施项目中找出重大点把上级的方针展开给下级明确所展示事项的责
44、任人方针管理针对目标制定可行的计划制定培训项目全面日常管理 培训教育 把培训项目与要达到的水平联系起来明确个职务所负责的工作人力资源顺利进行人事移交财务会计 与其他企业比较审核本企业财务体制推行 TQC 使各部门之间的合作顺利进行QCC 品管圈 使 QCC 品管圈活动活跃起来分层调查客户需求进行需求预测分析竞争对手企业情况开发新产品的用途调查流通渠道市场分析探索新的课题掌握质量特性把需要展开成代用特性把软硬机能联系起来把代用特性和工序管理项目联系起来质量设计质量保证把规划方针体现在设计质量上明确提高可靠性的因素充实 PLP 活动内容开发生产技术明确性能和成本的关系市场规划产品开发实验评价开发讨
45、论开发研究的状况进行价格谈判弄清拖延交货期的原因采购管理降低采购材料的不良率库存管理 按品种掌握物料情况分析产品不良原因进行工程改善建立实验特性和测量项目之间的联系质量管理 和改善分析解决索赔，提高质量明确存在的问题并加以解决提高生产管理和改善 解决交货期问题并按期交货进行可靠的数量管理成本管理根据价值工程原理降低成本按计划进行设备投资设备管理和改善 采用以少量投资获得较大效果的方案研究消除工伤事故全面生产管理安全管理 研究消除重大事故灾害的系统整理需求和品种之间的关系以需要为主评价本企业和竞争对手企业的产品掌握各地区销售品种的特征销售策略开发制定促进销售的策略掌握个销售点的销售额销售额和利润
46、管理 按品种掌握销售额售前服务 更准确地掌握客户需求销售管理售后服务 把获得的信息反馈到技术和设计部门注： 常用领域 有时应用领域 可能应用领域3、 关联图法定义：所谓关联图就是将原因结果，目的手段等关系复杂而相互关联的问题，用箭头把个要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。优点：（1） 适用于分析整理个中复杂因素交织在一起的问题。（2） 可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。（3） 简洁明了，一目了然，容易理解。关联图的做法步骤：（1） 组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集信息，充分发表意见。（2） 将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用 或 圈起。（3） 根据因
47、果关系，用箭头连接。箭头绘制原则：原因 结果，手段 目的。（4） 对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。（5） 圈组成员确认意见一致后确定。（6） 将图中要因用粗线圈起（ 或 ） ，问题用双线圈起（ 或 ） 。避免误区：（1） 不要变更箭头的意义。（2） 所有人员看法应一致。（3） 对现状把握充分后再作图。（4） 表现形式要生动活泼。通过分析应达到：（1） 找出中心因素。（2） 将与中心因素相关性不大的末端因素剔除。（3） 找出中心因素存在因果问题的关联因素并重新作图。（4） 对与中心因素存在因果问题的关联因素采取响应的对策。举例如下：自行车零件丢失严重关联图分析（见下图）自行车零件丢失严重
48、缺培训手续交接不清管理不严无法索赔开后门送人装坏拆坏装坏拆坏责任心不强易散失包装方式落后装坏拆坏碰伤4、 系统图法定义：系统图是一种系统找出达到目的或目标的最好手段或措施的方法，通常使用树形方框图，所以系统图又称树形图。系统图的用途：（1） 制定解决问题的措施方案。（2） 目标、方针和其他项目的展开和管理。（3） 产品开发设计的质量展开。（4） 用来明确部门职能和管理职能。（5） 可作因果分析图使用。系统图的绘制步骤：（1） 确定目的和目标。（2） 提出手段和措施。（3） 评价手段措施。（4） 绘制手段措施卡片。（5） 使手段措施系统化。（6） 确认目的和目标。（7） 制定实施计划。系统图绘制
49、举例（见下图）：手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施目的和目标提问 1提问 2提问 2提问 3提问 3提问 35、 亲和图法定义：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据，根据它们相互间的亲和性统一起来，明确应解决问题的方法。特点：依靠人的左半球大脑进行思考，靠右半球大脑进行理性的分析问题。适用：（1） 适用于那些需要时间处理、慢慢的、不容易解决而非解决不可的问题。（2） 适用于速战速决的问题或简单的问题。作用：（1） 可以突破固有的思想框框。（2） 对杂乱无章的思想，可归纳、整理。绘制程序：（1） 决定课题。（2） 收集语言资料；收集语言资料的方法：直接观察法、面谈阅读法、个人思考法。（3） 语言资料卡片化。（4） 整理卡片。（5） 制作标签卡片和制图。（6） 按图讲解发表。（7） 编写报告，整理成文字。（8） 口头发表。理性分析批判语言感情综合同感非语言左半球 右半球理性反应 理性反应身体反应行动关联图法系统图法矩阵图法PDPC 法箭头图法沮阵数据分析法亲和图法（KJ 法）新 QC 七种工具大脑功能与新 QC 工具表示图6、
