1、IT 项目管理中的风险研究IT 项目管理与其他类型的项目管理一样，其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况(政治、经济、社会等方面)的预测。但是在实际运行的过程中，这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至无法实现，因此我们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。简言之，IT 项目的风险就是项目中的不可靠因素，如果不能有效地规避风险就极有可能造成项目的失败。因此，风险管理已成为 IT 项目管理中不可或缺的重要环节。一、引入 IT 项目管理风险研究的必要性和目标项目管理论坛(一)必要性IT 项目管理的主要对象就是与信息技术紧密相关
2、的各类 IT 项目，诸如软件开发、组建计算机网络和信息系统集成等。随着建设环境的日趋复杂，IT 项目的投资和建设规模急剧增加，然而 IT 项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险，还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果，更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此，在 IT 项目管理中引入风险研究很有必要。(二)目标项目经理博客IT 项目管理中风险研究的目标主要在于：识别可能影响 IT 项目成功的任何风险，提供识别和评估风险的标准过程和方法;通过适当的行动将风险产生的概
3、率或后果压至最低;实时监测和报告风险，为制定防范和应对风险的措施提供决策依据。转自项目管理者联盟二、IT 项目管理中存在的风险学者早就在其著作中提出了项目管理的风险问题，在国内外学者研究的基础上，单就IT 项目管理这一特殊领域将影响 IT 项目的风险定义为以下五个方面：(一)外部风险外部风险主要是指那些超出 IT 项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素，主要体现在：1、市场和政策的变化。一方面，市场需求的多变以及新产品、新服务的不断更迭可能导致 IT 项目建设方向的急剧改变，这对绝大多数的项目来说都是致命的;另一方面，与 IT项目管理相关的政策从无到有不断涌现，给实施项目的企
4、业设置了越来越多的约束。2、IT 行业的迅猛发展。IT 行业被称为朝阳行业的根本原因就在于这个领域出现的时间不长而发展又非常迅速，所以，IT 项目必然面临层出不穷的新标准和新趋势。与此同时，IT 业内的竞争与合作也不断改变着 IT 企业或企业联盟的战略和竞争优势，从而影响 IT项目的发展进程。3、自然灾害的出现。火灾、洪水、地震等自然灾害对 IT 项目的建设而言是不可忽视的客观存在，其破坏力之大往往超出人们的想象，而自然灾害的随机性使得项目组织一般很难做出预测。4、威胁 IT 项目的安全因素。电力短缺、安全漏洞和黑客攻击等因素都会对 IT 项目管理造成重大的损失，这些因素一般也是无法事先控制的
5、。5、相关法律问题。法律问题是外部风险中容易被忽视的一个重要方面，在 IT 项目管理中常见的法律问题主要包括项目成果的版权归属、从业人员的职业道德约束和项目后期维护的延续性等。项目管理者联盟文章(二)成本风险项目经理博客成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患，主要包括：1、项目运营成本溢出。项目运营成本主要是指由项目团队、项目业主和项目顾问等涉及项目运营的组织或人员在项目建设过程中所引发的成本。由于 IT 项目的人员组成复杂且流动性非常强，加上项目运营牵涉的不可控因素较多，因此运营成本溢出的可能性非常大。转自项目管理者联盟2、项目范围的改变导致成本上升。业主需求的变化
6、和信息技术的发展导致 IT 项目范围的改变是项目经理经常遇到的现象，随之而来的便是项目成本的不断上升甚至成倍增长。3、出现未估算的项目成本。虽然 IT 项目在进行规划时就应做出精确的成本估算，但成本估算毕竟是一项预测性的工作，在实际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项目的出现，因而影响整个项目管理的成本和绩效。4、项目预算超支。虽然在 IT 项目管理中对于成本和费用有严格的控制，但人力成本变动、设备价格上涨、项目工期延误等无法预期的特殊情况的出现仍然可能带来项目预算的超支。(三)进度风险 进度风险指由于错失或延误 IT 项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性，其直接表现
7、：1、项目进度估计不准确。进度管理虽然是 IT 项目管理中非常重要的环节，但项目进度估计与项目成本估算一样都是前瞻性的工作，因此出现项目进度估计不准也是项目管理中经常碰到的棘手问题。2、过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程。在 IT 项目建设过程中可能出现诸如系统升级、人员变动和标准变更等各种各样的技术、运营和外部的问题，而解决这些问题会牵扯项目组织的精力从而导致项目进度的延迟。3、资源短缺或变更导致项目进度拖延。提供充足的资源保障是如期完成 IT 项目建设的必要条件，但实践经验证明几乎所有项目都会遇到资源短缺或变更的限制。这里所讲的资源不仅指设备、资金、材料，还包括人力、时间和信息等，诸如
8、人员的调动、设备购置差错和时间安排不当等都会影响项目的进程。(四)技术风险技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：1、技术成熟度不够。无论是 IT 项目的业主还是项目组织都倾向于追求最新的技术，然而现实的情况是新技术往往不够成熟，将不成熟的技术引入 IT 项目的建设是极易招致失败的。项目管理培训2、开发与管理工具选择不当。“工欲善其事，必先利其器”凸现了 IT 项目管理中工具选择的重要性，能否从众多的开发和管理工具中做出正确的选择与项目的成功也是息息相关的。3、项目测试不严谨。测试是 IT 项目实施的重要环节，由于很多项目未经严格的测试就投入运行，以致无法提早发
9、现和修正错误导致巨大的损失。此外，试运行环节作为连接测试阶段与正式运行阶段的重要手段也可能未得到重视。4、软硬件的集成矛盾。由于 IT 行业在很多方面缺乏统一的标准和尺度，致使 IT 项目中所采用的不同产商的软件和硬件设备在集成到一起时可能产生无法预期的错误和冲突，进而影响 IT 项目的实施效果。项目管理者联盟文章(五)运营风险 运营风险指项目无法达到预期收益目标或期望的可能性。1、对优势和冲突的理解不充分。IT 项目组织和项目业主之间沟通的一个要点就是要确认项目的优势和冲突，从而避免对项目认识和理解上的分歧，以较好地调和项目的优势和冲突。项目管理培训2、未指派合理的权限。在 IT 项目管理中
10、经常强调的“一把手原则”经常在实际工作中被忽视，而不能给关键人物指派合理的权限的后果是项目管理的混乱。3、沟通不善。在 IT 项目管理中，构建良好的沟通机制和渠道是项目经理的重要职责，但很多项目经理忽视了沟通的作用，甚至连基本的沟通计划都没有，这不能不说是一种极大的隐患。项目经理博客4、多项目管理。现代的项目管理型组织都是以项目为基础，一般来说多个项目同时上马是家常便饭，然而项目多、资源紧、任务重所带来的全面铺开但是全面滞后甚至全面失败的结果也是极有可能发生的。项目经理博客三、加强 IT 项目风险管理的思考学者的研究成果充分说明了只要遵循科学的项目管理原则，风险是可以控制的。笔者提出了对 IT
11、 项目实施风险管理的模型，进而探讨 IT 项目中的风险管理的几个要素。(一)IT 项目风险管理模型项目经理博客从图 1 的模型来看，在 IT 项目管理中是完全有可能对风险进行管理的。(二)IT 项目风险管理计划的制定风险管理计划是所有 IT 项目都必不可少的，它应该作为一个独立的部分纳入项目的整体计划。计划的制定者可以是项目经理也可以是项目风险管理的负责人，在制定计划时应该重点强调的几个因素包括：风险的识别;确定风险管理的范围;明确风险管理的时间要求和阶段目标;配置用于风险管理的资源;制定风险管理应急预案。(三)IT 项目管理中风险的识别、评估和检测识别 IT 项目潜在的风险是一项非常关键的任
12、务，一般来说，可以采用特尔斐法和头脑风暴法识别可能威胁 IT 项目成功的绝大部分风险。在识别了风险以后，可以从风险的可能性、严重性和可控程度三个方面来评估 IT 项目管理中的风险，使用可能性量表、严重性量表和可控性量表工具对风险进行定量分析后，可以将其分为高、中、低三类并生成 IT 项目管理风险观测表。接下来要做的工作便是利用此文件严密监测项目风险并定期召开通气会或形成报告，一般来说至少每周一次，如果情况特殊，会议和报告的周期还可进一步缩短。(四)IT 项目风险管理资料的收集和整理在实施 IT 项目风险管理的过程中收集和整理风险管理的资料不但有助于建立项目风险管理的知识库和模型库用于识别和评估
13、风险，更重要的是能为项目风险管理计划和项目风险应急预案提供反馈以促进其完善。在收集和整理资料时，总结成功经验固然重要，但更为可贵的是那些失败的例子和教训。(五)IT 项目管理风险应急预案的设立IT 项目风险管理中的风险管理计划以及风险的识别、评估和监测都不可能完全避免风险的产生，因此为那些暂时无法预料到的特殊风险设立紧急预案是完全必要的。好的项目管理风险应急预案除了应该明确风险产生后的处理步骤、工作清单和项目团队所应提供的支持资源，还要经过彻底和严格的测试并确保定期更新。四、结论风险管理在 IT 项目管理中并没有得到应有的重视，因此从事 IT 项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解风险管理的重要性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只有将风险管理的内容纳入正规培训日程才能突显其重要性。风险在每个 IT 项目的建设和管理中都有可能发生，这与组织和项目规模大小、项目类型和项目工期都没有必然联系，因此每个 IT 项目都必须实施风险管理，尽可能地规避风险的影响或者将风险产生的影响减至最低限度。
