1、安徽省能源集团有限公司 内部资源与能力评估报告,2006年7月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的内部资源与能力状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人,声明,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,对内部资源将采用“转移性与利用度二维矩阵”进行评估,转移性,利用度,低,高,低,高,内部资源评估矩阵图,中,中,活力资源,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度,利用度是资源被
2、占用的和使用的紧张程度和余量的多少,固化资源,闲置资源,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理 组织管理 投资管理 融资管理 风险控制,从现代人力资源管理模型来看，皖能集团目前在各个方面的能力都有待提高,离职,吸引/ 选择,薪酬管理,人力资源结构,绩效考核,如何激发员工潜能实现企业价值最大化,皖能集团目前人力资源的年龄、学历、职称、专业结构,如何引进皖能集团需要的人才,皖能集团如何采取有效方案防止关键员工流失以及淘汰不适合企业发展的员工,皖能集团如何对员工工作进行客观评价,现代人力资源管理模型的核心是从员工招聘到岗位至离职的整个“员工
3、周期”,人力资源结构：员工年龄及职称构成分析,数据来源：皖能集团公司本部职工花名册,集团在册员工平均年龄39岁，年龄结构略微老化,已形成中级职称为主体的职称结构，基本符合集团总部作为管理机构的定位,学历与专业构成分析,数据来源：皖能集团公司本部职工花名册,集团总部员工大专学历及以上达到94.2%，其中有大量的第二学历,从专业结构上来看，文科专业要远高于工科专业,随着皖能集团定位清晰化，复合型、经营管理、资本运作等类型人才将成为关键性人才,问题：您认为皖能集团现在最需要什么类型的人才？（多选题）,说 明,复合型人才,经营管理人才,资本运作人才,战略管理人才,人力资源管理人才,专业技术人才,财务管
4、理人才,缺市场营销人才,其他,数据来源：调查问卷,皖能集团作为战略投资控股型的定位，对管理的要求更高，同时也需要配置更多的合格职能管理人员 比例合适的职能管理人员对加强控制、提高效率有重要的作用，而不仅仅是成本的消耗者 而目前合格的职能管理人才不足，职能的履行不能得到有效保证,用人管理：人岗相宜，才能最大限度地保障员工同企业的发展目标保持一致,工作分析,工作标准,任职资格,工作描述,报酬因素,员工发展,感觉绩效考核公平与否,与个人实际能力的结合,对工作任务的清晰认识,对物质待遇满意程度,公司发展目标,个人发展目标,保持一致,激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认
5、识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助,目前，皖能集团缺乏清晰的部门职责、岗位职责描述,问题及诊断： 只有粗略的部门职责，没有岗位职责 职责描述过于笼统，不具体 缺少汇报关系描述 缺少工作权力描述 缺少任职资格描述 缺少工作环境描述 缺少,主任,副主任,员工,集团没有在工作分析的基础上将部门职责进行分解，没有根据工作任务和工作性质的不同进行合理的岗位设置。没有工作分析，产生了人岗不匹配的问题，一方面是员工做不喜欢的工作，另一方面也会出现因员工能力不足而不能满足岗位要求的现象,收集的现有部门和岗位职责描述 主任：全面负责xxx管理工作
6、； 副主任：协助主任开展工作； 根据皖能集团目前存在的情况，部门员工岗位设置、岗位职责、岗位人数、工作流程暂时没编制； ,数据来源：内部资料,此外，进人通道方式单一，缺少员工退出机制，形成“进不来，出不去”格局,计划体制遗留，员工无法下岗,集团经济条件不错，裁员动力不足,员工不理解、或不愿意,由于各方面压力，集团领导有所顾虑,缺乏公平合理的绩效评价标准,数据来源：内部访谈,优秀人才进不来,不适合的员工出不去,人才良性流动,考核管理：绩效考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段，最终达到绩效改进的目的,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因
7、素,人力资源的绩效评估理论模型,员工,工作绩效 考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,内部公平,外部公平,外在激励,由于历史原因，皖能集团目前沿用事业单位的考核方式，不够科学合理,考核组织,目标设定,考核方式,考核反馈,年度考核 委员会,是否个人,否：部门或者子公司,数据来源：关于集团公司年终总结考核的通知，2006,下设办公室,年度目标 责任书,德能勤绩廉,是：个人,述职汇报,评议,奖金分配及 表彰工作,目标设定是否科学？ 把子公司当作部门考核是否合理？,一年一度的考核是否能有效激励和约束？ 评议是否会变成“人缘测评”？,考核结果的应用效果如何？ 如何对业绩不
8、好的员工进行指导？,环节一,环节二,环节三,环节一：考核指标设置不科学，不能起到客观和全面评价的作用；并且，绝大多数员工认为把子公司当作部门进行考核，不能激发经营者的积极性,一般员工,部门负责人,决策层,数据来源：内部访谈、调查问卷,现状描述,皖能集团业绩指标没有合理分解到各部门，各部门也没有把指标进一步层层分解到各个员工，压力和责任没有下移,正确做法,制定关键业绩指标，并分解到各个部门 按照部门业绩指标分解成员工的关键业绩指标,问题：您如何评价子公司现行的经营目标责任制？,现行的责任制作用不明显，把子公司当作部门来进行考核，不能激发经营者的积极性,环节二：考核周期过长，难以全面反映被考核对象
9、的工作业绩，不利于有效及时地进行激励,考核周期,月度考核,季度考核,年度考核,考核周期过长,考核周期过长，由于“近因效应”，考核对象在考核周期末期的工作表现会影响到整个考核周期的评价，导致考核结果不能客观全面地反映考核对象在整个考核周期内的工作业绩,考核的目的是为了对考核对象进行激励，强化考核对象的积极行为。考核周期过长，不能对考核对象进行及时有效地激励，使考核对象难以在整个考核周期内都保持良好的工作绩效,导致,考核周期指两次考核的间隔时间，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前皖能集团没有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期过长,环节三：考核结果没有得到有效利用，更削弱了考核的影响,绩效
10、薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致,考核结果仅用于评优，并有一定数额的奖励 薪酬与考核结果没有直接关联 晋升不是基于业绩与能力考核 没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工个人职业发展规划 没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导,考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出 考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱
11、颖而出，不利于进一步调动皖能集团员工的积极性、主动性和创造性 导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训,考核结果的功能,考核结果应用的现状,产生的影响,数据来源：内部访谈,薪酬管理：建立在科学的岗位评价上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段,工作分析,薪酬体系,岗位评价,工作分析是现代人力资源管理的基础工作,岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为组织岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,数
12、据来源：内部访谈,问题说明,皖能集团目前的岗位没有明确的界定 缺乏工作分析，薪酬体系建立的基础性工作缺乏 缺乏岗位评价，使得岗位价值不能被合理、量化的反映 岗位等级的薪酬体系，在缺乏岗位评价的量化结果时，难以体现公平合理,目前,皖能集团参照电力行业的工资制度，薪酬主要受行政级别影响，不能完全体现岗位价值,数据来源：皖能集团公司薪酬管理暂行办法,问题说明,目前的薪酬体制无法体现具体岗位的价值： 业务性岗位和职能型岗位间没有区别 市场价值差别大的岗位间没有区别 同一岗位，由于级别不一，薪酬也不同，极易造成内部不公平（如司机岗）,员工收入基本工资（岗位薪级工资工龄工资）效益工资奖金其他福利,年终奖金
13、按照行政级别发放，与个人考核结果无关，奖金刚性化，失去了激励的作用,数据来源：皖能集团公司薪酬管理暂行办法,问题说明,目前根据行政级别确定不同的系数，与每年确定的基数相乘得出年度奖金。但绩效考核体系不健全，使得年底奖金的分配失去依据 奖金发放只与级别挂钩，与岗位和考核结果无关，干好干坏一个样，无法调动员工的工作积极性 按照行政级别确定奖金分配，加剧了公司内部的行政级别色彩，也增加了员工对于薪酬内部不公平的感受,从公平角度来看，皖能集团员工更多认为内部不公平,外部公平,内部公平,自我公平,与自己工作付出相比，45.9%的员工表示不满意,与同行业、同地区其他企业比较，45.5%的员工 表示不满意,
14、与公司同级别/相似岗位员工现比，56.9%的员工表示不满意,数据来源：调查问卷,方法的偏差导致激励的目标与实际效果相背离,岗位工资,体现岗位价值差异,以行政级别确 定岗位工资级别,体现行政级别差异,目标和结果背离,激发积极性,年终奖金,挫伤积极性,目标和结果背离,与贡献及业绩 大小脱钩,目的,执行,结果,执行,结果,目的,由于方法的不当，使得皖能集团的薪酬激励成为逆向激励，实际效果与目标相背离,薪酬体系的不合理会滋生不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急,如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限,各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献
15、程度是不同的，却没有相应的认同,工资级别的确定没有明确的标准，提高个人技能显得并不重要,官本位的思想,薪酬大锅饭,工作努力和松懈对自己的收入没有太大的影响,没有工作热情,缺乏发展动力,问题：您认为工作努力/松懈对您的收入会有影响吗？,数据来源：调查问卷,总结：目前的人力资源尚不能很好地支撑未来的战略发展，转移性低、利用度中,转移性,利用度,低,高,低,高,人力资源评估,中,中,集团员工知识结构及经验多集中在电力主业，转移性低，集团需要引进符合集团发展的各类专业人才 目前，公司人力资源管理主要是事务性工作注1，战略性工作注1投入不足，未来需加强人力资源重要职能的管理,注1：事物性工作主要指人事档
16、案、职称评定、工资管理及劳动合同管理；战略性工作主要指工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工职业生涯规划等重要职能管理,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,从盈利角度来看，皖能集团的盈利能力在逐年下降,营业利润率,销售毛利率,销售净利率,净资产收益率,数据来源：皖能集团财务报表（20032005）,从营运角度来看，资产周转情况较好，但账款周转情况不够理想，资金的回笼情况不好,总资产周转率,应收账款周转率,存货周转率,数据来源：皖能集团财务
17、报表（20032005）,总资产周转率的增加表示销售收入在逐年增加；但应收帐款周转率逐年降低意味着资金回笼情况越来越差,从偿债角度来看，总体的偿债能力尚可，但逐年在下降,资产负债率,流动比率,速动比率,数据来源：皖能集团财务报表（20032005）,从资产负债率水平看，负债情况尚可；但流动比率与速动比率逐年降低，显示短期偿债能力在降低,总结：集团目前的财务资源的转移性和利用度均偏低, 财务资源还有利用空间,转移性,利用度,低,高,低,高,财务资源评估,中,中,盈利能力逐年下降，说明集团在财务资源利用方面存在改进的地方； 应收账款回收不够理想，并且短期偿债能力逐年降低，集团财务资源转移性需提高,
18、导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,实物资源主要集中在机组设备上，而目前机组设备存在容量小、能耗高、竞争力弱特点,皖能集团机组基本概况（含在建机组）,数据来源：皖能集团财务报表（2005）,在皖能集团的固定资产中，最主要的就是机组设备，而目前的机组设备与30万、60万千瓦等级大型机组这些电力生产的主力军相比，存在竞争力弱的特点,总结：实物资源对电力主业的发展有一定的作用，转移性低、利用度中,转移性,利用度,低,高,低,高,实物资源评估,中,中,皖能集团
19、的实物资源主要包括酒店及机组设备，实物资源专用性较强，难以对战略扩张产生太大作用 目前机组设备存在容量小、能耗高、竞争力弱特点,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,在无形资源中，政府关系是集团发展的战略性资源，而企业文化有待进一步培育和开发,数据来源：内部资料，调查问卷,总结：无形资源对战略扩张有极强的支持作用，目前转移性高，利用度中,转移性,利用度,低,高,低,高,无形资源评估,中,中,政府关系是皖能集团最重要的资源之一，是集团战略扩张最需要关注和利
20、用的资源 目前，集团尚未形成统一的文化体系，未来可进行企业文化塑造，对内统一思想，对外统一形象,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,对内部能力将采用“拥有度与提升度二维矩阵”进行评估,目前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,低,高,内部能力评估矩阵图,中,中,长期培育能力,通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能提升的空间,优先发展能力,尝试外部整合,维持能力,企业目前的各项能力情况,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资
21、源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,战略管理：战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程,外部环境分析,利益相关者分析,资源与能力分析,人力资源,组织构架,业绩管理,环境分析,战略决策,实施与控制,使命,愿景,战略目标,皖能集团对使命和愿景都没有清晰的描述，战略规划的组织职能发挥薄弱,需要回答的问题,企业为什么存在？,企业要成为什么？,实现愿景的途径？,现状,不清晰,不清晰,Vision 愿景,缺乏清晰的使命和愿景，会使得企业发展缺乏一贯性和方向感，不能形成合力,战
22、略目标模糊，对业务缺乏定位和资源配置,结果,由于战略目标模糊，集团难以对下属子公司进行战略分解，下属子公司业务定位不清晰,示例,数据来源：内部访谈,电力,在集团发展过程中，对电力行业发展规划不足，致使集团错失多次发展机会，形成目前机组容量小、能耗高、竞争力弱的格局,皖能置业,皖能置业从表象来看是子公司的形式，但从实质上分析，却扮演着集团基建办的角色 皖能置业缺少自身的战略规划，发展方向不明确，致使现在的土地储备不足、房地产开发资质偏低、专业人才贫乏，从而丧失多次发展机会,新能创投,战略定位不清，目前业务仅局限于二级市场的证券投资，致使公司业务完全受证券市场影响，业务风险过大,皖能大厦,公司发展
23、方向不明，没有形成内部核心竞争力，难以进行外部扩张,总结：目前战略管理能力薄弱，未来需要提升战略管理能力，以便各成员企业形成战略协同效应,目前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,慢,快,战略管理能力评估,中,中,皖能集团目前未能形成清晰的战略规划，对各成员企业发展指导意义较小 一些成员企业缺少子战略，并且各成员企业基本上独立作战，难以形成战略协同效应,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,皖能集团目前组织管理的最大问题是集团与股份高度重合，既影响了主业发
24、展，也不能适应集团战略发展的需要,问题：您认为皖能集团目前的组织结构？,问题：您是如何看待皖能集团与皖能股份机构的高度重合？,支持主业，不支持战略,支持战略，不支持主业,不支持主业，不支持战略,支持主业，支持战略,运转很好，维持现状,无所谓,不合理，应该分设,数据来源：调查问卷,判断一个组织的好坏，关键是看是否能够有效支撑战略目标的实现。目前，皖能集团与皖能股份机构高度重合，致使集团更多关注于业务操作层面，忽视了战略管理、资本运作等重大功能,在组织日常运行中，有效的控制与执行将使企业逐步实现战略目标,执 行 力,低,控制力,弱,强,战略目标,控制力加强,执行力提高,高,图表说明,图中曲线代表企
25、业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高 纵轴代表组织的执行力，由低到高 横轴代表组织的控制力，由弱到强,组织管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织执行力，战略目标的实现很难依靠单纯的控制力加强或者执行力的提高，往往是有效控制和高效执行的结合,但是，从皖能集团目前的组织现状分析，其控制力偏弱、执行力偏低,数据来源：调查问卷,执 行 力,低,高,控制力,弱,强,不相融岗位没有分设（执行与监督没有分立） 缺乏监督 非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通,管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥,权责明晰 制度贯彻有力令行禁止 沟通顺畅 适度的专业分工 优化的流程保障
26、,理想的组织运行状态,皖能集团控制力偏弱、执行力偏低现状,89.9%的员工认为制度不能得到严格执行 78.4%的员工认为集团存在因人设岗的现象 94.5的员工认为部门间存在推诿或扯皮现象 40.18%的员工认为部门本位主义严重 存在职能随人走的现象,究其原因，一方面皖能集团没有形成完善的职能体系，部门职能不健全，发挥不充分,公司战略,业务战略,职能战略,战略管理,财务管理,审计管理,人力资源管理,人 力 资 源 规 划,招 聘,培 训,考 核,薪 酬 管 理,职 业 生 涯 发 展,-,一级职能,二级职能,由于以前集团定位不明，集团一些重大职能缺失，如资本运作；一些重大职能发挥不充分，如战略管
27、理,有些部门二级职能由于人员配置或其他原因，二级职能未能充分发挥（如审计部的管理审计职能）,另一方面，部门职责的设置不明确，造成职责重叠和职责不清,部门内部的管理责权不明，基本上依靠部门长进行内部协调,部门各自为政，本位主义严重，公司总体问题没有人过问。公司现在有多少个制度？违反制度是否得到相应惩处？,人浮于事，造成部门内部职能交叉,57.1%的员工认为部门间出现推诿扯皮的现象是因为部门职责有交叉重叠现象,数据来源：调查问卷，内部访谈,总结：目前组织管理能力薄弱，未来需提升组织管理能力，以保障战略措施的有效执行,目前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,慢,快,组织管理能力评估,中,中,皖能集团
28、组织管理最大的问题是集团与股份公司机构高度重合，影响了集团战略和主业的发展 由于集团定位错位，职能体系不完善；没有相应的部门职责，造成职责不清与重叠现象,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,皖能集团需要提高投资决策的效率，提高投资机会的把握能力,投资决策效率低，投资机会的把握能力比较差,数据来源：内部访谈,总结：目前投资管理能力不均衡，未来还需要进一步提升非电项目的投资管理能力,目前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,慢,快,投资管理能力评估,中,中,
29、皖能集团目前投资管理能力不均衡：在电力投资管理能力方面比较强；但是在非电领域的投资管理能力相对较弱 皖能集团需要提高投资决策效率和投资机会的把握能力,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,皖能集团有比较强的融资能力，但是融资的功能并没有得到充分利用,投资,融资,数据来源：内部访谈,总结：目前融资管理能力较强，融资功能的充分发挥对皖能集团战略扩张具有极强的支撑作用,目前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,慢,快,融资管理能力评估,中,中,皖能集团拥有较强的
30、融资能力，未来如果成立财务公司，融资能力会进一步加强 但是，由于没有很好的投资项目，皖能集团目前的融资功能并没有得到充分利用,导读,内部资源分析 人力资源分析 财务资源分析 实物资源分析 无形资源分析 内部能力分析 战略管理能力分析 组织管理能力分析 投资管理能力分析 融资管理能力分析 风险控制能力分析,皖能集团目前对风险的控制主要集中在风险出现后的处理上，缺乏预警机制,组织体系,目的及目标 规范、统一 结构,决策资料,控制策略,避免,利用,接受,转移,减低,风险评估,验明 来源 量度,不断的改善 管理能力,信息与沟通,风险监控,风险控制能力主要是对风险的预测和评估，皖能集团目前对风险的控制主
31、要集中在风险出现后的处理上，缺乏预警机制,作为重要的风险控制机构-内部审计职能发挥的薄弱，管理审计及法律审计职能尚未充分发挥，目前的工作更多集中于离任审计,集团对下属成员企业的经营信息掌握不够，难以对风险进行评估和防范，不能充分保证集团的整体利益,缺乏风险防范措施。例如，对公司担保的检查和监督,风险控制的执行存在空白点,总结：目前风险控制能力薄弱，未来需要提升风险控制能力，这是对战略目标实现的有力保障,目前能力拥有度,未来能力提升度,低,高,慢,快,风险控制能力评估,中,中,皖能集团目前的风险控制仅局限离任审计，管理审计及法律审计等职能尚未充分发挥 审计功能的充分发挥，可最大限度地防范风险，避免企业和员工走偏,总结：在皖能集团现有业务内部竞争力评估中，由大到小依次排序为：电力、天然气、酒店业、房地产、证券,注：以5分评估,数据来源：北大纵横项目组内部研讨,谢 谢,
