1、中国电信绩效管理体系培训,劳资与培训部二00三年四月,2,课程目标,通过对中国电信绩效管理现状的诊断，理解中国电信改进绩效管理的必要性 掌握绩效管理的基本流程，学会制定绩效指标、设置绩效目标、评估绩效结果、进行绩效沟通的方法和技巧 能够灵活运用绩效考核结果，发挥绩效考核的导向作用和激励功能,3,绩效管理体系综述 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,4,为什么要加强绩效管理？,绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分,5,绩效管理现状诊断,一、缺乏系统的绩效管理体系 1、没有完整、系统的绩效管理体系（公司、部门、员工） 2、没有建立严格规范的绩效管理流程 二、评价指标的设计不尽合理
2、 1、现行企业效绩考核体系指标过多，没有突出重点 2、权重的分配相对分散和平均，无法体现企业管理重点和公司/部门/员工工作重要性 3、主要考核公司/部门，绝大多数指标未能落实到具体岗位,6,三、绩效管理的责任不明确，绩效管理工作缺乏统一归口管理 四、绩效考核的目标（标准）比较笼统和模糊，考核流于形式，考核结果说服力不够 五、绩效考核结果尚未得到有效的运用 1、考核结果没有很好地与薪酬挂钩，绩效工资体现岗位差别较多，体现绩效考核结果不够，激励性不明显 2、绩效考核结果在人力资源管理其他环节上的运用不够，没有发挥考核的导向作用,绩效管理现状诊断（续）,7,绩效管理的目标原则,体现以市场为导向、客户
3、为中心、效益为目标的经营理念 不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长 系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章 以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控 建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化,建立有效的以业绩为驱动的绩效管理体系,8,绩效考核的层级,考核层级,公司部门*员工,考核重点,以财务效益状况为主要考核指标，兼顾业务发展状况、通信质量状况和企业成长以部门职责为基础，分担公司总体经营目标，兼顾内部服务状况、内部管理状况和学习与成长以岗位职责为基础，分担部门工作任务，重点考核工作业绩，兼顾工作能力和态度,考核频度,季度/半年/年度季度/半年/年度月度
4、/季度/年度,*对部门的考核可以与对部门领导的考核合二为一,9,绩效管理委员会,营销部门,运维部门,人力资源部门,绩效管理的组织框架（示意）,财务部门,员工,员工,大客户部,公众客户部,员工,员工,预算处,投资处,商业客户部,10,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,11,制定绩效目标，起草绩效协议 审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标 确定指标权重,确立绩效目标 签订绩效协议,实施绩效考核 衡量绩效结果,沟通绩效结果 制定下期计划,公司战略目标 业务单元职责,绩效考核 结果管理,绩效管理基本流程,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工 根据对公司价值的驱动程
5、度，设定关键绩效指标的权重,召开月度、季度、半年、年度绩效审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，上下达成共识 总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,12,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、制定绩效指标 2、确立绩效目标 3、实施绩效考核 4、沟通绩效结果,13,制定关键绩效指标的流程,根据需要加以修改,明确公司战略目标 列出目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊,重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据 制订解决数据差距的计划,确定有关关键绩效指标数
6、据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持 将关键绩效指标体系落实到日常管理中,主要 工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿,所需数据可获得性 解决数据差距的计划,关键绩效指标数据收集流程 关键绩效指标定稿,主要成果,1.1列出目前的绩效衡量标准,1.2确定关键绩效指标,1.3找出数 据要求,1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,公司战略 目标,1. 制定绩效指标，确定指标权重,2. 确立绩效目标，签定绩效协议,3. 实施绩效考核，衡量绩效结
7、果,4. 沟通绩效结果，制定下期计划,频度,年度,年度,年度,年度,纳入日常管理的绩效指标体系,14,第一步,制定关键绩效指标的操作步骤,确定关键绩效指标（KPI）,第二步,确定KPI的权重,15,第一步：确定关键绩效指标（KPI）,头脑风暴,参考现有指标体系,方法,类别,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,1、首先是罗列指标,16,1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长,指标来源,营销收入 营销成本会计报告及时性 设备完好率客户满意度 市场份额新产品收益率 劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考
8、核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,17,指标来源,举例,说明,5 、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标（扣分）,确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率 市场响应及时率话务量增长 用户数增长净营运资产贡献率 EBITDA重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产,1
9、8,价值树分解示例,1,税前资本 回报,经营税收,财务贡献,非经营收入/ 非经营资产,非经营资产/ 使用的资金,帐面收入,坏帐,按预算确定 的网络成本,超预算部分 的网络成本,服务的使用,成本/服务,网络资产,分摊资产,应收帐款,库存和应付账款,贡献/净营 运资产,贡献,实际收入,直接营销成本,网络和 维修成本,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运 资产,无形资产和 其它经营资产,1,经营费用 分摊/贡献,净经营资产/ 使用的资金,+,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,网络资产/ 预算网络资产,预算网络资产,+,+,净资产回报 （集团）,x,x,x,x,x,19,净营运资产贡献率 预
10、算网络成本贡献率 EBITDA 营销成本,收入增长率 应收账款周转次数 资产负债率 营销收入,大客户收入/总收入 商业客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 大客户ARPU 商业客户ARPU 个人客户ARPU 销售人员时间利用率 客户满意度 投诉率,总话务量增长 业务受理量 电话普及率 用户号线放装数 网络资源利用率 与网络中心协调性 语音市场占有率 数据市场占有率,新渠道收入份额 新产品销售增长 商业客户转为大客户数,重大障碍（端局瘫痪） 重大投诉 安全生产,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,经过初步整理，形成指标列表,新业务收入/总收入 关键人才流失率 劳动生产率,20,2
11、、其次是筛选指标,1、完全不可控指标2、完全不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标，无特别存在价值5、已过时的指标,首先去除,网络资源利用率 重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率销售人员时间利用率 与网络中心协调性收入增长率（与营销收入重复） EBITDA（其可控部分与营销收入，营销成本重复） 投诉率（与客户满意度重复）电话普及率 用户号线放装数,举例（营销部门总经理）,21,指标数量控制在5-10个 选择对经济效益影响大的指标 可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标,然后按KPI选择原则进行第二次筛选,第一次筛选后KPI
12、列表,净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收账款周转次数,大客户收入/总收入 商业客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 大客户ARPU 商业客户ARPU 个人客户ARPU 语音市场占有率 客户满意度 总话务量增长,新业务收入/总收入 商业客户转为大客户数 关键人员流失率 劳动生产率,重大投诉 安全生产,最终KPI列表,净营运资产贡献率 营销收入 预算网络成本贡献率 应收账款周转次数 营销成本,大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长*,重大投诉 安全生产,KPI选择原则,* 监控指标,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,
13、扣分指标,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,扣分指标,商业客户转为大客户数 关键人员流失率,22,3、将关键绩效指标自上而下地分解到各个层面,第一层关键 绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润） 公司收入增长,公司,营销部门,运维部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献 集团客户收入增长,公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率,第二层关键 绩效指标,第三层关键 绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键 业绩指标,金融行业客户贡献 金融行业客户收入增长,23,公司每一层面均有一套自己的关键绩效指标被考核 将下层的关键绩效指标汇总即为上一层领导的关键绩效指标，所以上一层领导可以完全通
14、过对下一层关键绩效指标的管控来实现管理 通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在,4、经过公司纵向和横向的沟通讨论，最终形成完整的关键绩效指标体系,24,5、职能部门主要根据其工作内容设立关键绩效指标,关键绩效指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本等三方面影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质的原因，职能部门的关键绩效指标有较多定性指标，但也可结合一些定量指标的考量，比如部门预算/费用的控制等职能部门的有些工作具有较强的项目性和阶段性，一般按月/季度的方
15、式制定绩效指标。每月/季之初确立当期工作计划和应当达到的程度，月/季末对照工作计划进行检查考核。,25,主要职责,具体工作,相关关键业绩指标,人力资源部关键绩效指标的确立（示例）,人力资源管理,薪酬的竞争性和激励性 考核体系的科学合理性 考核结果落实的及时性,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案 设计公司员工考核体系和考核指标 主持考核过程，提供考核信息,准确完成各类保险的月报工作 缴费性收入管理 登记、核对、保管养老保险卡,各类保险投保、停保准确率 缴费性工资收入统计准确率,培训计划完成情况 人均培训时间 员工培训意见反馈,设计公司人才培训战略和实施计划 组织公司培训 指导和督促基层培训
16、工作的落实,薪酬和 绩效管理,社会保险,培训,招聘与用工,招聘工作的时效性 人员档案人册相符 人事信息资料准确性,组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作 保管员工的档案/信息 办理员工劳动合同的相关手续,员工配置与职业发展,员工调配的及时率 员工发展计划的合理性 核心员工队伍建设的完成率,组织实施员工内部流动，合理配置人员 制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划 制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,26,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,27,第二步：确定KPI的权重,1、首先确定分类权重。权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。,财务/效益类,服务/经营类,学习成
17、长类,总经理,营销部门,运维部门,职能部门*,* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,28,2、其次确定各具体KPI的权重,1）确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析，但原理较难且计算复杂,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户流失率和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,营销部门总经理举例,29,70%20%10%,分类权重,指标类别,净运营资产贡献率 营销收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 应收账
18、款周转次数 营销成本大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长*商业客户转为大客户数 关键人员流失率重大投诉 安全生产,具体指标,60% 对经济效益影响,25% 可控性,15% 可测性,加权得分,权重,4分 3分 2分,1分 0分,2.3 3.52.55 1.7 1.72.32.152.05 2.9,15% (13.7%) 20% (20.9%)15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%)10% (10.3%)10% (9.7%)5%（4.1%） 5% (5.9%),(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指
19、标 权重= X 分类权重该类所有指标的总加权得分,财务/效益类服务/经营类学习成长类扣分指标,2）一般直接采用月亮图的方法进行大致估算,30,成功经验,指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例,原因,过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,
20、3）权重的设定也要靠经验的积累,31,公司总经理,扣分 扣分,重大故障 安全生产,扣分,重大投诉 安全生产,扣分扣分,重大投诉安全生产,扣分指标,10%,关键人员流失率,5% 5%,商业客户转为大客户数关键人员流失率,5% 5%,劳动生产率关键人员流失率,学习成长,20% 10% 5% 10% 扣分,市场响应达标率 网络资源利用率 网络接通率 营销中心满意度 一二级干线全阻次数,10% 5% 5%,大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率,10% 5% 5% 5%,ARPU市场占有率客户满意度网络资源利用率,服务/经营指标,10% 10% 10%10% 10%,通信业务收入 净运营资产贡献率
21、 成本费用 实际网络成本/预算网络成本 预算网络贡献,25% 10% 15% 10% 10%,通信业务收入 净运营资产贡献率 预算网络成本贡献率 营销成本 应收账款周转次数,25% 25% 20%,通信业务收入净运营资产贡献率EBITDA,财务/效益指标,权重,关键绩效指标KPI,权重,关键绩效指标KPI,权重,关键绩效指标KPI,指标类型,运维部门总经理,营销部门总经理,KPI举例,32,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、制定绩效指标 2、确立绩效目标 3、实施绩效考核 4、沟通绩效结果,33,根据集团、省公司的战略经营目标，制订本地网具体业绩目标 将业绩目
22、标层层分解到公司各层面 通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识 将业绩目标报告高层领导，最终审批通过,业绩合同的制作 公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人,主要 工作,主要成果,2.1制订具体目标,2.2签订合同,频度,年度,年度,关键绩效指标的具体目标,绩效合同的签订,确立绩效目标，签定绩效协议的流程,1. 制定绩效指标，确定指标权重,2. 确立绩效目标，签定绩效协议,3. 实施绩效考核，衡量绩效结果,4. 沟通绩效结果，制定下期计划,34,确定KPI目标值的关键点,依据,公司战略目标 部门工作计划 员工岗位职责具体明确 突出重点 可控可测 富于挑战以年度为基础 可相应分解至 月/季/半
23、年度,原则,时限,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对公司绩效进行评判,35,1、分解、确定绩效目标是一个互动过程,受约人： 分公司总经理,质询和汇总,发约人： 省公司总经理,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,通过对关键假设的讨论，达成一致,提出绩效目标的要求*,提出达到绩效目标的预测*,沟通讨论 达成一致,36,我们应该完成的 目标是什么？,2、绩效目标设定的流程是一个反复过程，而且要根据公司每年的战略要求而调整,目标,总经理,分管业务 副总经理,可行性分析与 目标达成分析,业务部门 负责人,员工,起始点,沟通会 达成共识会,确定绩效
24、目标,最终确定经营计划,传达公司对目标的期望,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,将总经理的期望下达到各层面,各层面通过分析发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标,制订完成目标的行动计划,37,3、通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,目的：参与者：时间：内容：,公司整体的目标期望 在关键绩效指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现,确定公司、各部门的目标设定公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人12月，历时约6 个小时每个部门汇
25、报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 进行必要的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并确定具体解决方案 最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,38,4、绩效目标应以绩效合同/协议的形式确定下来,绩效合同/协议是员工和经理签定的，就员工将做什么、需做到什么程度等问题达成共识的书面文件。 绩效合同/协议一般包含以下内容： 签约双方的基本情况，包括姓名、职位
26、、所在部门等 合同/协议起止日期和签约日期 关键绩效指标的内容、单位、权重、目标值以及评分办法等 签约双方的签章,* 基于操作上的考虑，可以将年度绩效合同/协议分解至月度或季度,制定出详尽的绩效推进计划（工作计划）,39,通过绩效合同（协议）实现公司内的层层管控,总经理,业务副总经理,员工,直接通过 绩效合同 (协议)管控,直接通过 绩效合同 (协议)管控,直接通过 绩效合同 (协议)管理,在需要 时了解 细节,在需要 时了解 细节,优点,通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下
27、属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标,部门负责人,40,5、对员工个人的考核除了考虑工作业绩之外， 还可兼顾对其工作能力和工作态度的考核,根据岗位说明书对具体岗位所要求的基本能力和关键能力，结合员工实际工作能力情况进行测评。评价要素由担任本岗位所需具备的知识、技能和关键能力指标构成。工作态度评价是对员工积极性和服务程度等方面所做的测评，评价要素由事业心、责任心、服务意识、协作性等方面构成。,工作态度指标,工作能力指标,41,工
28、作能力指标部门经理示例,42,工作态度指标部门经理示例,43,不同类别和层级的员工，其工作业绩、工作能力和工作态度所占的比重应有所不同,44,受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销部门,发约人1姓名： 职位： 总经理 发约人2姓名： 职位：,合同有效期：2003年1月1日至 2003年12月31日 签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,分公司营销部门总经理绩效合同（协议）,22.73（力争23.2） 8.8% 36.82% 34750 13.8,指标类型,权重,单位,实际完成值,绩效分值,关键绩效指标(KPI),亿元 % % 万元 次 % 评分 % %次数,25%
29、 10% 15% 10% 10% 10% 5% 5%5% 5%扣分,财务/效益指标服务/经营指标学习成长扣分指标,通信业务收入 净营运资产贡献率 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数,集团客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率,重大投诉,商业客户转为大客户数 关键人才流失率,目标完成值,45,受约人姓名： 职位： 公众客户部经理 业务部门： 公众客户部,发约人1姓名： 职位： 营销部门总经理发约人2姓名： 职位：,合同有效期：2003年1月1日至2003年12月31日 签署日期：_,分公司公众客户部经理绩效合同（协议）,权重,单位,实际完成值,绩效分值,目标完成值,关键绩效指标(K
30、PI),公众客户部收入 预算网络成本贡献率 部门营销成本公众客户ARPU值 业务流失率 客户满意度 产品销售量（市区）劳动生产率 关键人才流失率重大投诉,万元 万元元/户 评分 元 次数,25% 10% 15%15% 10% 5% 10%5% 5%扣分,123230 26.1 1034.955 4 85% 固定电话17500 来电显示23000 宽带用户3850 固网短信11000,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,财务/效益指标服务/经营 指标学习成长 扣分指标,指标类型,46,受约人姓名： 职位： 营业厅营业员业务部门： 公众客户部,发约人1姓名：_ 职位： 营业厅经理 发约人
31、2姓名：_ 职位： _,合同有效期：2003年1月1日至2003年12月31日 签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人1,指标类型,权重,单位,实际完成值,绩效分值,目标完成值,关键绩效指标(KPI),财务/效益指标服务/经营指标扣分指标,营业收入客户满意度 固定电话 来显 固网短信 宽带 服务规范重大投诉,万元评分 只 只 只 只 评分次数,30% 27010% 80 20% 4000 10% 5400 10% 600 10% 240 10%扣分,_发约人2,分公司营业厅营业员绩效合同（协议）,47,目标完成值,关键绩效指标(KPI),财务/效益指标,% 亿元,受约人姓名： 职位： 总
32、监 业务部门： 人力资源部,发约人1姓名：_ 职位： 总经理 发约人2姓名：_ 职位： _,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,省公司人力资源部总监绩效合同（协议）,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10% 10%,净营运资产贡献率 收入,8.99 22.73,合同有效期：2003年1月1日至2003年12月31日签署日期： _,关键岗位人员情况掌握 招聘工作完成有效性 培训计划完成情况 薪酬制度的实施效果 离退人员管理情况,关键人才流失率 员工满意度 关键岗位后备人才培养,评分 评分 评分 评分 评分,评分 评分 %,15% 15% 5% 10% 10%,5% 10% 10%
33、,服务/经营指标,学习成长,扣分指标,安全生产,次数,扣分,48,目标完成值,关键绩效指标(KPI),% 亿元,受约人姓名： 职位： 员工发展和绩效管理业务部门： 人力资源部,发约人1姓名：_ 职位： 人力资源部总监 发约人2姓名：_ 职位： _,签名：_受约人,签名：_发约人1,_发约人2,省公司人力资源部员工发展和绩效管理绩效（合同）协议,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10% 10%,净营运资产贡献率 收入,8.99 22.73,合同有效期：2003年1月1日至2003年12月31日签署日期： _,员工发展计划制定合理性 绩效考核结果反馈及时性 与员工沟通的及时性和有效性 考核奖
34、惩工作完成有效性 关键岗位后备人才培养,关键人员流失率 绩效管理的有效性,重大错误,财务/效益指标,服务/经营指标,学习成长,内部管理,评分 评分 评分 评分 评分,次数,20% 20% 10% 10% 10%,5% 5%,扣分,% 评分,49,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、制定绩效指标 2、确立绩效目标 3、实施绩效考核 4、沟通绩效结果,50,公司/部门的绩效考核流程,每月8日前计划财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、网络中心提供通信质量、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部 人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况
35、后报绩效考评组 每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计室、工会及前、后端组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定,根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、营销中心各部门、网络中心各部门等进行考评打分 比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评 年度讨论对经营计划的修改 年度讨论对关键绩效指标的调整,主要 工作,主要成果,3.1进行绩效考评前的准备工作,3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案,频度,月度、半年度、年度,审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况,各级主管根据下属绩效合同完成情况，
36、对员工进行绩效考核,月度、半年度、年度,1. 制定绩效指标，确定指标权重,2. 确立绩效目标，签定绩效协议,3. 实施绩效考核，衡量绩效结果,4. 沟通绩效结果，制定下期计划,51,高层领导通过绩效考评会的形式监督和促进公司目标的实现,公司,各业务部门,各基层单位,R,季度绩效考评会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,年度绩效考评会,为制订下年 目标作准备,M,月度绩效考评会,R,R,R,52,中层管理人员的业绩考评流程,1 人力资源部汇总评估资料,2 部门负责人作自我总结,3 考评小组形成评估意
37、见,4 总经理质询，决策评估结果,5 考评小组撰写书面报告及反馈,6 人力资源部跟踪改进情况,省公司,审批总经理的评估结果,总经理,领导评估审议会听取，质询考评小组汇报，决定评估最终结果,参加被评估人的意见听取会 组织、参加意见听取会，形成360度考核意见 汇总对评估意见(包括业绩和能力)提供给被评估人,根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求,汇报评估意见 准备相关会议材料 参与质询,根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通,人力资源部,跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）,被评估人,自我总结，并对未完成工作做详细解释提供详细的财
38、务资料,人力资源总监组织讨论，确定下一步发展方向和行动计划,计划财务部,收集被评估人关键业绩指标的完成情况,其它参与评估人,填写能力评估表 参加被评估人意见听取会，发表评估意见,有选择性地参加意见听取会,53,一般员工的业绩考评流程,1 直接领导形成考评意见,2 间接领导质询，形成考评结果,3 直接领导反馈考评结果,4 人力资源部跟踪改进情况,最终负责人（间接领导）,听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果,直接领导,收集、汇总被考评人资料，根据绩效合同形成考评意见，提出奖惩及改进要求,根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核,被考评人
39、,与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发向上动机或明确需改进和努力的方向 与直接领导商定下一步发展方向和计划,人力资源部,有选择地参加部门考评会，提出质询意见 收集、汇总考评结果,根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况,54,员工考核的周期和方式,员工日常考核以工作业绩为主，年度考核兼顾工作能力和态度 工作业绩由直接主管评价，工作能力和工作态度可以实施直接领导评价或3600评价 对员工的考核还应视具体情况灵活确定考核方式和考核频度,55,主管是员工绩效的主要考核者,直接主管应该在绩效计划的执行过程中注意收集有关员工绩效方面的信息，并做好文档。 直接主管主要依据绩效协议对员工的工作目标完成
40、情况进行考核。 直接主管对下属的优缺点进行总结，并根据被考核者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。 直接主管对下属的考核结果经间接主管复核后，方能作为正式考核结果。,56,员工应提交年度述职报告,员工按照预先设定的绩效目标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行反思、总结、检查和评估，并根据自己在工作中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划，以及自己在未来职业发展的兴趣点。,57,杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,经常使用硬性排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-6
41、0% 基本称职 10-20% 不称职员工 -2%,不称职员工 淘汰出局,基本称职 员工 给予警 告，提供有针对性的发展支持,基本称职员工 保留原位,优秀员工 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,优秀员工 进入下一个发展机会,称职员工 考虑发展,员工能力业绩评估模型,58,绩效考核结果的正态分布,各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下, 1%, 20%,95分,员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下,60分,1,90分,70分,59,绩效管理现状诊断 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、制定
42、绩效指标 2、确立绩效目标 3、实施绩效考核 4、沟通绩效结果,60,4.4 业绩指标和业绩合同的修订,主要 工作,主要成果,4.3 修订公司经营规划、财务计划,4.1 向省公司提供业绩完成情况,4.2 考核结果的反馈,频度,年度,根据具体情况执行,根据上级单位滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订,根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订,为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩 情况分析报告,修订后的经营规划、财务计划,经过调整后的业绩指标 经修订的业绩合同,月度,将公司对部门、部
43、门对员工的考核结果进行反馈,将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报上级单位，以为上级单位在制订滚动战略规划提供依据,向上级单位汇报，包括 公司业绩完成情况分析报告 市场需求竞争变化情况分析报告,根据具体情况执行,1. 制定绩效指标，确定指标权重,2. 确立绩效目标，签定绩效协议,3. 实施绩效考核，衡量绩效结果,4. 沟通绩效结果，制定下期计划,绩效沟通流程,61,绩效结果沟通的目的,就员工的绩效考核结果达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下期绩效目标与绩效标准,员 工,主 管,62,沟通绩效结果的方式面谈,回顾
44、和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作业绩、工作能力和工作态度等，哪些做得好，哪些尚需改进 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、与同事合作、与上下级合作、工作方法等 在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施和下一步行动计划 制定短期和长期个人发展目标以及可能采取的实施方式,63,绩效面谈的程序,营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的,就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,64,
45、绩效面谈的基本原则,基本原则,认真倾听,集中在绩效， 而非性格特征,优点和缺点并重,着眼于未来而 非纠缠于过去,避免对立和冲突,鼓励下属说话,65,如果员工对绩效考核结果不认可,可以投诉,人力资源部,员工,绩效结果通知书,认可考核结果,不认可考核结果,运用及 存档,直接 上级,调查核实,调查结果反馈,无法协商解决,可以协商解决,绩效管理 委员会,仍有异议,最终裁决,间接 上级,仍有异议,66,绩效管理体系综述 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,67,绩效考核结果是员工薪酬激励、员工培训、职业发展以及对之惩戒的重要依据，要应用到人力资源管理与开发的各个环节。,管理绩效考核结果的重要意
46、义,68,绩效管理体系综述 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、精神嘉奖 2、薪酬激励 3、员工培训 4、职业发展 5、惩戒,69,绩效优异的员工可以给予适当的精神嘉奖,当面口头赞赏,会议表彰,优秀员工评选,光荣榜,70,绩效管理体系综述 绩效管理基本流程 绩效考核结果管理,课程内容,1、精神嘉奖 2、薪酬激励 3、员工培训 4、职业发展 5、惩戒,71,绩效考核结果首先可用于月度绩效工资的发放,员工绩效考核系数,150%,100%,0%,60,90,100,考核得分,得分60分 绩效系数0,得分90分绩效系数加速增大,60%,得分60分按线性法计算绩效系数,员工月度绩效工资=绩效工资基数岗位绩效系数绩效考核系数,绩效工资基数主要根据企业完成绩效目标情况和工资总额情况确定，并根据企业效益的变化情况进行调整 岗位绩效系数经由公司岗位评估小组按照工作性质和内容、任职资格条件等对岗位进行评估后得出,72,部门绩效工资总额,(假如72万),比例、系数,预算浮动工资额,20万,10%,20%,70%,1,5,3,60万,
