1、1,如何做好岗位分析和 完成工作说明书,2,内容,为什么要做岗位分析 岗位分析与岗位说明书 岗位评估方法 岗位设定原则,3,什么是任务,指员工在某一有限时间段内为了达到某 一特定的目的所进行的一项活动。例如：打字员打印一份合同，会计登记一 笔帐目,4,什么是职位和职务,职位 是在一个特定的组织中，一个或多个任务 组成的活动落在一个特定员工身上时形成 的工作岗位。 职务 更多强调是工作任务的内容，而不是工作任务的 地点,5,什么是责任,责任是指员工根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务、保质保量按时完成工作.,6,什么是职责,指职务和责任的统一，对岗位全部工作任 务，从时间上、空间上所做的限
2、定。例如：人力资源经理职责之一是每年进行员工 满意度调查。 它包括设计调查问卷、发放问卷、收回问 卷、整理问卷等任务，将结果进行分析并 向有关人员汇报。,7,什么是工作,是由一个或一组主要职责相似的职位组成 的事项。一项工作可以只有一个职位，也 可能有多个职位。例如：人力资源工作,8,什么是工作族,是由两个或两个以上的工作组成的工作体 系，这些工作或者要求工作者具有相似的 特点，或者包括多个平行的任务。例如：销售和生产是两个不同的工作族招聘文员和薪资文员是一个工作族,9,什么是职业,是指在不同的组织中的相似的工作构成的 工作属性。一个人的职业生涯是指一个人在其工作生 活中所经历的一系列职位、工
3、作或职业。,10,工作岗位,在一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务、责任、权限、就构成了一个工作岗位。,11,工作分析的重点,工作内容（任务、义务和责任） 了解工作的各个细节，理解工作对员工行为的要求 什么样的人适合担当这项工作,12,工作分析的目的,为人力资源管理工作提供必要的、可靠的信息。 将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。 提高管理和工作效率。,13,岗位分析的用途,职业/个人发展计划,岗位分析,培训,绩效评估,建立激励体制,组织建立,薪酬,岗位评估,招聘,工作分析是人力资
4、源管理工作的基础,工作说明书,工作目标设定,工作评估,业绩表现评定,制定薪酬策略和政策,员工事业发展规划,公司期望,员工能力,工作分析,15,组织和岗位分析的关系,使命和任务策略由下列构成: 工作程序,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,组织结构,16,岗位分析,为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持,岗位工作分析,17,主要分析工作,收集信息 分析信息 编写和整理信息,18,分析方法,观察法 面谈法 问卷法 工作日志法,19,20,21,工作活动和规范分析的结果,岗位描述（Job description）：岗位描述也被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需
5、要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。,22,工作环境和任职条件分析的结果,岗位要求（Job specification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。,23,工作分析程序,工作分析准备阶段 工作分析设计 工作调查和收集信息 工作信息分析 编写工作说明书,24,工作分析准备阶段,获得管理层的批准和支持 取得员工的认同 确认工作分析的目的 建立工作分析小组 对有关人员进行培训,25,工作分析设计,挑选有代表性的工作职位 确定分析方法 选择信息来源 编制工作分析问卷 选择工作分析人员,26,收集岗位分析资料的人员,工作
6、分析专家 公司管理人员 工作的任职者,27,工作调查和收集信息,准备好工作分析前所需必要文件 准备好调查问卷 安排工作调查日程 选择信息来源,28,编写工作说明书,制定标准工作说明书格式 将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的工作说明书。,29,30,31,岗位分析过程,建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同与上司一同讨论,32,岗位说明书,岗位存在的目的 主要的岗位职责 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 组织结构图,33,岗位的目的,对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角
7、色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？,34,岗位的目的（举例）,销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。,35,主要应负责任,着重于职位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的,36,主要责任（格式）,期望的最终结果,通过行动而实现,主要活动,期望“什么样”的结果,“如何”达到 （行为动词+目标）,37,最终结果与具体行为的比较,最终结果是里程
8、碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身,具体行为是任职者大部分时 间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段,38,期望的最终结果 主要活动制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训,关键的应付责任（举例）,39,行为动词（举例）,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实
9、施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供,提交,40,41,关键绩效衡量指标,“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标,42,岗位的范围大小,获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围,43,岗位的范围大小,以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：,年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额,年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数,44,任职者的资格条件,学历条件 学术
10、/专业资格要求 某领域的技术经验专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平,45,学历条件在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。专业经历至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验素质（个性）很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧,举例：公共关系副总裁,46,47,48,岗位组织结构图,直接主管,本职位,同僚,直接下属,49,工作评估的目的,了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强主管与员工的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构,50,工
11、作评估的要素,评估工作，不是评估岗位上的人 评估今天的工作，不是过去或未来的工作 对工作没有了解是不可能有好的评,51,工作评估,岗位评估是比较，不是绝对的 岗位评估是判断，不是科学 岗位评估是有结构的，不是没有结构的 岗位评估是以岗位为中心，不是以人为中心,52,工资体系,级别结构,岗位评估,岗位分析,薪酬策略: 如何支付,薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付,薪酬,支付,体系,工作分析和评估在薪酬系统中的作用,53,工作分析,工作评估,设定级别,- 了解工作,- 测量岗位的大小和重要性,- 为相似的职位群制定公平的级别,工作分析和评估关系,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,54,工作
12、评估方法,HayGroup,55,HayGroup岗位评估原理,知识,解决问题,责任,（输入）,（过程）,（输出）,点数评估法,56,HayGroup岗位评估的纬度和因素,知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧,采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质,思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,57,最终结果 责任影响度,要求不同水平的:-知识 -必要的经验 -人际关系,知识被用来: 分析和理解问题所在找出解决之道,HayGroup岗位评估,58,HayGroup岗位评估的结果,岗位相对大小的排列,59,HayGroup岗位评估,岗位之间点数差
13、在15% 表明岗位有差异需仔细考虑判断岗位之间点数差在15% X 2 表明岗位有显著差异需加考虑判断岗位之间点数差在15% X 3 表明岗位有明显差异马上能分辨，不需考虑,60,HayGroup岗位评估,上司,下属,下属,下属,上司,上司,一级差异,两级差异,三级差异,如上司退休，下属 马上能接替工作,需做好接班计划工作和培训,是连跳三级提升，可以 开始时不能独立工作。 需经常上司帮助,61,62,薪酬体系的内部公平目标,完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多 从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高 一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也
14、应该越多,63,工资级别系统,中值线,高点中值低点,重叠,低 级别 高,低,高,工 资,增长幅度,64,岗位,现金,级别体系和工资范围,65,岗位评估与薪资调研,选定同行业企业参加共同选定一种岗位评估方法,66,如何维护岗位评估系统,如何遇到组织改组，或合并重组，需重新 评估新变化组织的岗位,67,如何做好岗位设定,68,纳伪和拒真,纳伪：接受不好的计划 拒真：拒绝好的计划 决策越激进，犯拒真错误的概率就越小，但是犯纳伪错误的概率就越大。 决策越保守，犯纳伪错误的概率就越小，但是犯拒真错误的概率就越大。,69,拒真的概率,纳伪的概率,1 A,1 B,C,D,纳伪-拒真曲线,70,错误的权衡与工
15、作结构,纳伪的成本越高，企业就越应该执行严格和集中的决策程序。 拒真的成本越高，企业就越应该执行宽松和民主的决策程序。 企业错误可能边界的改善：为了降低犯任何错误的概率，企业需要增加信息拥有量。 但是，增加信息量是有成本的。 信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误决策的损失之间的相对大小。,71,企业中的职权关系建立,扁平化和金字塔的权衡：纳伪错误和拒真错误成本的相对大小。 扁平化组织 每个人对接受和否决都有比较大的权限 减少拒真，增加纳伪 传统金字塔 上一级可以否决下一级的意见 减少纳伪，增加拒真 中间道路：意见一致为原则。 纳伪和拒真的概率介于扁平化组织和金字塔型组织之间。,72,拒真的
16、概率,纳伪的概率,1,1,工作职权结构与错误类型,官僚型组织结构,中间道路,扁平化组织结构,73,工作结构的选择依据 工作收益的分布形式,正向空间小而负向空间大 正向空间大而负向空间小 正向空间和负向空间对称分布,74,正向空间小而负向空间大,如油轮的船长 企业需要将纳伪的错误降低到最小，宁可拒真的错误很大。 应该采用金字塔型的组织结构。 给员工的授权比较小，不鼓励创新。 管理体系健全的大企业担心声誉和资金损失，采用官僚体系管理方法。,75,收益分布形式I：正向空间小而负向空间大,概率,收益（元）,30亿元 0 5亿元,76,正向空间大而负向空间小,如网络公司的CEO 企业需要将拒真的错误降低
17、到最小，宁可纳伪的错误很大。 没有声誉和资金损失的忧虑。 应该采用扁平化的组织结构。给员工比较大的职权。 鼓励冒险和创新。,77,收益分布形式II：正向空间大而负向空间小,概率,收益（元）,5亿元 0 30亿元,78,正向空间和负向空间对称分布,大多数企业符合对称分布。 企业需要取得纳伪错误和拒真错误之间的平衡，不愿意顾此失彼。 团队工作方式比较适合。,79,收益分布形式III：正向空间与负向空间对称分布,概率,收益（元）,5亿元 0 5亿元,80,招聘与工作分析,如果在招聘时企业无法评价工作申请人的技能水平，或者申请人非常相似，就应该设计工作以适应员工个人。 如果在招聘时企业可以评价工作申请
18、人的技能水平，企业就可以挑选特定的员工来适应特定的工作岗位。,81,组织中潜在职位空缺的规模,大企业中职位数目很多，可以采用让工作适应员工的方法。 小企业中职位数目比较少，应该采用让员工适应工作岗位的方法。 小企业为员工提供学习多重技能的环境。 大企业为员工充分发挥能力提供空间。 自信能力比较高并且不愿意流动的员工最好选择大企业工作。,82,人-工作关系的稳定性,随着时间推移，组织的特征在变化，员工的能力也在变化，人与工作的主从关系也将发生变化。 工作范围狭窄并且有明确界定，人与工作的适应关系不会发生变化。 如餐厅的服务员提升为领班后，别人继续在担任服务员。,83,工作设计,把工作内容、工作资
19、格条件和报酬最有效的结合起来，满足任职者和组织的要求。 不仅考虑外在报酬（工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作环境），更考虑内在报酬（自我成就感、满足感工作自主性和自由度等）,84,工作设计方法,传统方法-泰勒科学管理原理-强调时间与动作的研究-工作简单化-重点关心工作任务的如何完成，不考虑工人的社会需要和个人需要,85,工作设计方法,现代方法-人际关系方法/工作特征模型方法-强调工作对承担这项工作的人的心理影响(员工的成就感和责任感)-更多地考虑员工内在报酬-激励作用,86,工作设计方法,工作扩大化（Job Enlargement） 扩展工作包括的任务和职责 工作轮调（Job Rotation
20、） 承担不同的但相似的工作 工作丰富化（Job Enrichment） 赋予员工更多的责任、自主权和控制权,87,员工绩效低落必须是因为激励不足 保健因子必须充足 工作本身应该不具有激励潜力 工作丰富化必须在技术上和经济上可行 工作品质必须很重要 员工必须愿意接受,工作丰富化有效性原则,88,为员工提高有激励因子产生的条件,-组成工作小组-任务合并、对结果承担责任-员工自我管理自己的工作-畅通反馈渠道,89,使员工能,感受到工作的意义 了解工作结果 感受到工作结果的责任,90,对工作的影响,内在工作动力 绩效水平 工作满足感 低缺勤率和离职率,91,对工作要求的变化,技能多样性 工作整体性 工作重要性 工作自由性 建立反馈渠道,92,谢谢大家！ 恭颂安祺！,93,问题？,
