1、深圳市新全息管理咨询有限公司,战略基础知识,徐州机电战略梳理咨询,提纲,战略的定义和目标 战略管理和战略的关系 战略的三大任务 战略7S要素模型 战略的分类（案例） 外部环境竞争分析和产品组合策略模型 内部价值链和低质量成本损耗的关系（案例）,战略的定义和目标,定义：一个企业对其所属行业、竞争状况以及长、短期内外经营环境进行综合分析，从而为实现企业的目标而进行的总体性深远规划 战略终极目标：企业能够保证长期的可持续性盈利增长,战略转化为营运的关键点,战略培训,人力资源考核激励,PDCA全员专案改善,战略制定,人力资源平衡记分卡管控,营运接口,可持续增长,关键控制点（80%）,企业使命,内部资源
2、,外部环境,适应 和谐,战略选择,战略实施,1、战略定位,2、战略分析,3、战略制定,4、战略实施,战略管理为战略目标实现而服务,战略分析结构框架,战略目标,人 力 资 源,杜邦财务模型,供应链管理 （采购、生产、仓储）,市场营销体系,质量体系管控,研发体系,支持体系,主要运作体系,产业市场环境分析,管理体系,产业市场环境分析,为什么要制定战略,公司需要有深思熟虑的战略规 划，否则，将不可避免地成为 市场的牺牲品，而不是左右市 场的胜利者。-比尔盖茨,知道,印象,考虑,价值感知,客户满意度,传播,客户 忠诚度,渠道管理和USP导入,消费价值 说服,知名度导入,销售力培植,客户管理,价值感 维持
3、,关键,较关键,一般,个性化服务,是否可持续增长,战略市场价值链,信用卡,化妆品,长途电话,3.2,3.4,3.1,3.1,3.3,3.1,4.0,3.6,3.3,功能利益,流程利益,关系利益,不同的行业、不同的顾客对利益重要度趋向不同,许多公司总是希望 用整齐划一的功能服务来满足每一种顾客的利益需求,但他们忽略了 每一种顾客的重要利益,如果我们采取三维营销模式而不是一维模式 就能够有效的进行市场细分,提高顾客满意度。,战略三维营销驱动,战略的三大任务,明确企业愿景和使命 明确企业的核心竞争力 明确企业的长期发展规划,战略和策略或计划的区别,战略是方向性的，前瞻性的、概括性的 （如战略愿景描述
4、、关键性问题提炼、内外资源分析、产品组合规划）策略或计划是操作性的、个案化的 （如成本降低专案项目、工艺改进项目、绩效考核项目、专业产品研发项目）,首要目标,结构,战略,系统,才能,员工,风格,麦肯锡7S战略要素模型,核心竞争力,员工满意度,企业文化,组织架构,供应链、财务、市场、人力资源,7S要素相互关联性,供需链上的5种流及支持要素,动态供应商评估体系,库存管理,财务监控,功能战略,经营战略,公司战略,公司战略,公司战略,公司战略,战略的图示,经营战略,竞争的战略（产品战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略） 案例：美国海尔的冰柜销售,IBM笔记本电脑的设计 差异化,快
5、速反应,功能战略,与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理）案例： 戴尔全球化供应链通用电气的人力资源管理FOXCONN的全面质量管理,公司战略,决定应该进入什么业务领域 （纵向一体化、横向一体化、相关多元化、 非相关多元化）成功案例：通用电气、TCL的相关多元化 失败案例：可口可乐进入房地产行业,利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案,企业外部生态环境分析,销售额,利润,销 售 额利 润,低,高,始 时间,导入期,成长期,成熟期,衰退期,DVD,电视,俱乐部会员卡,基因产品,产品生命周期,老式自行车,传统,生命周期组合矩阵,评估战略业务地位与市场吸引力的有关指
6、标,高中低,业务地位,低 中 高 市场吸引力,S,H,H,H,S,S,I,I,I,投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃,业务地位/市场吸引力评判表,速收/放弃,维持,扩张,行业内对手现有公司间的竞争,潜在对手,新对手的威胁,消费顾客,购货的 议价能力,供货的 议价能力,供货商,替代品的威胁,替代品,进入障碍 规模经济 独特产品差异 转换成本 资本要求 政府政策 预期报复措施 分销渠道 绝对低成本,竞争决定因素 行业增长 资金流速 产品差异 品牌形象 价值认同 退出障碍,替换的存在 供应商集中程度 批量对供应商的重要性 总体采购中所占的比重 后向一体化的能力,议价影响力 顾客的集中程度 采购数量
7、转换成本 前向一体化的能力 替代产品的威胁 购货商利润,波特五力量行业分析（外部环境）,面对新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，因此新的营运环境将会是：,1、顾客的成熟度 由低成本、标准化的要求 定制化、及时化的要求 由外部顾客的要求内部顾客及外部顾客的满意 2、全球化的规范竞争来自全球 不但要保持对当地市场的敏感性，同时也要配合全球营运的效率及弹性 创新能力：生命周期愈来愈短，要掌握产品及终端顾客的消费价值链，必须： 掌握顾客未来的需要 革新产品及服务 不断改善流程及产品创新,企业回应新挑战的战略运作准则,基于价值链的分析，为顾客持续创造价值,顾客价值导向,卖给顾客以价值 而不仅仅是产品,
8、比价值不比价格,顾客认知利益,顾 客 认 知 价 格,价值=认知利益认知价格,股价上升,股价贬值,顾客消费价值链分析,顾客单位使用成本,专业,顾客购买成本,西门子 电机价格高吗,耐用性,可口可乐 渠道政策,企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理,内部物流 生产经营 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化 供应链， 降低 库存， 提高流速,规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗,降低仓储、 运输成本 减少时间 成本,通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度,顾客 价值 导向,主 要 活 动,企业战略价值链构成图,企业形象、企业文化 领导能力 创新能力,激励、员工培训、绩效考核,专
9、利产品技术、高质量产品、先进工艺,动态的采购考核体系、优质的原材料,辅 助 活 动,明显的损失,索赔 产能损失,降等级,返工,重新认证的成本,过长的生产周期,赶工成本,客户忠诚度下降,失去交易的机会,检验,延迟交货,过度库存,诉讼费用,过度的维修费用,隐蔽的低质量成本损耗,传统看法,低质量成本损耗COPQ,COPQ冰山理论,学习与成长,内部流程,顾客满意,财务指标,员工技能 员工能力 员工士气,流程质量 流程周期,顾客忠诚 准时交货,资本运用 投资报酬率,员工满意,品质/速度 成本 新产品推出,顾客满意度 顾客延续率 顾客占有率,投资报酬 附加价值率,目标,评估项目,实现战略目标的平衡计分卡的评价关键点,价值链分析工具简介,增值VA：客户关心并愿意为我们所做的这些事情付钱； 对产品或服务进行了一些改变；这是首次也是唯一要进行的工作,不增值NVA：返工、延迟、根本未能给客户带来任何价值,低质量成本损耗,利润提高,技术,市场,质检,制造部,总经理,人力资源,办公室,审批,提出 研发计划,调研,小试,Y,NG,人力,财务,办公室,产品分析,终止,产品鉴定,缺乏市场先行导向贬值,内耗30%时间贬值,低质量成本损耗,无法对客户增值,低质量成本损耗,利润,成本,价值链优化,
