1、1,Instructor: Joseph Zhou 主 讲： 周良文 先生Venue : Beijing, PRC 地 点 : 北 京Date : June24, 06,如何提高人才选聘的成功率,2,选聘合适人才的重要性打颇常规的选人的标准成功选人的基础:胜任力模型成功选才的渠道成功选才的流程及主要方式成功选才的面试关键技巧面试出现的常见问题及应对策略成功选才的背景调查方法如何帮助新人渡过磨合期,主要内容:,3,故事分享:小陈做活鱼,4,一、成功选才之观念篇,选才为什么重要Jack Welch 自传摘选让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年
2、,看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的战略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划,但是,直到我们找到一位这方面的专家,才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面,我们有着多年的服务策略,但是,在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务前,服务一直是“二等公民”。我们费了很多周折,才知道我们即使获得了世界上最好的策略,但是如果没有合适的人选去发展,实现它,这些策略恐怕也只能“光开花,不结果” 。,5,“人选错了,一切都错了”,6,当代管理大师彼得杜拉克(Peter Drucker) 认为：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人员选
3、聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三份之一有一定效果；三分之一彻底失败。,7,主要问题:1. 为什么HR 从数十名应聘者中挑选自认为是满意的人选,但老板却不满意? 2. 为什么新员工刚入职三天就不辞而别? 3. 为什么应聘者已经答应入职,但报到时却无影无踪? 4. 为什么你认为使用猎头公司好,而老板却不喜欢? 5. 为什么花很多钱登报纸广告效果却很差? 6. 为什么刚入职就想辞退? 7. 为什么有些职位长时间招不到人? 8. 为什么公司的人才很容易被其他公司挖墙角,而自己去挖别人却不容易? 9. 为什么应聘者不按时赴约?,8,组织及编制
4、,9,垂直型与扁平行组织结构比较,10,垂直型 扁平型1.较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧2.较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询 3.传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲 4.依赖上司 依赖自己5.缺乏自主权 存在自主,垂直型与扁平行组织结构比较,11,如何归整？,1.按职能,2. 按产品,3. 按地域,12,职位归整网络图,13,直线指令式僵硬的工作关系,14,直接指导式有限的工作关系,15,战略管理式有机的工作关系,16,编制,17,二、打颇常规的选人的标准,18,人的能力,技能,知识,才干,奋斗才干、思维才干、交往才干,事实和经验,方法和技巧,
5、优势,19,才干是什么？,你的才干就是你发现自己经常做的事情。你有一种神经“过滤器”，它使你在生活和工作中对于某种刺激感到兴奋，而对其他刺激则无动于衷。比如： 你本能地不仅善于记住人的模样，而且能记住他们的姓名。 你把调料瓶按字母排列，或者把衣物按颜色深浅顺序放在柜橱里。 你爱玩猜字游戏，你爱冒风险，你急不可待等等，这些都是才干。 任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。才干胜过经验、智力和意志，是在每一个职位取得成功的先决条件。例如： 服务员向顾客给出建议的能力。 护士体谅病人处境的能力。 销售人员说服客户的能力。 以及经理区别对待每
6、位员工的能力。,20,才干的例子,优秀会计的才干之一是天生喜爱“准确”。 护士注射的疼痛（体谅才干）。 不同公司的销售人员可能需要不同的才干。 教师的才干：伯乐？,21,才干的实际应用,一家全国规模的运输公司调查得知，公司的司机们每年平均行驶125,000英里，出四次交通事故；而有一名最出色的司机却行驶400万英里而无一次事故。在一家大型电信公司，低效的客户服务代表与明星代表相比，解决一个相同的客户问题要让客户多打三倍的电话。鉴于每年有上百万客户打电话，每个电话成本10美元，这笔开销令管理层无法忽视。每个职位总有做得好的和做得差的，不论它多么简单。经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，
7、但只有合适的才干即适合于某个职位的行为模式才可以解释为什么出现这种不同，为什么在其它条件相同的情况下，有些人出类拔萃，而另一些却在苦苦挣扎。,22,才干的识别,最趋一致性的反应： 在日常生活中，每个人每天都会以各种方式对数千种情况作出反应，而他作出的最趋一致性的反应是他的行为表现。 个人才干的细小线索： 偶露峥嵘的工作表现， 对某些活动的渴求， 活动中一气呵成的感觉 学得快，无需记步骤，无师自通。 满足。最大的个人满足是什么，什么情况下精力倍增，格外振奋。,23,人的才干,奋斗才干,思维才干,交往才干,24,奋斗才干（11）：“为什么”的问题,成就(Achiever)：具有自发而持久的内在动力
8、。 能动(Kinesthetic)：体力充沛。 耐久(Stamina)：有耐力。 竞争(Competition)：通过与别人比较来测量自身成功。 追求(Desire)：通过独立、佳绩、风险和认可来追求功名。 胜任(Competence)：争当行家里手。 信仰(Belief)：用某些核心价值来指导生活。 使命(Mission)：将信仰化为行动。 服务(Service)：努力服务他人。 道德(Ethics)：是非分明，言行一致。 远见(Vision)：使用价值语言描述未来。,25,思维才干（14）：“怎样”的问题,专注(Focus)：善于设定目标，并用来指导日常行动。 纪律(Discipline)
9、：规范日常生活和工作。 统筹(Arranger)：善于指挥和协调。 工作导向(Work Orientation)：实施思想演练和回顾。 格式塔(Gestalt)：追求规范和精确。 责任(Responsibility)：为自身工作负责。 理念(Concept)：善于建立了解事物的思维框架。 业绩导向(Performance Orientation)：客观测量业绩。 战略思维(Strategic Thinking)：善于设想各种未来方案。 经营思维(Business Thinking)：将战略思维用于商务运作。 排难(Problem Solving)：善于根据残缺数据分析事物。 模式(Formul
10、ation)：善于在无序数据中寻找规律。 数据(Numerical)：喜欢数字。 创造(Creativity)：善于破旧而创新。,26,交往才干（14）：“谁”的问题,取悦(Woo)：寻求别人赞同。 体谅(Empathy)：善于判断别人的感情和观点。 交往(Relator)：努力建立稳固的关系。 多向交往(Multirelator)：善于建立广泛的关系网。 人际(Interpersonal)：善于有目的地利用关系。 个别认知(1ndividulaized Perception)：识别和关注个人特点。 伯乐(Developer)：对别人投资并获得满足。 激发(Stimulator)：善于鼓动和活
11、跃。 团队(Team)：建立相互支持的氛围。 积极(Positivity)：始终看到光明。 说服(Persuasion)：善于用逻辑说服别人。 统率(Command)：善于发号施令。 行动(Activator)：推动别人行动。 勇气(Courage)：善于使用情感来克服阻力。,27,成就(Achiever)你的成就主题说明你的内在动力。它表明你始终渴望有所建树。你感到每一天似乎都从零开始，十天结束时，你必须获得某种有形的成果，如此才能感觉良好。你所谓的“每一天”指的是所有的日子工作日、周末、休假日。无论你多么需要歇一天，如果这一天你无所事事，你软会感到不满意。你体内有团烈火在熊熊燃烧。它促使你
12、多做事情，多出成果。完成一项任务后，这火会暂时减弱，但很快重新燃起，推动你朝下个目标努力。你对成就的不懈追求或许缺乏逻辑，甚至漫无边际。然而，它将伴随你一生。作为一名追求成就的人，你必须学会与这种隐隐韵不满足感相处。它毕竟不无益处。它给你动力，使你能长久工作雨不知疲倦。它不失时机地使你奋起，去迎接新的任务和新的抗战；它为你输人充沛的精力，帮助你为你所领导的班组设定工作进度和业绩指标。它是推动你不断前进的主题。,28,举 例,积极(Proactivity)你慷慨赞人，笑容可掏，不失时机地捕捉亮点。有人说你无忧无虑。还有人但愿能像你一样乐观豁达。无论怎样，人们喜欢与你相处。有你在，他们的世界就更加
13、美好，因为你的热情是如此富有感染力。由于缺乏你的精力和乐观，有的人感到他们的世界重复而乏味，甚至压力重重。你似乎总能设法活跃他们的心灵。你为每个项目注入欢乐。你庆祝每一项成就。你千方百计使每件事都生机勃勃，激动人心。你由于精力充沛，会受到某些玩世不恭者的排斥，但你的积极主题使你很少灰心泄气。你内心深处确信：活着无比美好；工作充满 乐趣；无论遇到什么挫折，都不应失去幽默感。,29,举 例,责任(Responsibility)你的责任主题促使你在心理上对你的诺言负全责。你一旦作出承诺，无论大小，你从感情上就觉得有义务将其完全落实。你的名声有赖于此。如果由于某种原因你不能兑现，你会自动寻找其他途径给
14、对方以补偿。仅仅道歉是不够的。托辞和辩解是完全不可接受的。你不作出补偿，就会寝食不安。你的这种自觉性，这种几乎是走火入魔的行为准则，这种无可挑剔的道德标准，使你作为完全可以信赖的人而美名四扬。当分配新任务时，人们会首先想到你，因为他们知道你说到做到。他们很快就会向你求助但你必须有所选择，从而避免因为乐善好施而力不从心。,30,优秀教练的能力,奋斗才干 使命(Mission)：将信仰化为行动。 胜任(Competence)：争当行家里手。 服务(Service)：努力服务他人。 道德(Ethics)：是非分明，言行一致。 思维才干 专注(Focus)：善于设定目标，并用来指导日常行动。 纪律(D
15、iscipline)：规范日常生活和工作。 创造(Creativity)：善于破旧而创新。 交往才干 体谅(Empathy)：善于判断别人的感情和观点。 交往(Relator)：努力建立稳固的关系。 个别认知(Individualized Perception)：识别和关注个人特点。 伯乐(Developer)：对别人投资并获得满足。 激发(Stimulator)：善于鼓动和活跃。 说服(Persuasion)：善于用逻辑说服别人。,31,领导能力,奋斗才干 成就(Achiever)：具有自发而持久的内在动力。 追求(Desire)：通过独立、佳绩、风险和认可来追求功名。 信仰(Belief)
16、：用某些核心价值来指导生活。 使命(Mission)：将信仰化为行动。 远见(Vision)：使用价值语言描述未来 思维才干 理念(Concept)：善于建立了解事物的思维框架。 责任(Responsibility)：为自身工作负责。 专注(Focus)：善于设定目标，并用来指导日常行动。 创造(Creativity)：善于破旧而创新。 交往才干 激发(Stimulator)：善于鼓动和活跃。 积极(Positivity)：始终看到光明。 统率(Command)：善于发号施令。 行动(Activator)：推动别人行动。 勇气(Courage)：善于使用情感来克服阻力。,32,才干与技能、知识
17、,技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。知识是“你知道的东西”，事实的和经验的。才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受（可预见）场合的约束。才干适合于不同的场合。只要受到适当的刺激，它就会自我启动。才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。不要相信，只要经过充分培训，一个人想干什么，就能干成什么。要扬长避短。不要试图帮助一个人克服他的弱点。如果把人看错用错，再关心和培养也无济于事。人本管理的关键，就是在对人性的科学理解的基础上，把人的优势看准和用对。没有人具备做好一件事情所需的所有才干。欠缺比才干多得多，但大部分欠缺无关宏旨。把弱点变为不相干的欠缺。自我发现是职业
18、健康发展的驱动和引导力量。,33,把弱点变为不相干的欠缺,没有人具备做好一件事情所需的所有才干。欠缺比才干多得多，但大部分欠缺无关宏旨。欠缺可能变为弱点，如是关键岗位需要表现出色的。把弱点变为不相干的欠缺。 机械性的缺乏工具或信息。 个人的特殊原因。 欠缺可以通过培训来改变吗？（技能、知识） 是因为经理自己扣错扳机了吗？（不了解才干）三种方法帮助一个人成功（克服弱点）： 1）发明一个支持系统，如眼镜。 2）找一个互补的合伙人。用一个人的高峰来弥补自己的低谷。合作双方谁也不是尽善尽美。优秀的团队是建立在个人的优秀之上的。要寻找合适位置，发挥所长。 3）寻找替代职位。,34,三、成功选才的基础胜任
19、力及岗位描述,3.1 胜任力,35,业务知识和技能：了解市场, 开展业务，能够把握目前业务重点和方向,36,客户导向意识：愿意向内部或外部客户提供帮助和服务。,37,渠道销售序列专业技术能力的评估： 1. 根据渠道销售序列5项不同的专业技能维度专业技术能力的层级描述考察每位参评员工的水平； 2. 五项专业能力都分为初、中、高三个层级，只有员工满足某一层级中“半数以上”的行为技能描述时，方可将其评为该层级；同时根据员工在每一层级满足“行为描述”的数目不同，在每一层级列出了几档分数供选择，用以更精细化,地区分员工在“专业技术能力”方面的细微差异。 初级（1，2，4）：1分-不具备“初级”列出的“半
20、数以上”行为描述2分-满足“初级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有4分-满足“初级”列出的所有行为描述 中级（5、6、8）：在满足初级列出的所有行为描述的基础上，同时：5分-不具备“中级”列出的“半数以上”行为描述6分-满足“中级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有8分-满足“中级”列出的所有行为描述 高级（9、10、12）：在满足初、中级列出的所有行为描述的基础上，同时：9分-不具备“高级”列出的“半数以上”行为描述10分-满足“高级”列出的“半数以上”行为描述，但不满足所有12分-满足“高级”列出的所有行为描述,38,39,3.2 岗位认知及岗位说明,个案分享： 波斯猫引发的
21、官司- 岗位信息收集及整理- 如何写一份专业的岗位说明书- 寻找“同路人”,40,岗位描述范例：,41,四、成功选才的渠道:内部招聘：发布招聘信息； 自荐; 3. 有奖推荐； 4. 内部提拔。,42,B. 外部招聘:1.校园招聘,43,2. 社会招聘:2.1 传统媒体(报纸、电台、电视、杂志）2.2 网络招聘2.3 猎头,44,3. 现场招聘 4. 雇员推荐与随机求职者 5. 自己的人才库 6 . 退休雇员,45,优 点 缺 点1.对应聘者有全面的了解 1.有可能引起内部竞争,影响团结和落选者士气 2.应聘者对企业有较深认识 2.难以引进新观念和作风 3.有利于提高员工积极性和上进心 3.可能
22、出现官僚主义和任人唯亲的现象 4.节省用于招聘人员的时间和费用 4.需要有好的员工发展计划相配合1) 应聘者来源宽广 1)不利于留住内部有潜质的人才 2) 引入新意,知识和技术 2) 新人到职需要时间适应才能发挥应有的效应 3) 能较快的获得所需的专业技术人员 3)引起有同等能力而未被选用的员工不满 4) 避免形成宗派主义的权利圈子 4)可能引入同企业文化不配合的人而影响团结,内部选拔和向外招聘人员优缺点比较,内 部 选 拔向 外 招 聘,46,招聘广告的制作原则:能引起注意能引起就职者对工作的兴趣能引起求职者对申请工作的愿望应当能够鼓励求职者积极采取行动,47,举 例：,诚 聘推广经理：男女
23、不限，独立工作能力强，综合素质高，能独立开拓客户群，有教育行业推广经验，社交及沟通能力强，熟悉广州市小学、幼儿圆。文 员：女性，要求大专以上，懂电脑操作，有文秘及收银工作经验， 广州市人优先考虑。老 师： 男女不限，师范大专以上学历，有小学、幼儿园教学经验，有责任 心，有爱心。司 机：男性，广州市人，有5年以上驾驶经验，有责任心，有爱心。面试地址： 黄埔大道省军区翠圆小区翠圆街30号。电 话：8554XXXX（ 请亲临面试，恕不接受电话咨询 ）,48,ALPHARMA雅来制药是一家具有百年历史的全球通用名药领导者，在全球通用名药厂中排名前茅。雅来（FS）制药有限公司作为ALPHARMA集团与中
24、国广东佛山医药总公司的合资企业，是ALPHARMA集团在亚洲的重要制药基地，并且已经通过中国的GMP认证。ALPHARMA在中国的使命是通过提供价格合理、品质高超的药品，和与之相伴的通俗易懂的医药知识，以及灵活完美的服务系统，在高水平上实现Marketing medicine accessible目标并成为中国通用名药的主要供应商。 现因业务发展需要，诚聘以下专业人才： 1. 华南区招商经理：1名（工作地点：广州市）学历和职业要求： 大专以上学历、医学或药学专业背景职位要求：5至8年的医 药销售经验及管理团队经验，必须熟悉华南地区的医药销售渠道，与华南区各地商业公司维系着良好关系；具有招商及代
25、理商管理经验3至5年。熟悉计算机办公室软件操作。个 性：良好的沟通及公关交际能力。我司将提供无限的发展空间和优厚的福利待遇，有意者请将个人简历、身份证复印件、相关学历证明复印件以及期望薪金等资料发往邮箱：XXX或寄至：XXX 人力资源部。（请注明申请职位，有关材料恕不退还，我司会对所有材料加以保密。）联系人：Y小姐，传真号码：0757-82218 XXX， 邮政编码：528000,49,四、成功选才之对求职信的挑选,50,如何识别假文凭?,51,五、成功选才的流程及所需表格,5.1 招聘流程图,Job Application 1,52,常用表格招聘申请表 岗位说明书 求职申请表 面试评估表 录
26、用审批表 录用接收函,53,招聘申请表,54,岗位说明书,55,求职申请表,56,面试评估表,57,录用审批表,58,录用接受函,59,六、 成功选才的主要方式,-人才测评系统介绍 -公司自设的笔试/测试系统 -视频面试 -电话面试 -单独面试与小组面试 -无人面试,60,人才测评系统介绍,- 概论PDP - 概论PROFILESGATB测试简介MBTI,61,第一章：自然/天生的本我如果没有外在压力要求做调适，你自然而然会有的运作方式独特的个性特质组合逻辑/推理能量风格能量水准第二章：环境因素的优先级考量根据状况、人、或是事情的重要性做调适满足度分析压力分析能量水准能量耗损可运用的能量第三章
27、：预测指针/外在的自己预测别人如何看你独特的个性特质组合逻辑/推理能量风格能量水准第四章：行为风格日常与人、事互动的行为风格沟通行为风格领导行为风格底线行为风格-即当你遇到有表达障碍时，你所用的强制性的沟通方式。第五章：激励哪些因素会激励你，或是哪些因素会让你泄气负面环境激励清单表重要需求调查表,Professional DynaMetric Programs (PDP）,62,Profiles（134）,总体职位适应性 Match-%,职位适应性 百分比 81%,学习指数,语言技能,数字技能 数字推理,精力水平,社交性,态度,接纳,独立性,客观判断,兴趣排序,事业心,人际服务,创造性,机械性
28、,思维风格,语言推理,行为特征,职业兴趣,财务/行政管理,技术性,职位类型 ,63,GATB测试介绍- 概念:一般能力测试(General aptitude test battery)最初1934年美国劳工部花10年时间研究制定，风行一时。 - 测验目的：测验在许多职业领域中工作所需要的几种能力倾向。 - 测验构成：共15种，11种纸笔测验，4种器具。 - 测验项目：工具匹配，名词比较，划纵线，计算，平面图判断，大打点速度，立体图，数学应用，语义，达记号，形状匹配，手腕作业检查盘插入，调换，组装，分解。,64,- 测试功能：G职能，V语言能力，N数理能力，Q书写知觉，S空间判断能力，P形状知觉
29、，K运动协调，F手指灵活度，M手腕灵巧度。,65,公司自设的笔试/测试系统,- 主要测试应聘者的专业知识，相关知识，特殊能力和倾向。案例分享-“不该进行的笔试”,66,情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与 该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试 者安排在模拟的，逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法 来测试其心理素质，潜在能力的一系列方法。 通过无领导的两小组合作完成联系，观察应聘 管理岗位的应聘者的领导能力，领导欲望，组 织能力，主动性，说服能力，口头表达能力， 自信程度，沟通能力，人际交往能力等。,67,面试风格-目测式: 一看就知道 -友好谈话式: 谈
30、古论今 -压力探究式: 一直是“为什么” -整齐划一式: 按清单采购 -商务谈判式: 平等交换信息,68,获得应聘者的合作与信任-准 时 -同等对待应聘者 -建立融洽气氛 -真 诚 -尊重个人 -提供信息 -解释雇佣程序,69,视频面试,70,电话面试,71,单独面试与小组面试,-单独面试-小组面试案例学习：某公司面试HRD,72,无人面试,73,人力资源部的主要工作与职责 用人单位的主要工作内容与职责1、负责办理招聘广告的审批手续 1、负责招聘计划的制定与报批 2、负责招聘广告的联系刊登 2、负责招聘岗位要求的撰写 3、负责应聘信件的登记 3、负责新岗位工作（职务）说明的撰写 4、负责笔试的
31、组织及公司情况介绍 4、负责协助外地招聘的刊登 5、负责体格检查及背景调查 5、负责笔试考卷的设计 6、负责正式录取通知的寄发 6、负责应聘人员的初步筛选 7、负责录取报到手续的办理 7、负责面试和候选人员的录用决定 8、负责加入公司后的“关怀培训” 8、负责新人尽快进入工作状态,选人的职责划分,74,某公司信息部经理坚持要录用自己推荐的一名高级程序员B，人力资源部面试后认为该程序员跳槽过快，稳定性存在问题，建议考虑其他候选人。二次沟通他们都不能达成共识，遇到这种情况,作为信息部经理的您将如何处理？为什么？,案例学习,75,七、成功选才的面试技巧,76,面试环境选择与布置,77,面试的时间结构
32、,78,面试主持及开场,79,行为面试法介绍（STAR）,80,面试的结构考核,81,如何发问？-开放式的问题-封闭式的问题,82,提问种类：,行为性问题提问了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩 理论性问题了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR 引导性问题提问的结果只能跟踪提问人的思路,83,提问举例：,行为性： 问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子） 分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动。,84,提问举例：,理论性： 问题： 你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？ 分析
33、：了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛了解其思维倾向。,85,提问举例：,引导性：问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？分析：引导面试人回答，印证可能发生的结果。,86,公司结构化面试题目1. 工作兴趣-你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？-你为什么想做这份工作？-你为什么认为你能胜任这方面的工作？-你对待遇有什么要求？-你怎么知道我们公司的？ 2. 目前的工作状况-如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？-你的工作单位是？工作职务？ 3. 工作经历-目前或最后一个工作的职务-你的工作任务是什么？-在该工作期间你是从事同一种工作吗？如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作，时间多久及各
34、自的主要任务-你最初的薪水是多少？现在的薪水是多少？-你为什么要辞去那份工作？,87,4. 教育背景-你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？-对你受过的所有正规教育进行说明 5. 工作以外的活动（业余活动）-工作以外你做些什么？ 6. 个人问题-你愿意出差吗？-你最大限度的出差时间可以保证多少？-你能加班吗？-你周末可以上班吗？ 7. 自我评估-你认为你最大的优点是什么？-你认为最大的缺点是什么？ 8. 你希望的薪水是多少？,88,9. 你为什么要换工作？ 10. 你认为上一个工作的主要工作成绩是什么？ 11. 你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有哪些不满？ 12. 你与你的
35、上下级及同事的关系怎么样？ 13. 你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？ 14. 你对公司的印象怎样？包括规模，特点，竞争地位等。 15. 你对申请的职位的最大兴趣是什么？ 16. 介绍一下你的家庭情况。 17. 对你的工作有激励作用的因素有哪些？ 18. 你更喜欢独自工作还是协作工作？,89,-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好,面试主要参考提问,90,-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心,面试辅助参考提问,91,面试过程注意事项,1、
36、在约定面试时间时为应聘者做充分考虑，时间一经确定不要随意更改2、要有固定的场所，避免干扰3、掌握一定的时间，在1/2-2小时之间4、面谈内容定有主题，事前有准备纲要5、注重双向沟通，保持面谈的持续性6、面谈要做纪录，结果要做报告7、面谈的内容要保密,92,面试人必须注意的行为规范,1、避免或尽量减少使用压迫式的提问,以免使气氛紧张, 而影响面试者的正常表现。2、避免使用过多的身体语言,或直接向面试者表达自己的喜好,以免使应聘者获得暗示而影响面试效果。3、尽量使用平和友善的态度,以维持面试人员的专业形象。不要让应聘者从面试者脸上读出不愉快或厌恶的感觉。从而使面试者对公司产生不良的印象。4、提供机
37、会给应聘者提问, 就其有权了解的信息做正规的解答。5、注意公司机密信息的保密, 避免和应聘者谈及与其应聘不相关的内容。,93,成功面试方式的重要提示,充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义 明白公司的选才制度 准备适用的面试问题 搜集完整的行为事件；提出跟进问题 及时做好记录与分析判断 建立良好的沟通80/20及面试氛围 控制进度 及时做好评估，与HR沟通得出结论,94,面试注意事项,面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。 面试人在面试前必须详细审阅被面试人的
38、简历。 挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。 事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。,95, 面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。 尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。 在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有参考作用的。 对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示
39、冷淡的态度，或无耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。,96,常用工作表现及能力的行为规范分析,工作积极主动的行为规范 工作态度主动并积极进取。 遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会。 尽善尽美，不断改进自己。通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。 勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。,97,组织管理能力的行为规范 根据工作轻重缓急，制定优先次序。 根据工作职责范围，指定工作目标或计划。 预计工作所需时间，并制定工作时间表。 熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。
40、运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）。,98,解决问题能力的行为规范 明确制度和原则。 采取有效而简便的可行方法。 全面了解与问题有关的事实。 预计权衡处理结果所产生的影响。 及时有效地使用各种信息和资料。在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。,99,具有良好服务态度的行为规范 认同他人的看法和意见。 了解他人的需要。 满足或超越他人的要求。 确定对方是否满意。 专心聆听，表示理解对方感受。 尽自己的力量，帮助他人解决问题。,100,能与他人配合工作的行为规范 工作的节奏、效率快。 经常被授权或任命负责某项工作。 能与他人分享工作成就和奖赏。 良好的人际关系及沟通能力
41、。 积极进取，不断学习的精神。 能将心比心，从不同角度分析问题。,101,面试阶段 目 的 活 动开始 1. 让应聘者放松 1. 称呼应聘者名字2. 形成融洽气氛 2. 自我介绍3. 设定场景 3. 中性聊天4. 概述面试安排5. 概述聘用决策流程中间 1. 收集信息 1. 问结构性问题(传记性信息) 2. 给出信息 2. 聆听3. 保持亲善气氛 3. 观察4. 回答问题结束 1. 结束面谈 1. 总结面谈2. 确定将来行动 2. 邀请最后问题3. 表明下一步的安排,面试结构 : 一份推荐模式,102,八、成功选才的信息收集与分析- 什么信息值得收集- 如何收集- 分析报告及参考价值,103,
42、九、成功选才的常见问题及应对策略-用人部门总是觉得面试的人不合适怎办？-总是找不到候选人怎办？-满意的人待遇谈不拢怎办？-想要的人待遇远高于现有人员怎办？,104,十、成功选才的面试报告,105,十一、成功选才之背景调查-背景调查的目的与方法-背景调查的关注点,106,十二、成功选才之新人关怀及试用评估-新人关怀的目的与方式-试用评估项目及方法,107,十三、劳动法相关知识及对公司招聘活动的影响,108,主要问题:1.为什么HR 从数十名应聘者中挑选自认为是满意的人选,但老板却不满意?2.为什么新员工刚入职三天就不辞而别?3.为什么应聘者已经答应入职,但报到时却无影无踪?4.为什么你认为使用猎头公司好,而老板却不喜欢?5.为什么花很多钱登报纸广告效果却很差?6.为什么刚入职就想辞退?7.为什么有些职位长时间招不到人?8.为什么公司的人才很容易被其他公司挖墙角,而自己去挖别人却不容易?9.为什么应聘者不按时约见?,109,主要内容总结:,选聘合适人才的重要性打颇常规的选人的标准成功选人的基础:胜任力模型成功选才的渠道成功选才的流程及主要方式成功选才的面试关键技巧面试出现的常见问题及应对策略成功选才的背景调查方法如何帮助新人渡过磨合期,110,Q&A问与答,
