1、中国家电行业的发展态势及营销战略选择摘要:通过对国际跨国家电企业在中国所实施的市场营梢战略的比较和研究，从中总结出对我国家电企业有益的经验和启示，从根本上摆脱目前国内家电市场“价格大战”对该产业自身发展带来的负面影响，制定我国家电产业发展的营销战略模式，实现我国家电产业的跨越式发展。关键词:家电行业；跨国公司；营销战略一、 跨国公司在中国家电市场的竞争战略分析跨国企业不仅拥有强大的资本和研究开发实力，而且具有成熟的营销理念和高超的营销技能，在全球家电市场中长期处于主导地位。这表现在，跨国企业进人某一个国家市场时，除了面对该国的竞争对手外，往往从实现长期的市场目标和战略出发，更重视其他的全球竞争
2、者即其他跨国企业的竞争，并认为这些竞争可能构成更大的挑战。也就是说，争夺某一个国家或区域市场的竞争是在全球竞争层面上展开的。跨国公司在中国家用电器市场所取得的辉煌业绩，离不开市场营销战略的支持。因此，全面、系统地研究跨国公司在中国家用电器市场的营销战略，吸收借鉴其有益的经验，有利于提高我国家电企业的国际竞争力。（一）技术领先的产品战略德国西门子公司是一个典型的运用技术领先战略的全球企业，为了成功地实施技术导向领先战略，公司持续不断地进行技术投人，通过产品革新刺激需求，保持市场成长和扩大市场份额。正是通过这种战略，西门子在欧洲一直是高品质的象征。进入中国市场后，西门子公司延续了在欧洲非常成功的技
3、术领先战略和一流的品牌形象，针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过几年的实践，该公司的技术领先战略已经取得非常显著的市场效果。面对近 1、2 年来国内电冰箱、洗衣机等家电产品持续的大规模的价格战，西门子也不为所动，坚持其一贯的高品质战略。结果西门子公司在中国家电市场的销售收入、市场份额及利润率等都大幅提升，目前西门子白色家电在外资品牌中销售额排在第一位。公司见证了中国改革开放带来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。至今，西门子已在中国建立了 90 多家公司，61 个办事处。西门子遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公
4、司更好地把握市场脉搏、了解本地信息、更加快速高效的满足客户的需求。在 2010 年中（2009 年 10 月 1 日2010 年 9 月 30 日） ，西门子在中国的销售收入达到 630亿元人民币，新订单总额达到 655 亿元人民币。西门子在中国拥有超过 43000名员工，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。（二）鲜明的市场定位战略。鲜明的市场定位是企业制定营销战略的主要依据，也是制定产品战略最重要的基础。进入中国家电市场的外资企业，首先根据自身的优势和特点选择了的市场竞争定位。针对中国家电市场需求潜力大、需求层次多，即大宗需求的底端市场和对产品的技术含量、服务等价值具有全方位需求的较高层
5、次的中高端市场，外资企业基本上摒弃了国内家电企业惯用的比较单一的“价格战”竞争手段，采取了以技术领先为基本导向的战略。也就是说，通过提高独特的技术优势而提高产品的竞争力，以产品创新赋予更大的市场价值。与此同时，这些跨国企业不仅有效地回避了国内家电市场的价格战，而且非常成功地树立了一个新的和自己最富有实力的“竞争焦点” 。大多数跨国公司将中国家用电器市场作为其全球战略的重要部分，将中国定位为全球家用电器的制造中心和研发中心，为其世界范围内的消费者和用户提供产品和技术服务。（三）全球视角的品牌战略跨国公司在中国家用电器市场的战略具有明显的全球视角。即在审视世界家电市场时，其角度与视野都发生了某些本
6、质性的变化:突破了国界的概念，模糊了本国市场和外国市场，强调了各主要职能的全球分工与整合，更加倾向使用标准化的营销策略来服务于全球目标顾客，其中品牌战略亦是如此。品牌不仅是质量的象征，而且代表产品所有有形和无形资产的价值，它沉积了一个企业深厚的文化底蕴。从总体上看，进人中国家电市场的跨国公司都充分发挥了其国际化品牌的优势，实施了典型的全球视角标准化的品牌战略。即使自身在全球市场已经奠基的强大的品牌优势在中国家电市场的广度和深度上，都得到了充分的延伸与扩展。譬如，日本松下、东芝等公司在 20 世纪 80 年代进人中国市场时就在品牌宣传、品牌建设方面投入巨资，在当时，中国消费者对国际著名品牌认识几
7、乎是一片空白的时候，日本家用电器品牌就植人中国消费者的心目中。以后伊莱克斯、西门子等著名国际品牌都凭借其多年的国际经验积累和高超的品牌推广迅速得到中国消费者的信赖。西门子认为，品牌和责任感是紧密联系在一起的，品牌越成熟，品牌的责任感越强。这种责任感在销售过程中包括对消费者和对商家的态度和各种有形与无形的承诺。对于任何一个品牌营销而言， “顾客至上”都不是一句空话，西门子希望在客户中树立一种成熟、周到的形象。在追求企业利益的和尊重消费者权益的同时，产品还必须满足社会环保等方面的要求，最终使消费者建立对品牌长期的忠诚度。同时，西门子希望成为经销商期待的长期合作伙伴，成为双赢规则的受益者。总之，无论
8、哪家跨国公司在进人中国家电市场时，都具有极强的品牌意识，在中国无论是以什么方式投资均采用全球标准化品牌，在它们看来品牌和责任、对市场的承诺是联系在一起的。在家电产品日益趋同化、竞争日益全球化的今天，品牌偏好在影响消费者购买方面的权重愈来愈大，这一点从国内家电市场“洋品牌”不断攀升的市场份额上已经得到了很好的印证。（四）高效率的渠道战略国外家电企业进人中国市场后，在销售本土化方面，这些跨国企业凭借其几十年的国际市场竞争经验，以科技领先的产品敏锐地把握了中国新兴市场的机会，选择了依靠零售终端将产品直接推向市场这种低成本、高效率的市场进入方式，即主要依靠零售终端将产品直接推向顾客。这种方式不仅可以使
9、产品在最短的时间内接触到最终用户，还可以极大地降低流通费用，提高流通渠道效率。因此，依靠零售销售终端的外资家电品牌在短时间内就大范围地覆盖了国内市场。在广泛发展零售终端销售网络的基础上，它们又进一步总结销售经验，结合具有较高技术含量新产品的上市，发展所谓的“精英销售”网络，即在选择零售终端销售网络上不是采取全面覆盖战略，而是结合市场潜力只选择了大城市中极具销售潜力的零售终端。这种销售渠道模式不仅能够集中投人营销资源，降低库存，提高资金的周转率，还可以有针对性的制定产品组合，在特定的市场实现销售最大化和利润最大化。此外，这些跨国企业在销售渠道创建和发展方面，坚持的基本导向是发展富有竞争力、能够为
10、制造商和经销商创造最大价值的销售终端渠道。为达此目标，厂商和经销商必须共同创建和培养渠道，也就是说，双方在渠道创建和发展中具有同等重要的价值。因此，厂商和经销商都必须实现合理的经营利润，对哪一端失之偏颇，都不利于渠道的长期发展和完善。正是在这种经营理念下，它们通过技术创新带动产品创新，通过产品创新赢得较高收入消费者对高端产品的需求，从而通过实现较高的利润收入，不仅有效地回避了中国家电市场的价格战，而且实现了厂商与经销商“双赢”的目标。跨国企业在发展零售终端渠道的过程中，特别注意与经销商的共同成长，真正形成一种互动双赢的伙伴关系。在此基础上，充分利用 INTERNET 及电子商务实现渠道的网络化
11、，使物流、资金流、信息流易于管理，在整体上大大提高了渠道的效率。（五）让顾客满意的服务战略家用电器产品与其他消费品比较，需要附加更多的运输、安装、维修和消费咨询等服务，以增加产品价值，全面提升顾客的满意度。服务战略是通过为顾客提供一系列服务要素，其核心是将服务融人整体产品之中，甚至把其发展为企业赢得竞争优势的主要战略之一。显然，家电企业开展各种服务有助于促进顾客关系的改善，如果将服务变为一种核心竞争力体现在顾客服务水平上，服务能力越强，越容易实现市场差别化。在这方面，外资企业始终把服务作为公司市场战略的重要组成部分，在中国家电市场贯彻的以高科技带动产品创新、寻求合理价值回报的市场战略理念，也有
12、助于实现优良的服务战略。我们看到，一些著名的国外家电品牌在中国市场的经营，实际上已经把服务融人产品的支撑体系，在通过服务实现差别化，增加顾客的附加值同时，为竞争者设置“进人障碍” 。二、 我国家电产业的发展现状及其所面临的市场竞争环境（一）发展现状从家电产业整个行业的劳动密集程度的特征看，在技术相对成熟的条件下，家电产业属于加工组装类的劳动密集型行业。目前，全球家电产业已经进人稳步的标准化发展时期即成熟阶段，主要产地集中于北美、亚洲和欧洲，这些区域的产量之和超过了世界总产量的 80%。随着工业化国家产业结构的调整和技术升级，世界家电产业的生产制造中心早已开始由工业化国家转移到劳动力成本较低的正
13、努力实现工业化的亚洲等发展中国家。中国作为最具有经济活力的发展中国家，不仅具有发展中国家的所有特征，而且拥有 13 亿人口的巨大市场。因此，世界家电制造中心向中国的转移已成为事实。中国正在逐步成为世界最大的家电产品制造基地。一些外国企业对中国家电市场早已看好，不仅早早抢先登陆中国市场，而且近几年在国内民族家电企业不断升级的“价格战”引发市场波动的局面下，这些世界级的家电“巨头”坚持既定的战略，通过技术领先战略占领高端市场，实现了 20%之多的市场份额。从我国民族家电产业发展的现状看，自 20 世纪 80 年代初期起步经过 30 年的发展，已经建设了比较完备的制造体系，生产成本和生产效率具有国际
14、领先水平，加之劳动力成本相对较低和劳动力素质的不断提高，客观上使中国成为家电产业制造和采购的最佳区域市场。在这一过程中，国内的家电企业不断成长壮大，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、长虹、康佳、科龙、春兰等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，产品在国内拥有近 80%的市场份额，其出口创汇能力不断增强，充分显示了我国家电企业的实力。（二）面临的问题以上主要分析了我国家电产业发展的有利方面。但是，还必须客观冷静看到我国家电产业目前存在的诸多问题。第一，中国的家电产业仍处于世界家电产业价值链的末端。产业水平多数停留在终端产品的组装上，能够带来持久竞争优势的核心技术仍掌握在
15、跨国公司手中。譬如，电冰箱和空调机的压缩机，微波炉的磁控管，影碟机的解码器等方面的关键技术，就总体而言还处于需要向外国企业买技术的阶段。很明显，这在很大程度上影响我国家电企业参与国际市场竞争的主动权，在竞争的深度上制约着中国家用电器企业占领世界家用电器市场的“制高点” ，这种情况不从根本上得到改变，中国家用电器产业就永远无法走到世界家电产业的前列。导致中国家电企业长期徘徊于产业价值链中、末端，核心技术相对落后的一个非常重要的原因是，国内家用电器企业在研究开发、技术创新等形成家电企业核心竞争力的关键要素上投人水平极低。以西门子公司家电产品的研发为例，对于一家电气工程和电子领域的世界级公司而言，创
16、新是其首要工作。2008 年，为了保持技术的领先，公司在研发领域投资 52 亿欧元。2009 财年，西门子的研发人员共实现了约 10,800 项发明，比上一年度增长了 10%， 其中三分之二申请了专利。在专利领域，西门子在德国高居榜首，在欧洲名列第二，在美国则跻身十强行列。在西门子近 57,000 名研发人员中，大多数从事软件项目的开发，这使得西门子成为世界上最大的软件研发机构之一。西门子还致力于不断增加其服务、解决方案和系统的种类，以进一步完善其产品组合。第二， “价格大战”使我国家电行业利润大幅度下降。事实表明，在激烈的市场竞争中，企业一旦陷人“恶性价格竞争”的怪圈，就不可能更多地关注顾客
17、需求，研究不同顾客群期望从产品中获取的价值组合。然而，随着居民消费水平的提高和收入差别的形成，有相当一部分顾客在选择产品时，不仅仅考虑价格一个因素，而是考虑包括产品质量、功能、品牌、价格和服务全方位的价值组合。显然，低价竞争策略完全忽略了顾客对家电产品需求的价值组合，并且低价竞争导致的薄利以至亏损的状态也使大多数家电企业根本无力在新产品研发、技术改造、产品线的升级换代、渠道拓展和产品的售后支持等方面进行较大力度的投资。可见，一味降价的营销方式违背该行业发展的基本规律，与国际家电产业经营规律相悖。如果不能从根本上改变这种被动的局面，中国家用电器产业很难在加入世界贸易组织的环境下，得到进一步发展。
18、此外，我国的家电产业在产品技术战略，市场定位、品牌、渠道及营销服务战略等方面都还程度不同地存在一些问题。 ，只有克服以上这些局限，发挥自身优势，才能真正有效地利用机遇，战胜挑战，而要真正做到这一点，中国企业还需要向跨国企业学习很多东西。三、 我国家电产业发展和企业的营销战略选择加入 WTO 后，我国家电企业必须与世界家电企业逐步接轨，积极主动地融人全球家用电器产业中，如何在学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的本土化优势和后发展优势是国内家电产业发展面临的主要问题。为此，必须制定一系列的产业发展和营销战略。（一）以技术开发为龙头，制定产业资源整合战略为了更好地参与国际竞争，实现家电
19、产业资源的优化整合不失为一个现实的选择。为此，我国家电企业必须从根本上摆脱“重制造、轻研发”的不利局面，在加大技术和研发投人的基础上，真正实现我国家电产业资源的优化整合。尤其是对那些在国内市场竞争中已经脱颖而出的大型家电集团企业，应该具有更加长远的战略视野在逐步实现研究开发、技术水平与国际家电产业接轨的基础上，全方位地利用、开拓现有的物质技术和人力资源，充分地挖掘技术潜力和管理的资源。（二）寻求新的市场增长点，发展多元化市场战略近年来，我国家电企业如海尔、长虹、荣事达、海信和美的等家电企业都加快了多元化市场战略的步伐。特别是海尔集团在国内家电产业实施全线型的产品战略，即利用自身品牌优势进入几乎
20、所有的家用电器市场领域，较早地实现了向正在快速成长的小家电产品市场的延伸，为公司带来较大的市场空间和利润增长空间。因此，家电市场的多元化发展的市场战略，有利于加速企业成长，实现资本、市场的快速扩张。然而，我们也注意到一些世界级的跨国企业在世界家电市场日益全球化的环境下，有更大规模地集中资本发展最具有核心竞争力业务的倾向，即剥离某些赢利低或赢利潜力小的边缘业务或产品。这一做法也是值得我们注意的。总之，多元化市场战略的程度与水平的界定是我国家电产业发展和实施多元化市场战略中一个不容忽略的问题。（三）在资本、规模相对有限条件下，推行专业化市场战略我国大多数家电企业，特别是对资本、技术、规模相对有限的
21、中等规模的企业而言，面对国外家电资本竞争的强大优势，一方面应加快产业内重组的步伐;另一方面，实施专业化市场战略不失为一种重要的选择，即集中相对有限的资源于某一产品或市场领域，从构成该领域价值链的研发、采购、制造、销售和服务等诸项价值要素的所有方面尽可能地达到国际先进或比较先进的水平，在该领域内形成具有国际水平的竞争优势。总之，在发展多元化市场战略的同时强调专业化市场战略是因为专业化和多元化是企业发展的两个不同阶段。国内外企业成功的经验已经表明，多元化市场战略是建立在专业化市场战略的基础上，即多元化市场战略是针对已经具备一定规模和品牌优势的企业而言，而对那些规模、实力相对较小，优势又比较突出的中
22、、小企业来说，专业化市场战略是一种现实的选择。（四）走出“价格战”陷阱，建立纵向、横向企业联盟战略在实施多元化和专业化市场战略的基础上，那些具有一定实力的家电企业集团可以尝试性地实施“家电联盟”的市场战略。我国家电企业较之国际跨国资本相对狭小的生产规模和由于“价格战”的消耗使国内家电行业长期在一个极低的利润率水平徘徊，致使国内家电企业长期难以摆脱发展速度减缓的局面。而面对日益受到国际化的国内家电市场而言，企业又必须投人较多的研究开发费用以支持产品创新及市场的拓展，所有这些都需要企业产生巨大的现金流和较高利润率的支持。在这方面，国内一些家电企业试图通过产品、市场的多元化战略和开拓海外市场来保持销
23、售额和利润的持续增长，但是，由于单个企业的资本实力有限实际上很难实现上述目标。而通过实施“家电联盟”的战略可以有效地克服单个企业的局限，实现国内、外市场的快速扩张。因此， “家电联盟”的战略，无疑就成为国内家电企业强化竞争优势和开拓海外市场的一种重要的战略选择。（五）以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略随着我国家电行业集中度的提高和规模经济的扩展，借鉴国外品牌的营销经验，从比较长的时期看，非价格竞争将是我国家电市场竟争的主流方式，即主要依靠技术创新、加速产品的更新换代、创造品牌形象、建立良好的售后服务体系等营销策略来全方位地提高产品的竞争力。在这方面，品牌在竞争中的价值将得到全面的提升，
24、因此，我国家电企业必须在品牌资源开发和维系的管理方面加大资金、技术和管理的投人，以全面提升品牌价值。同时，我国家电市场相当多的消费者已经或正在步人理性消费的阶段，其最主要的特征是在选择产品和购买决策中首先关注质量和服务，其次才考虑价格。在消费者看来，名牌是优良的质量和良好服务的象征。因此，家电企业应从产品消费的特点出发，建立、健全完备的售后服务系统。通过良好的售后服务为顾客创造更大价值满足。在售后服务方面，不仅为顾客提供一流的售后跟踪服务，而且充分利用先进的网络信息技术，建立科学的处理顾客抱怨的预警系统和解决顾客抱怨的工作系统，以为顾客创造最大的价值。在美国战略学者波特的价值链模型中，服务被列为企业创造价值的 5 种主要活动之一。这为我国家电企业发展服务战略提供了可靠的理论依据。
