1、卓越领导力开发,实战派领导力开发专家 寇家伦,解密优秀企业的管理密码,领导力谜局,领导力是能力,领导力是品格,领导力是影响,领导力是天生的,领导力是培养的,领导力是,领导力是与生俱来的天赋，不是后天培养的,只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军,20世纪，有关“领导力”的研究报告、文章和书籍大约有30000种之多。 进入21世纪，这一数字已经快速攀升到40000种。有关领导力的概念 定义已经达到上百种，领导力已经被众说纷纭。,领导力研究是管理学界的死亡谷，一定会让你有去无回。,领导力面面观,领导力面面观,从绩效的视角看领导力,领导力,定义：组织内的各层级管理者带领组织成员持续实现高绩效的
2、能力。 特点：这种能力并不是由于管理者性格、技能、观念或行为单独发挥作用，而是多种因素集合的共同作用，最终以行为的方式表现出来，并被组织成员广为接受。 领导力没有绝对的对错之分，只有在特定组织战略、文化和目标条件下，在特定时间阶段内，对改善组织成员绩效有效与否之分。,领导力开发,使组织内各层级管理者具备带领组织成员创造高绩效的能力的过程；是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期的、复杂的过程。,卓越领导力开发 课程摘要,什么样的企业需要开发领导力,（一）领导力开发战略规划,成功只因为我们为成功做好了准备,领导力开发战略规划,领导力开发战略与规划,人才配置与管理计划,领导力开发战略规划,开展领
3、导力开发工作的价值和根本依据,开展领导力开发工作的实施计划,开展领导力开发的预期成果与评价标准,开发目标,开发条件,战略规划内容,领导力模型,标准的力量,胜任力模型,胜任力 在一个相同的岗位上绩效优异者与绩效一般者所存在的深层次的素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。,胜任力模型 能够将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。,胜任素质辞典,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,
4、领导力素质模型 用来区别各层级优秀领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,知名企业的领导力模型实践（1）,知名企业的领导力模型实践（2）,万科领导者资质模型,战略思维 市场敏锐 关系能力 有效决策 组织执行 用心尊重 教练指导,宝洁公司的领导力模型,Envision 高瞻远瞩 Engage 调动他人积极性 Energize 激励斗志 Enable 授人以渔 Execute 卓越执行,领导力模型的应用,领导力模型的管理价值,选拔聘用各级管理人员的素质标准培训与开发各级管理人员的素质标准诊断管理人员培训或素质改善需求的素质标准诊断各层级管理团队发展需求的素
5、质标准对各级管理人员进行绩效管理的素质标准（KCI）基于能力的薪酬管理的评价标准,领导力模型的组织价值,建立企业针对各级管理人员的清晰标准 向各级管理人员传导企业对他的期望 告知各级管理人员如何成为优秀的管理者 帮助各级管理人员发现自身与企业要求的差距，并让他们了解如何弥补这些差距 让希望或即将成为管理者的员工发现努力的方向,如何开发领导力模型,建立企业高绩效领导者的素质标准,【开发步骤1】划分层级职系,【开发步骤2】定位标杆,【开发步骤2】定位标杆,目的 找到高绩效管理者样本 一般绩效管理者样本,方法 历史绩效数据 领导提名 强制分布 排序法,【开发步骤2】定位标杆,【开发步骤3】探求标杆间
6、差距,行为事件访谈法 对找到的标杆进行深度访谈，通过他们在过去经历中成功和失败的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。,测试比较法 利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群进行多元化测试，比较标杆间素质特点，发现他们在素质指标上的差异。,【开发步骤3】行为事件访谈法,分别对标杆对象进行回顾性访谈。 各谈三个成功的和三个失败的真实事件。 访谈者帮助标杆对象回顾事件的具体细节 记录标杆对象在每个事件中的具体想法和做法,访谈技巧 双盲控制 说明访谈的目的 说明访谈的内容和形式 追问声明 访谈时间 保密声明,【开发步骤4】访谈信息整理,目的,利用访谈录音对访谈记录进行整理完善，并确保每个行为事件的完整
7、性 S：情境 T：目标 A：行为 R：结果,整理方法,将其直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性 将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号 将每个行为事件资料进行独立封装,【开发步骤4】访谈信息编码,访谈信息编码的目的 将每个访谈记录转化为具体的胜任素质指标 发现两组标杆存在的指标差异 为客观、系统的描述指标做准备,准备胜任素质辞典 编码练习 分组编码 完善辞典 正式编码 指标汇总与统计,【开发步骤5】领导力模型操作化,目的 建立领导力模型 对领导力模型中的每个指标进行操作化 编写领导力模型操作化手册,筛选并优化领导力模型的指标，确定指标数量。 素质指标定义 每个素质指标
8、中的行为相关性分析 确定素质指标的评价标准 找到素质指标的评价方法 确定素质指标的发展建议,领导力模型操作化范例,指标定义卡,描述定义：正确解读企业战略并将战略与部门及个人工作相联系的能力 行为定义：根据企业外部与内部经营环境及条件，对企业的阶段性目标进行分析、规划与设计，并分析决定目标实现的关键条件，以及将不利因素转化为有利条件，从长期与短期、利润与成本、时间、资源整合等多方面考虑战略问题，并且能够将所规划目标转化为可行的工作计划。 企业定义：公司正处在关键的战略转型期，这就要求所有的领导者时刻谨记公司战略目标、部门职能目标和个人的工作目标，并强调三个目标的整体性和一致性。战略管理强调的是管
9、理者对目标的管理能力。决策层强调对目标的规划能力、目标成功要素的识别与平衡能力；执行层强调对目标的识别与要素整合能力；操作层强调将目标转化为具体可行的工作计划的能力。,素质剖面卡,目标识别与规划 要素识别 将不利因素转化为有利因素 多元化思考 将目标转化为可行的工作计划,典型行为卡,行为评分标准卡,测评方法对应卡,素质发展建议卡,胜任力理论的反思,胜任力理论的局限 忽略了现实绩效与期望绩效的矛盾 忽略了岗位因素与组织因素的矛盾 忽略了过去与未来的矛盾,解决策略 开发胜任力模型时要兼顾样本因素与组织因素 将胜任力模型视为实现企业管理诉求的工具 胜任力模型要在一定程度上进行设计,领导力模型开发的完
10、整流程,划分层次或职系,定义标杆,访谈法,内在特点,组织因素,样本因素,能力清单,行为问卷,信息编码,指标操作化,指标验证,优化指标数量 圈定指标,素质指标定义 寻找素质剖面 寻找典型行为 设定三级权重,对比测试 指标删减,行为事件访谈,测试法,调查法,调查法,领导力测评,领导者个性与群体素质诊断,测+评,领导力测评的意义,素质测评的具体分类,哪种测评手段是有效的？,领导力评价中心,基于企业个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。在各种测评方法中评价中心是效度最高的
11、测评方法。,评价中心技术的四个特征,多种测试方法和工具的有机组合 多位专业测试者对被试者进行共同评价 根据组织或岗位特点进行个性化设计 所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似。,领导力测评的流程,情境模拟测评方法,通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。,过程评定类 无领导小组讨论 角色扮演 模拟面谈 结果评定类 公文筐测验（无人辅助） 案例分析 综合评定类 公文筐测验（有人辅助） 基于整体情境的评价中心,无领导小组讨论,无领导小组讨论是指几个被试者（通常5-7人）在规定的时间里，在特定背景之中
12、担任一个相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。考官会在被试者讨论的过程中进行同步观察，以被试者在过程中的具体表现来判定被试者的素质水平。,公文筐测验,公文筐测验也称公文处理或文件筐测试，公文筐测试是典型的情境模拟测试方法，据统计在80%以上的评价中心测试中都会采用这种测试方法。公文筐测试是将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以对领导者的管理能力、管理潜能和管理经验进行测试。公文筐测试属于结果评定类的测试方法。,角色扮演,角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动
13、。在这种活动中，考官向被试者描述一种假设的人际情境，让被试者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，考官则对被试者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。,领导力面谈,领导力多角度评价问卷,领导力测评中的心理测验,心理测验是对管理者行为表现的注释。 心理测验无法为评价管理者提供确凿的证据。 心理测验的应用存在广泛的争议。,威廉白翰姆认为“任何领导人能否成功，主要取决于他的实际行为而非个性。个性仅仅与他们在正面或负面的行为中展现出来的程度有关，按照特征、性情，用性格测试的方法来对个性特征进行衡量，偏离了我们以行为作为评估依据的初衷。”,英国著名领导学专家约翰阿戴尔在有效的领导力开发一书中明确指
14、出“个性测试的有效性还处于争论之中。就领导来说，我知道问卷型的个性测试对测试领导潜力或领导成果是无效的”。,如何整合各种领导力测评方法,根据维度特点选择技术（方法） 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 先简后繁，先低后高 多选择能够获取有效行为证据的方法,如何整合各种测评得分-测评数据整合模型,依据考官水平预设得分权重 依据测试方法效度预设得分权重,基于素质剖面的测评数据整合模型,如何分析测评数据,被试者在每个测验中的表现及结果 被试者关键的维度表现 胜任特征定量评价 被试者与群体水平比较,领导力评估报告,阐述评估的指标和标准 解释评估的方法 列明被试者在单个测验中的具体表现
15、 从领导力模型角度对每个指标进行分析 确定被试者相对于领导力模型的差异 对被试者的素质不足进行针对性建议,领导力提升形式,有针对性的提升个体与群体的领导力,领导者个体类型分析,多元化的个体领导力提升方式,好的领导不是培训出来的，而是干出来的,基于情景模拟的 领导者的管理能力开发体系,人员分组,命名与选举,分发资料,完善资料内容,个人作业,制定方案,集体讨论,集体开会,分别谈话,单独面谈,角色认知,事实发现,案例分析,LGD,角色扮演,企业 领导力 胜任 模型,个体领导力提升需求,个体领导力提升计划,不足的素质指标：沟通能力 导致素质不足的行为类别：缺乏倾听 确定改进目标：掌握倾听技巧 确定改进
16、方式：主管教练与自我训练 确定改进周期：3个月，启始时间：2011年3月第二周 确定改进责任：本人及直接主管 改进效果评估：模拟面谈 评估日期：2009年5月第二周 评估人：人力资源部,个体领导力提升的原则,针对性原则 针对不足的素质 高效性原则 选择高效的提升方法 计划性原则 要有落地的计划和责任 持续性原则 要循序渐进，形成习惯,领导力群体培训计划,摩托罗拉大学的领导力课程体系,培训课程设计与实施,培训对象与内容 培训目标 培训形式与师资风格 编制大纲（由浅及深） 采集案例（关键事件） 编写课件（知识性、思考性、行动性） 设计练习（游戏、习题、案例） 课程试讲及调整,领导力培训的要点,从领
17、导力模型中选择可以短期改善的行为 培训的目标与内容要脚踏实地 培训的形式多元化，并符合受训者特点 师资构成多元化，着力培养内部讲师 培训效果评估侧重于受训者实际变化 培训效果评估要与后期培训目标相联系,内部培训师队伍建设,情绪稳定 开放性 责任意识 分析总结 分享观点 语言影响力 创新 随机应变 团队参与 职业形象,内部培训师甄选内部培训师培训（TTT）管理者的内部培训责任内部培训资格管理培训师评估体系,领导力转化机制,让问题管理者持续改变，让优秀管理者脱颖而出,领导力转化机制,从制度层面打通领导力发展通道,建立任职资格双重任职通道 建立岗位轮换制度 推行继任者计划 加强内部竞聘工作 管理培训
18、生计划,将绩效管理与领导力开发有机结合,灵活的绩效管理周期 从KPI向关键素质指标（KCI）转移 绩效辅导细化到行为 绩效反馈深入到行为 绩效改善侧重于行为改善,探索灵活的组织形式,打破部门界限组建项目小组 不同部门的员工进行交叉工作 辅导或指导者来自不同部门,领导力转化 动态匹配和持续改善,内部竞聘制度 继任者计划岗位轮换 主管指导 绩效管理 后备干部培训 跨界合作,2009中国最佳领导力培养公司排行榜,领导力开发不是成本而是投资,成功的领导力开发策略,高管参与 未雨绸缪，早做计划 整体规划，分段实施 营造组织氛围 系统性保障 从战略到方法,课程回顾,领导力提升的手段不重要，重要的是提升,领导力转化机制是保障领导力开发收益的根本,领导力模型是企业成功的DNA,领导力测评就是发现发现每个管理者的问题,
