1、1,Document number,企业大学建设管理 凯洛格（北京）管理咨询公司 北京, 2008-3,2,Document number,3,Document number,4,Document number,内容目录,A.企业大学的发展和演变 B.企业大学的战略定位与转型 C.企业大学的创建 D.企业大学的运营体系构建及其关键要素 E.企业大学最佳实践,5,Document number,A. 企业大学的发展和演变,6,Document number,企业大学,培训要产生效果，就必须保持可靠的，一致的形式。员工必须能够接受系统培训，而非为了解决当时的问题而临时培训。换言之，培训必须是持续的
2、过程，而非一次性活动。Intel公司CEO 安德鲁.S.格鲁夫,7,Document number,传统培训中心与企业大学的区别,传统培训中心,培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣灌渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系培训与HR其它模块相互分离,培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量熔炼企业文化的熔炉企业知识管理的平台基于战略能力建构课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培
3、训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与HR其它模块无缝连接,企业大学,8,Document number,培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学形式,9,Document number,整合的人才管理模型,10,Document number,人才培养七要素模型,以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型，建立人才评价标准，并通过测评，找出个人优劣势，最终形成个人发展计划；另一方面，通过人才盘点，找出高潜力的人才，通过比较，形成继任计划，最终也以制定个人发展计划为结束。,11,Document number,由培训部向企业大学转化,12,Document numb
4、er,企业大学的内部特征,有明确的职位管理体系，有明确的职业发展通道，这是建立企业大学的前提建立了核心胜任力模型，岗位任职资格体系和相应的评估体系建立了建立胜任力模型与员工职业生涯发展相对应的课程体系，以便员工在全职业生涯发展的每个阶段都能接受相应的培训珍妮C梅斯特.企业大学为世界培养一流员工M. 北京：人民邮电出版社，2005,13,Document number,企业大学的定义,企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习
5、需要的一种新型教育、培训体系。,14,Document number,企业大学模式定位,15,Document number,自通用电器公司在1956年创办“克劳顿学院”以来，企业大学的数量快速增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流,美国企业大学数量增长进程, 在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国 认证大学的总数（现在这个
6、数量超过了4200所）,描述,16,Document number,当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式之后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐涨,预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量；但从质量上而言，各企业大学参差不齐，也不排除有其名而无其实、盲目跟风者,17,Document number,在中国GE设立了GE中国培训发展中心，它主要立足于培训各个级别的 内部员工，并有选择性地为其战略性客户进行培训,GE中国培训发展中心的架构,中国及亚洲学习领导委员会,GE总部 公司普通课程 领导力课程 专业技能
7、课程 职能类课程 文化/举措课程 学习咨询 客户咨询 并构企业培训 培养优秀讲师,GE各业务部门 业务课程 产品相关课程 市场相关课程 补充总部的课程 总部设计 业务部门讲授的相关课程,18,Document number,GE中国培训发展中心非盈利，但也不会亏损，做到了完全的内部市场化,培训经费结算的市场化,GE每年有10亿美元投入于员工培训，但培训中心不掌握公司培训经费，而由各业务部门经理掌握培训经费 员工培训费用及差旅费由其所在的业务部门来支付，2天的课程一般要支付600美元的培训费 对重点客户的培训，不向客户收取费用，而由相关的业务部门通过内部结算来支付,课程开发的市场化,公司内部市场
8、需要什么课程，就开发什么课程 课程在内部的网站上做推广，受欢迎的课程可以加开，而不受欢迎的课程会被取消掉,业务部门选择课程的市场化,业务部门除新员工入职培训等基础的培训必须要参加以外，其他可根据各部门自己的需要、或培训中心所开课程的质量有选择地送员工参加培训 业务部门可就课程费用太高等进行投诉,19,Document number,在内部讲师管理上，GE以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种 以在培训中心授课为荣的良好氛围,在担任GE领导人的21年间，杰克韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通,GE中国区培训组织架构,描述, 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报
9、，培训发 展中心与人力资源部门平级 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请 一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再 回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择 兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形 成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变 化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问,20,Document number,GE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提
10、供了全球统一定制的培训 教育项目,培训项目管理结构,描述, 每个项目/课程由一位全职的项目经理（ Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请 兼职讲师来讲授课程的一部分内容 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇 领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授课,项目经理A,领导 力课程,商业培训 课程,讲师A,讲师B,讲师C,讲师D,讲师E,-,项目经理B,21,Document n
11、umber,GE被誉为“CEO的摇篮”，其品牌课程即为领导力培训课程,世界500强企业中，有168位CEO是从GE出来，接受过GE的领导力培训的,领导力培训课程的五个阶段,各阶段的主要课程,开发主体,战略研讨、业务集团论坛、商务经理课程、执行官发展课程、执行官论坛等经理发展课程、价值观和业务经营、以客户为中心的领导力、掌握个人的领导力、领导力实践、突破性的领导力等成就业务、领导力推进、有经验的领导人等新经理发展课程、基础领导技能等GE领导力基础、领导力入门等,领导力课程模块研究 开发在“韦尔奇领导力 发展中心”进行，每人 负责2-3个项目，包括 项目的内容、老师的 配置及试讲。一个项 目研发时
12、间需要六个 月左右。领导力课程 模块内容大体不变， 讲课教师无权更改。,22,Document number,GE领导力学习地图,23,Document number,GE中国培训发展中心实景,GE中国技术中心 GE中国培训 发展中心所在地,管理培训教室,阶梯教室,活动室,24,Document number,企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特 点，为了更好的支撑企业战略发展，需要构建相适应的企业培训模式,25,Document number,卡特彼勒从培训到学习的发展路径,26,Document number,招商银行金鹰计划完美演绎混合式培养,27,Documen
13、t number,美国银行新任高管转型计划,28,Document number,培训体系的“八+1”模型,培训预算,培训工作定位、目标及组织机构,学员管理,培训实施,培训计划,信息系统,培训评估,师资管理,课程管理,29,Document number,B. 企业培训的战略定位与转型,30,Document number,了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学战略定位有 帮助，而且有利于完善和提升企业大学的效能,企业大学的 功能,企业大学的 战略定位,企业大学 的类型,31,Document number,企业大学在越来越多企业整体发展战略中扮演多重角色，起着越来越重 要的作用
14、,提高组织智能，推动企业变革 提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力,传承文化，形成一致理念 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一,整合产业链 向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，有效提企业基于产业链的竞争优势,企业品牌的营销功能 超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去市场营销、占领市场 做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化，了
15、解企业，认同企业文化,企业大学的功能,培养人才 通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，提升企业组织学习力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力,32,Document number,企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位,企业大学定位,企业大学定位, 内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学
16、院） 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院） 如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题 是否需要通过培训业务整合价值链 培训业务是否对企业有吸引力 企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等,33,Document number,企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（1/2）,摩托罗拉大学,惠普商学院,说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战 略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主 要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜
17、在顾客提供 培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟， 建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务 的增长,说明：惠普商学院的成立初衷是分享惠普多年的成 功管理经验，帮助中国重要客户的高层管理者提升 管理水平；发展过程中客户群逐渐扩大，成为专业 从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构；成 为企业的利润中心,34,Document number,企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（2/2）,汉堡大学,GE中国培训发展中心,说明：汉堡大学在成立之初面向的是基层员工，而 现在则完全以企业中高层为培训服务对象，企业基 层员工的培训则由各业务部门或企业内的其它培训 部门来完成
18、,说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以 领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界 “CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合 作伙伴提供培训服务,35,Document number,C. 企业大学的创建,1 建设目标 2 组织结构 3 课程体系 4 讲师体系 5 评估体系 6 学习管理系统（LMS) 7 管理制度 8 硬件设施,36,Document number,企业大学的建设包括诸多软硬件方面，为了对企业大学创建工作的开展有一个更清晰的认识，将所涉及工作分为四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作,培训 课程 体系,培训 讲师 体系,培
19、训 评估 体系,信息 知识 管理 体系,企业大学资金运营模式、组织架构和营销推广策略,企业大学的战略定位、愿景和使命,培训的财务规划、培训日常运营、流程制度、培训场地设施管理工作, 软件建设往往包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等 硬件建设通常包括：企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置等,37,Document number,重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设基于能力模型，分层分类的课程体系 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程,形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 内部讲师将分为总行讲师与分
20、行讲师 明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,企业大学建设模块,战略 规划,管理制度,加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障,38,Document number,通常情况下，企业大学的创建和运营是需要大量资金的投入，但根据其 定位不同，采取资金运营的模式也有显著差别,39,Document number,D.企业大学的运营体系及其关键要素,40,Document number,总
21、结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训， 得出企业大学运营成功最为关键的四大体系和三大基石,41,Document number,企业大学实体的功能设施建,（总部）礼堂,会议室,活动室,食堂,活动场地,基建实体 功能设施,42,Document number,硬件建设预算建模可采用以下四个步骤,43,Document number,D.1 企业大学四大体系之一：课程体系建设与课程开发,44,Document number,企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战 略发展的一种企业培训模式,45,Document number,企业大学是企业培训的最高形
22、式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战 略发展的一种企业培训模式,竞争优势,由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力 由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂” 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分 开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为
23、提高员工素质的一种投资 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）,46,Document number,课程开发一般有三种类型,在成熟企业大学中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价的重要标准,47,Document number,凯洛格课程开发5步法,讲师手册,学员手册,课程手册,多种工具以及完善的项目管理体系,启动,调研,研发,集成,宣导,48,Document number,课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤,体系建立,课程库,课程体系,专业类课程,管理类课程
24、,课程分类,课程分级,课程获取,通用类课程（新员工入职）,学习地图,+,课程属性,课程形式,讲师来源,课程来源,课程与能力对应,整合内外学习资源,设计学习活动,能力建模,课程设计,业务流程分解法,能力识别,能力分类,专业技能,职位素质,能力库,能力分级,入门,标准,卓越,专家小组法,专业通道,管理通道,岗位族划分,岗位库,明晰 组织结构,描述岗位 工作任务,划分 岗位族,A,B,C,D,C级,B级,A级,专业C级,管理C级,专业B级,管理B级,专业A级,管理A级,49,Document number,案例：客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以Skill为核心的能力模型,形成能力模
25、型,业务流程梳理,岗位职责补充,关键词提炼,客户经理业务 流程梳理,梳理客户经理业务 的关键环节和步骤,从业务流程出发梳理 Sub-Skill关键词,跨部门职责补充,岗位职责补充,Managerial Sub-Skill,Sub-Skill关键词提炼,形成Sub-Skill库,Sub-Skill归纳成Skill 分类,形成能力模型Skill 库,Skill分级描述,Skill 归纳成 Competence,提炼业务流程中的 Sub-Skill,提炼职责中的 Managerial Sub-Skill,Sub-Skill库,Skill分级和能力模型,客户经理培训课程设计,50,Document n
26、umber,从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应,Sub-Skill 出发 对应课程主要内容,能力分级确定课程目标 能力分级确定课程属性 能力分级确定课程要点,课程大纲,客户经理培训课程设计,51,Document number,课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别,接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任,具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求,在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，
27、能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系,客户关系维护基础,MOT,客户关系维护策略,初级,中级,高级,C级课,B级课,A级课,13分,35分,57分,示例,客户经理培训课程设计,52,Document number,课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图,能力,经验,业绩,客户经理 晋级标准,客户经理岗位学习地图,常规项目,接班人项目,管理培训生项目,特殊项目,骨干员工,中级客户经理,资深客户经理,首席客户经理,初级管理层,新员工,见习助理,高级客户经理,其他特殊项目,中级管理层,通用类课程（新员工培训）,专业到管理级课程,专业中级课
28、程,专业高级课程,专业资深级课程,专业首席级课程,管理初级课程,管理中级课程,示例,客户经理培训课程设计,53,Document number,企业大学的培训方式,根据2009年的调查，各企业大学的主要的培训方式如下：,54,Document number,企业大学的培训方式,（1）课堂教学课堂教学法在电子教学法日益普及的今天，仍旧受到企业的欢迎，原因在于学习者从不同的行业、机构、背景而来，学习者可以相互分享经验和意见，他们可以吸收更多的信息，还有多元化的知识和经验同时还可以扩大员工的社交圈。 （2）行动学习学习在工作上遇到需要解决的问题时可以同不同的经理一起讨论解决，高级管理层愿意听取和回答
29、职工的建议和解决方案，这样通过行动学习使得组织整体变得更加和谐更有动力。加拿大皇家银行实习行动学习项目要求完成课程的学习者回到工作单位寻找机会降低成本或增加收入，结果平均每个学习者降低成本或增加收入达25000美元。 （3）体验式学习体验式学习分为户外体验式训练、主题式冒险、行动式学习、情景规划法、团队教练式训练 （4）教练式训练教练式训练要求被训练者要反省那些和他们的个人和商业目标相关的理念和态度，同时需要审视个人，组织群体的价值观愿景和使命。一旦看清楚了教练和被训练者都要共同努力确定目标和行动计划。 （5）回馈方法（主要是360评估）企业大学借助360评估方法，使受训经理在收到负面反馈的同
30、时，巧妙地配以教练式训练，能够激发经理们更强烈的变革意图，并为变革投入更多的精力。此外，反馈还可以使经理们主动修正他们的自我评价。 （6）电子学习（E-Learning）电子学习提供了快捷的学习模式，降低了学习的成本，提高了学习的广泛性，以低成本让更多的人以更高的效率学习，达到较高的的投入回报率。据统计，美国每年企业仅仅投入在员工刚培训上的费用就高达600亿美元，而电子学习估计可以为企业节省约30%的费用，而且可以提高额外40%的培训效果（与达到相同效果的时间相比）。 （7）混合教学方式（Blended Training）即结合不同的教学方法，有电子学习，再配合教室教学，在教学成本上虽然比较昂
31、贵，但是效果更佳。,55,Document number,D.2 企业大学四大体系之二：讲师体系,56,Document number,一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用 性，而内部讲师则更易于为学员所接受, 授课技巧多样 具备前沿的管理理念和思想 有丰富的授课经验，能够有效的调动学员 ,外部讲师, 课程一般由内部讲师根据企业的实际开发，课程 内容针对性强，更容易被学员所接受 有丰富的实战的经验，培训更有说服力 可根据学员特点有针对针对性对学员进行后期的 跟踪辅导，更好的保证培训质量,内部讲师, 课程内容针对性较差 对行业和企业的了解相对欠缺，与企业实际需求 差异较
32、大 对学员受训后没有有效的评估方法 , 授课技巧相对单一，不能有效调动学员 授课经验相对较小,57,Document number,对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控,外部讲师授课范围与选聘标准参考维度,外部讲师选聘流程,外部讲师授课范围 管理类 行业基本知识类 行业最新动态类 外部讲师选聘标准参考维度 本课程授课经验 行业经验 专业背景 教育程度 授课技术 ,受训单位,管理学院,培训机构与讲师,培训申请,讲师选择 判断,讲师推荐,试讲与试听,初选及 背景调查,N,培训授课,N,Y,效果反馈,建档入库,58,Document number,因此，企业大学应在选聘外部讲师
33、的基础上加强内部讲师的队伍建设,讲师管理体系,外部讲师管理 A.选聘与评估 B.建立外部讲师库,内部讲师培训与管理 C.内部讲师选聘与培养 D.内部讲师资质认证与考评 E.内部讲师激励与管控,59,Document number,而对于内部讲师队伍建设，主要包括讲师培养与选聘、讲师资质认证、讲师激励与管控三部分,讲师管理体 系,讲师选拔与 培养,资质认证与 考评,讲师激励与 管控,60,Document number,优秀实践案例分享：摩托罗拉大学,摩托罗 拉大学,行业 专家,主讲 教师,行业 专家 面试 讲师 候选 人,培 训 师 入 门,听课,试讲,主 讲 课 程 培 训,摩托 罗拉 企业
34、 文化 学习,教师 认证 标准,授课,试运 行及 授课 技巧,后续 跟踪,61,Document number,有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发，而且可以促 进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从以下五个方面来着手,评选优秀 讲师,给予适当 报酬,制定讲师 晋级制度,提供培训学习机会,提供职位 升迁机会,内部讲师 激励措施,62,Document number,D.3 企业大学四大体系之三：评估体系,63,Document number,在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。
35、,调查问卷,适用对象,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、演讲,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者行为有何改进？,培训师抽样回访、 上级评价 论文答辩,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,收入、利润、等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,所有受培 训人员,技术类、知识类课程,总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理,业务员、分公司经理、子公司经理的业务课程,64,Document number,对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同
36、类型的课程采用不同的评估方式,通用类课程，如核心价值观和职业素养等,培训结束时通过撰写满意度调查、学习心得的形式进行评估,管理能力类或转变态度类课程，如销售管理、团队合作等,培训结束三个月后通过评价中心进行评估,年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告,专业技能类课程，如销售技巧、服务提升等课程,培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行评估,D,M,P,专业知识类课程，如公司新产品等课程,培训结束后进行闭卷考试,S,65,Document number,一个培训项目结束3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评 估结果做对比；综合所有参加此培训项目学员的前
37、后对比数据，我们还 可以对该项目做出整体评估,蓝线代表培训后年度评估结果， 红线代表培训前 评估结果 标准： 10分：角色典范 8分：出色完成 6分：能够胜任 4分：工作知识 2分：基本理解,66,Document number,对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估， 促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去,根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等,67,Document number,D.4 企业大学四大体系之四：信息和知识管理体系,68,Document number,为了更好的运营企业大学，还需要建立一些其他的配套支撑体系：信息 知识管理系统
38、、培训设备管理制度,69,Document number,E.企业大学最佳实践,70,Document number,汉堡大学负责集团高阶管理人员的培训，是员工实现个人职业梦想的地方,汉堡大学组织架构,说明： 汉堡大学进行独立的成本核算，非盈利，但略有盈余；学员的个人费用由区域调拨；非课程时间段其设施对外开放 汉堡大学不仅负责麦当劳餐厅的营运培训，而且还负责集团其他产业部门的培训 课程开发以市场、企业战略及业务为导向，每年一次信息补充，每两年一次课程更新 研发部将专家团（由麦当劳全球高层管理人员组成）提出的概念性内容转化为全球统一的课程 咨询传播部负责在培训体系内部宣传，出版时事通讯等,71,
39、Document number,汉堡大学全部为内部讲师，以麦当劳餐厅的员工为例，成长路径如下,72,Document number,惠普商学院是惠普培训事业部下属的面向整个社会，专业从事商业管理及 个人职业技能培养的培训机构，而惠普内部员工培训由人力资源部来承担,惠普商学院组织结构图,描述, 对外的培训事业部与对内的人力资源部之间建立了良好 的联系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享 惠普商学院为中国所独有，应市场需求而产生。成立初 衷是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普 公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势。 在发展中逐渐扩大其客户群，成为专业的培训机构 教务部专门负
40、责课程研发及体系建设；讲师部负责老师 的授课管理；宣传部主要针对企业内部做市场宣传，对 提高其在惠普的影响力、知名度有很大好处；销售市场 部负责对外销售课程或培训项目,73,Document number,惠普商学院的培训体系,课程开发,课程体系,讲师管理,培训需求管理,战略合作, 研发新课程必须 符合两个标准： 1、切合市场热点 ，有市场需求； 2、是惠普的特长 ，在实践中做得特 别突出 商学院内负责研 发课程的成员充当 项目经理的角色， 在全公司寻找合适 人选，并且以其为 主进行研发，商学 院的同事与外部专 业机构提供协助, 惠普管理之道 惠普销售之道 惠普服务之道 所有课程都成为体系，分
41、初中高级, 讲师绝大多数由 惠普的高层管理者 及一线经理来兼任 ，授课实战性强， 有丰富的第一手资 料 内部培训师筛选 体系及讲师认证机 制 除了付给老师课 时费之外更侧重精 神奖励，提供很多 发展和学习的机会 ，组织参加各种培 训与论坛讲座, 对于个别需求， 每年提供一个课程 清单 对于团队或公司 需求，立项，由项 目专员来负责，为 其定制培训计划, 和斯坦福大学工 学院合作研发并举 办加速发展技术 领导力课程 国内合作伙伴是 北京大学经济研究 中心,74,Document number,惠普商学院实景,75,Document number,海尔大学在创建伊始就被定位为：要成为海尔员工思想锻
42、造的熔炉和能力 培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。致力于以提高市场效果为目 标实施创新能力的培训,海尔集团培训组织结构图,描述, 集团的培训管理模式为总裁授权负责制 人力资源开发中心主任任培训管理者，直接向最高管 理层报告培训管理体系的业绩和任何改进的需求 海尔大学负责集团整体培训工作的推进及集团中高层 领导的培训工作、初级领导后备人才的培养；集团各 单位设培训主管，由其负责本单位人员的培训工作 海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的 直属事业部工作展开审核,76,Document number,海尔集团培训实施与监督流程,海尔集团培训组织结构图,描述, 培训需求培训的目标必须
43、与企业发展目标相结合，必须与市场效果挂钩 创新的培训内容以及形式问题培训（改变观念）、创新能力培训（提高技能）、发展能力培训（提高国际竞争力） 培训支持培训前与学员沟通，培训时提供教学与学习的工具、设备、软件和食宿等，培训后收集反馈信息 培训绩效评价培训与个人的实际工作紧密结合 培训监督体系监督贯穿于培训的四个阶段，确保作为组织质量管理体系一部分的培训过程按要求进行管理和实施,77,Document number,海尔集团的培训体系,课程开发,课程体系,讲师管理,培训需求管理,战略合作, 研发的新课程必 须与市场效果挂钩 ，课程更新速度快。 建立了内部培训 教材库和内部培训 案例库，案例补充
44、及时, 涵盖面广阔，包 括企业文化、生产 管理、OEC 技术管 理、研发流程、培 训体系建设、营销 管理、业务流程再 造、信息化、战略 管理等 特色课程海尔 管理原则解析、企 业文化与企业竞争 力、海尔业务流程 再造、海尔战略、 海尔生产管理等, 讲师绝大多数由 海尔中高层管理者 及一线经理兼任， 授课实战性强 讲师规模为20余 人 海尔对高层管理 人员的要求是不仅 要会做事，还要会 讲课 讲师费用由海尔 大学负担，但考核 极其严格（通过率 低于85即全额扣 发讲师费）, 原则是选准母本 ，找准差距；干什 么学什么，需什么 补什么；急用先学 具体过程是确定 组织需求（ 共性课 题）确定和分析
45、能力需求（个性课 题） 评审能力 确定能力差距识 别解决办法以弥补 能力差距, 与清华、北大、 对外经贸大学、中 欧国际工商学院、 IMD 等建立了合作 关系，聘请兼职教 授80余人 与哈佛、IMD 、 沃顿、剑桥、清华 、北大、复旦等建 立了案例编写关系 ，现已有10个案例 进入以上的国际级 商学院MBA 案例库 ，成为全球通用的 教学案例,78,Document number,79,Document number,摩托罗拉大学自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从 主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在 顾客提供培训和咨询；企业大学成为企业战略中心的
46、一个延伸,摩托罗拉培训组织结构图,描述, 学院派大学的模式企业的管理方法，配有专门的课程、讲师 和场地 摩托罗拉大学在企业发展中扮演着“前导”和“后推”的角色，“前 导”是指大学与事业部紧密联系，设置匹配的专业课程满足事 业部的发展；“后推“则是指，当挑战之火已经烧起来时，大学 就必须很快应变，对此进行辅导 每个学院根据企业运作的思路开发新产品，首先符合市场的需 求，然后通过在摩托罗拉内训时加以改进，最后提供给需要服 务的客户 摩托罗拉大学符合未来企业大学的发展方向：超越原有职能， 为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此巩固双 方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营 销
47、、进一步占领市场 2007年，摩托罗拉大学将走进大学校园，为毕业生提前进入企 业做基础的培训,80,Document number,采取矩阵型组织结构，除了分为五大学院外，四大职能部门各司其职，实 现了教育培训系统的有效运行,摩托罗拉大学教育培训系统流程图,描述, 摩托罗拉大学的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估 相应的，摩托罗拉大学设置的职能承担着这个系统的运行，包括客户代表部、课程设计部、课程运作部、培训信息管理中心 客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，提出一整套培训咨询和方案 课程设计部应用ISD（Instructional Sy
48、stem Design）模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 课程运作部负责授课教师的认证与管理、教务管理、以及核心项目的管理等 培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析管理等，并配合全球系统，集中信息资源,81,Document number,作为爱立信全球五大区域培训机构之一，爱立信中国学院不仅培养公司内 部员工，同时还通过对产业价值链上相关企业人才的培养来促进产业的发 展,爱立信中国学院职能结构图,描述, 爱立信（中国）公司有两个专业培训机构：爱立信 中国学院和中国培训中心，在各个业务部门也有专 职或兼职人员负责培训工作 爱立信中国学院有10多个专职人员，负责做项目课 程开发、课程推广、授课、课程管理、较大的市场 推广等工作 学院旗下的北京、重庆、广州、香港四个培训中心 都具有经全球认证的培训管理体系 提供的培训服务不仅覆盖国内各省市自治区，还向 亚太、欧、美等海外市场提供了大量的培训服务 围绕技术发展和客户需求，爱立信中国学院每年向 电信运营企业和爱立信内部员工提供50，000余学 员日的各类培训,
