1、团队领导 5道关,培训师： 胡 斌,的,之前 与 之后,小组讨论：我们可能经历哪些风雨？,1-2-3-,新任领导面临的挑战及对策,领导的5道关,组织绩效,课程纲要,本单元要点,影响他人的2大维度优秀领导的3大表现领导的4大职责员工敬业的12个问题,影响他人的2大维度,影响他人的2大维度,案例分析：老柳影响力的打造结论： 第一个维度：权力（管理） 应用规章制度来约束人们的行为 第二个维度：领导力（领导） 使用影响力来影响人们的行为,经理在组织中拥有的权力资源,1-行政权力,2-关系权力,5-信息权力,3-奖励权力,4-惩罚权力,6-专家权力,7-道德权力,优秀领导的3大表现,优秀领导的3大表现,
2、信任的打造,案例分析 XX公司的调研结果 2.14的故事结论： 员工信任是高绩效工作的基础 “谨慎地承诺，快速地行动，超值地兑现。”是构建信任的保证,责任的表现,案例分析 侄女的抱怨 表哥的新生结论： 高自控性的人的表现是 成功之后外归因 失败之后内归因 所有成功的人都是高自控性的人,影响的道理,案例分析 米勒上尉的故事结论： 影响的最高境界在于影响心态 干部的影响体现在3个方面 坚持原则 倾听下属 积极正面,高,高,低,低,激情与活力,注意力的集中度,认识你自己的状态,领导的4大职责,1.要 油 料 2.画 地 图 3.踩 油 门 4.看 仪 表,业务管理者4大职责,公司的协作者,客户的支持
3、者,流程设计者,线路校正者,业务经理的一周,员工敬业的12个问题,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q1
4、2最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业阶梯,课程纲要,本单元要点,使员工清楚明确目标使员工认同目标使员工清醒认识自我,使员工清楚明确目标,如何分解指标,厘清绩效指标的3种方法,要素法,案例分析 使孩子长结实的故事具体方法： KRA区
5、分可控与不可控因素确定权重 明确流程划分职责确定指标设立目标 考核,算术法,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,市场及市场推广 市场推广,销量/市场份额 价格,市场推广 市场,市场推广费用 销售费用,市场 生产及市场,应收帐款天数 库存天数,厂房及设备利用率,市场,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,售出产品成本,生产及研发,生产,100,6,4,2,1,60,1.客户的名单收集,4.客户的问题回馈,5.产品的演示,6.决策者的认可,7.请求客户签约,8.客户的
6、维护和服务,2.客户的联络,3.客户的洽谈,15,8,客户的基础资料卡片和动态卡片,因果法,A客户名录,C内容介绍,B资格认证,D建立信任,E请求结案,F现场控制,G售后服务,1-网络收集 2-客户转介绍 3-聊天室 4-企业访谈,1-宣传大纲 2-公司介绍 3-FABE 4-光碟传输,1-公司历史 2-公司战略 3-客户性格 4-MAN,1-意见反馈 2-客户追踪 3-需求调查表 4-下次计划,1-招生流程 2-现场平面图 3-宣传资料 4-问题收集,1-电话 2-传真 3-电子邮件 4-合同传输,1-有效证明 2-联络频次 3-流程顾问 4-成熟条件确认,销售人员业务动作追踪分析表,拜访顺
7、序,销售人员客户访问日报表,销售活动的5个关键步骤,MOT行为模式图,常用的销售指标,最为实用的4大类销售绩效指标示意图,4类销售绩效指标的含义,对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。 选择绩效指标 交易量指标 是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。 销售效力指标 是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、培育客户、回头客户）、订单（结算金额、订单大小、合同期长度
8、、应收款和票据）、价格管理（折扣、回扣）。 客户反馈指标 用于衡量客户消费的满意度（客户调查、客户抱怨量）、客户忠诚度（持续订单、市场份额、在忠诚度比较调查中的得分）。 资源利用程度 加强对以下资源的有效利用：生产力（每份订单的成本、销售配额的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与度、在商场中的表现）、下属（工作管使用均衡的业绩、营业额、新进员工的进取度）,绩效评估与度量范例,每一个指标被赋予的权重都应该大于15%。 度量的总和应等于100%。 每种工作都有它自己独特的一套指标。 一个销售方案包含3个或小于3个输出性指标。 销售的成功最主要指标应该体现于较多的销售净收入和较低的服务成本。
9、 每一个方案中都应该有一条至少占15%权重的代表客户忠诚度的指标。,使员工认同目标,让员工认同目标的2个要点,科学性 符合SMART要求 收入机会均等 难度 数量 符合人性 制造竞争意识 标杆管理 鼓励员工自我实现 有效化解员工抱怨,绩效合同（目标卡）的主要条款,3个来源 职责 内外客户 领导交办, 明确的 可衡量的 挑战性的 相关的 时限,5个衡量标准 时间 /他人评 价/质量/成本/数量,4大资源 人 钱 物 权,内外部客户 工作情况熟知者,每项不小于10% 不超过7项 有大于15%的变化，要重新签订,更具完成情况，比照目标员工自评分数,直接上级 直接上级授权的人,直接上级最终确定分数,制
10、定目标的SMART原则,具体 SPECIFIC 可测量 MEASURABLE 可实现 ATTAINABLE 相关 RELEVANT 时效 TIME-BASED,SMART练习,1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度,使员工清醒认识自我,联想员工的一封信,坦率地讲，最近确实有点low spirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，
11、在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。 在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。 我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。 同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而
12、且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。 其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。 考虑着，还是决定选择自己合适的。 其实很简单的，我希望可以在一
13、个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。 简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1 好的上级 2 一定的薪水范围（最低6以上）3 工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。 还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。 1 薪水至少是5，无试用期。 2 工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也
14、在做别的方面。 3 工作愉快，可以有进步和增值。,人才离开的5大原因盘点,空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题,看大片穿普拉达的女王 使员工了解职场及自己,职业化训练的3步曲,第一步让员工明白什么是职场第二步让员工明白工作的真实含义第三步让员工明确职业化的行为,学习的场所 个性、能力发挥的场所 谋生的利益共同体 人际关系的场所 生活的场所 竞争的场所,企业是：,走向职业的旅程,我们如何成长,我的影响,我的适应,我的生存,职业基础,职业成就,课程纲要,本单元要点,教会员工正确及出色工作的2种方法干预员工行为的2大法宝区别对待不同类型的员工,教会员工正确及出色工作 的2种方
15、法,教会员工正确工作的方法,案例分析 李云龙训练法 鼓乐热线训练规则 总结： 训练的目的是熟能生巧 训练必须有铁一样的纪律,训练的4个要点,1-言明规则 2-树立信念统一形式 口号/ 行为/ 形象共同信念 同甘共苦 归零心态 3-确立威信 以身作则 先苦后甜 4-热爱专业,让员工出色工作的方法,案例分析 美孚石油公司的社会标杆学习总结： 不停地问自己：“别人做到，我为什么做不到？” 建立学习型组织,干预员工行为的2大法宝,赞赏的重要性：七个原则,赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工,建设性的批评：七个原则,进行： 迅速地（但是首先要思考！） 面对
16、面地 私下就所犯错误的事实达成一致 先思考，然后核对询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性（但是首先要思考！） 就补救方案达成一致 用褒奖的言辞结束批评,区别对待不同类型的员工,针对不同类型员工适宜的领导风格,课程纲要,本单元要点,如何处理好与关键员工的关系如何处理好与问题员工的关系如何处理好与上级的关系,影响组织3X3运营效率的原因,影响组织3X3运营效率的原因,组织3X3的运营 “3”：高层、中层、基层 “3”：生产经营、职能监管、后勤保证 影响运营效率的因素 人的因素（选人的依据、优先级、人职匹配） 目标-方法-标准 组织结构与业务不匹配（金字塔 PK 圆桌会议） 缺乏有效的信息系
17、统（记录PK知识管理） 缺少有效的执行保障（时间的3重属性） 角色错位（业务价值链-职能价值链-支持价值链）,工作动力分析,工具介绍销售潜能(SST)8个纬度测试,第一印象,了解产品,建立长期关系,了解客户需求,自我解决问题,处理异议,提供解决方案,促成能力,5种角色的真实把握,5种角色的真实把握,高层 方向、方针、班子 中层 理解意图、方法、标准、跟进、处理抱怨 基层 按标准快速执行、建议 职能监管 制度的建立和维护、观察-总结-建议 后勤保障 快速-准确、强烈的服务意识,不同层次人员的工作重点,如何处理好与关键员工的关系,处理关键员工的方法,案例分析 看大片感受政委的用人之道总结： 发现优
18、势 因才适用 予以支持 有效控制,如何处理好与上级的关系,处理与上级关系的方法,案例分析 看大片感受政委对上级人际力感悟： 中层执行力的表现 高层的概念能力,如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥）,背景：一周前，上司未通知你，而直接指示你的属下执行一项新任务；几天后，你从你的下属得知了这个情况。前天，你去拜访一位你负责的客户，客户告诉你，你的上司前两天着他洽谈一个新项目，而你事前并未知情。对于上司的这类做法，你会如何处理？,你的选择： A.与上司讨论，有关这两件事情的做法，并提出你的意见。 B.找上司闲聊，在不经意中谈及与以前上司相处之道。 C.除非上司有所指示否则不介入这两件事。 D向上司
19、反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，因而产生的种种困惑。,如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因）,背景：由于你的表达方式,使你的上司不悦.他在听完你的话后,向你解释说:他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急.此时,你如何面对?,你的选择： A.向上司说明,你将有能力处理此两项任务,请他放心. B.向上司致歉,因为你未能事先被告知,所以产生误会。 C.藉此与上司澄清权责的范围与原则. D向上司致歉,自己未能掌握情况,才让他额外分担你的工作。,如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪）,背景：自从上次与上司会谈后一两周内,他几乎不再向你询问这两个案子的情况,而且也很少来你的部门.今天一大早,他向
20、你提到前一次与客户所谈的新案子,由于你的延误已经触礁,他似乎有责怪你办事不力的意思;同时,他指出你的部下执行新任务的方法也有偏差,面对上司的指责,你如何处理?,你的选择： A.针对上司指责的部分,提出补救建议. B.针对上司指责的部分,请上司指示补救措施。 C.向上司表示,因命令不一,使下属难以执行. D.向上司建议,以后类似事情,仍请上司独立负责完成,你一定尽力配合。,面对逾级指挥的上司,不必急于寻问下属其上司交代之事项 一切以上司无心为着眼 不明言，静观其变为上策 上司绝对有权如此，只要不是不信任就好 用“亲民”来代替“越级指挥”的说法,如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告）,背景：你
21、与上司一起出席会议，总经理在听完上司的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的报告的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对总经理？,你的选择： A.针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。 B.询问总经理不清楚之处，针对此做详细的说明。 C.询问总经理不清楚之处， 针对此做扼要的说明。 D.建议总经理，你将提供充分资料以供参考。,如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问）,背景：由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却对在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合相关下属的意见，岂不一目了然。会后，上司询问你对总经理此话的看法，你会如何回答上司？,你的选择： A.向上司表
22、示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。 B.向上司表示，总经理的话你不觉得不妥，请上司不必多心。 C.建议上司，类似情况可事先避免。（如：会议前共同讨论、模拟或由上司单独出席） D.向上司表示，可能总经理有所误会，并建议上司适时向总经理解释。,如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详）,背景：你的民司自从上次会议后，不再邀请你一同出席会议，而请你为他准备详细资料，便于他提出报告。不料这次会议后他向你抱怨，你所准备的报告当场衩总经理批评：准备欠周详，考虑不全。此时你如何面对上司的抱怨？,你的选择： A.建议上司，以后类似会议能再一同出席，以便临场支援他。 B.询问上司，这次会议的经
23、过情形，并加以解释你报告的观点。 C.询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。 D.安慰上司，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。,如何在上司发言后补充意见,用“延伸”来代替“补充”的说辞 延伸是指“发扬光大”补充是指弥补不足 完全不讲不妥，讲得太多又让上司失光采，所以，讲到恰到好处。 要暗中盘算上司讲话的内容、时间；针对重点用少于上司所用的时间扼要说明 补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心功高盖主,如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干）,背景：你的上司最近似乎与总经理在一些意见上有很大的冲突；几天前，你还亲眼看见他们在部门会议中针峰相对的激辩场面。一大早
24、，总经理找你聊聊最近工作，无意间聊到你的上司。他问你：“你对你上司的感觉如何？”此时，你会：,你的选择： A.向总经理表求，你不且介入上司的冲突，所以你不便表达意见。 B.向总经理查证，他的问话是否和最近与上司意见不合有关。 C.向总经理提出上司的优点，并以具体的事实说明。 D.向总经理表示，上司难免有缺点，但你一向努力配合且合作愉快。,如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒）,背景：一大早，上司似乎怒气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会：,你的选择： A.保持缄默，专注地听，以了解上司所知道的情形。 B.请上司尊重你，并听你解释
25、当时的经过。 C.向上司解释，你并无恶习意中伤他。 D.向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，纯属误会。,如何面对上司与上司的上司冲突？（3.调动业务）,背景：上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀，隔了两周后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某专案，三天内立刻交给另一个同级主管负责。此时，你会：,你的选择： A.私下向总经理报告，请总经理出面阻止此决定。 B.建议上司，不要将总经理询问之事与部门专案工作混为一谈。 C.询问上司，做此安排的理由。 D.遵从上司指示，但提醒上司应慎思此决策后果的严重性。,如何面对上司与上司的上司的冲突,保持中立避免介入，以免凶多吉少，两面不是人 对上司的上司所交
26、办事项，上司如有不知，一定要立刻汇报 除非上司有循私舞弊之不法之事，才能逾级报告 永远在上司的上司面前，诚心地赞美上司 与下司愈熟，做下属的愈应自知分寸，权责观念清楚,如何面对吹毛求疵的上司？（1.数据不足）,背景：最近，你竭尽所能才完成一份报告，佻自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示：这份报告数据部分显然不够完整，而你以为，事实数据些瑕疵，也不影响整份报告的精华面对上司的挑剔，你如何处理？,你的选择： A.向上司说明，这份报告最精华之处，并不在于数据方面 B.请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。 C.让上司了解，你在引用数据方面的种种努力过程，已设法使其完整。 .请上
27、司就数据不够完整之处，指示相关的方法，以便遵循。,如何面对吹毛求疵的上司？（.二次修改）,背景：无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次批示，你会如何？,你的选择： A.与上司沟通，设法让上司说出他认为一份好的报告界定的标准 B.请求上司，以后最好能将缺失之处一次加以批示，以增加工作效率。 .针对上司指出的部份，将图表化的腹案，与上司讨论。 .将本报告所有数据部份，加以图表化后，再呈阅上司。,如何面对吹毛求疵的上司？（.几番折腾）,背景：经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对佻的报告赞赏有加，并垂问你，在完成
28、这份报告的过程中，有什么感受？此时，你如何回答？,你的选择： A.谢谢他的协助，并称赞上司的指导有方，才能使报告最终写成。 B.谢谢他的协助，并表示自己在此事投入相当多的心血。 .谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。 .谢谢他的协助，并强调有效的沟通有助于完成此份报告。,如何面对吹毛求疵的上司,不能做应声虫，一味地服从 上司的观点不一定与下属相同 学习从上司的观点着手任何事情 让上司能始终参与、了解全貌 不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持,如何处理好与问题员工的关系,如何处理好与问题员工的关系,让员工与你坦诚相见,营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让评估人有充分时间去畅谈,直面问题
29、,针对业绩而不是个性实用积极的言语鼓励员工自我评估不要对评估人进行“突然袭击”,达成一致目标,策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期,课程纲要,本单元要点,把握团队高绩效形成4个阶段的要点善用团队角色,把握团队高绩效形成4个阶段的要点,把握团队高绩效形成 4个阶段的要点,案例分析 看大片感受团队建设4个阶段的要点总结： 团队建设分4个阶段 形成期/风暴期/凝聚期/绩效期 团队成员的成功才是领导的成功,善用团队角色,善用团队角色,案例分析 李云龙和赵刚的故事 西游记的搭配 工具： 9种团队角色,9种团队角色,测验：领导的5道关的要点,小测验,X 2,+ 5,X 50,+ 365,- 615,你选择的数字,选择一个大于0的整数,+ 年龄,你的年龄,积累经验,日日关注情景（工作-人）,两个基本点管理(理性）和领导（感性）,定位/目标/督导/人际/团队,变革/创新,一个中心高绩效的团队,阻碍、困难、挫折等,优秀的领导,胡斌希望与大家常联系,电话：010-84820644手机：13801069704E-mail: MSN: Blog：http:/
