1、职务体系优化方案及答疑研讨,2013年3月,目前需要优化的方面： 1、按集团信息化职类、职种、职务序列划分要求，重新进行划分，做到分类清晰、层次分明、易于日常统计和职业通道规划； 2、按新出的大区管控文件，调整职能名称，保证各职务序列的一致性,目前信息化系统中职类、职种、职务序列设置需要优化的方面,华润置地职务系列主要分为开发类（L）、商业运营类（C） 、物业管理类（P） 、3家利润中心（华润建筑（F） 、优高雅（U） 、励致家私（F） ）共六套系统。本指引是华润置地职务管理的基本文件，系统说明各套职务系统的结构（职类、职种、职务序列和职层、职级）划分及相互映射关系，职务系统应用等内容，本指引
2、一共包括五个部分： 第一部分 管理类职务说明。主要说明置地管理类职务体系划分。 第二部分 专业类职务说明。主要说明置地专业类职务体系划分。 第三部分 操作类职务说明。主要说明置地操作类职务体系划分。 第四部分 职务体系在日常工作中应用。 第五部分 附录：新职务体系结构说明。主要说明职务体系的基本概念、构成、构建规则。,新版职务体系管理指引概述,目录,置地管理类职务说明,管理类职务定义及结构,管理类职务 指按照组织管控系统的要求，担当组织领导或管理职务、具有相应最终决策权并承担相应管理责任的岗位。 管理类横向按照组织管理层级分成总部管理类、大区管理类、城市公司管理类、商业类管理类、物业类管理类、
3、3家利润中心管理类。 管理类纵向职层按照职权影响层次分成决策层、运营层、执行层三个层次。,职层划分：根据组织管理权限层级设置职层,决策层,经营层,执行层,管理职层,角色,承担组织经营决策责任。主要职责为确定置地的方针，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策，这些职务包括：置地管理团队，为管组织的人,承担组织管理推动责任。主要职责为运用各种管理手段以实现公司决策，这些职务包括：总部部室副总/助总、大区管理团队、城市公司一把手等，为管业务或职能的人,承担管理工作贯彻执行，主要职责为直接组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务，这些职务包括：从事具体管理事务的中初级管理岗位，为管任务的人,对应
4、职层代码,L8 L7,L6,L5 L4,管理类职务职层划分,通用管理类职务名称规范（开发系统）,说明：商业类、物业类、3家利润中心职务名称参考开发系统进行规范。,管理类职务名称规范,内部职级划分：自上而下参照经营管理权限层级进行划分，各组织职务名称进行对应如下：,各级管理职级映射,内部职级划分：自上而下参照经营管理权限层级进行划分，各组织职务名称进行对应如下：,各级管理职级映射（续）,内部职级划分：自上而下参照经营管理权限层级进行划分，各组织职务名称进行对应如下：,备注：城市公司部门原则上设置部门经理/部门副经理，部门总监/部门副总监应慎用。该职级的任用需综合考虑人才的能力、素质、业绩，该职级
5、用于部门负责人的发展通道。,各级管理职级映射（续）,目录,置地管理类职务说明,专业类指在公司从事专业技术和专业职能服务的职务类别。 专业类横向分成专业技术和专业职能两大类，其中专业职能类主要按照核心价值链运营职能和支持职能细分为十二个职种，即投资运营管理、品牌营销管理、客户关系管理、商业地产管理、物业管理、资金管理、财务管理、内部审计与风险控制、人力资源管理、行政管理、信息化管理、法律事务管理；专业技术类主要按照核心价值链细分为四个职种，即设计管理、工程管理、成本管理、招标采购管理。 专业类纵向职层按照专业/技术资格等级分成五个层次，即初做者、有经验者、骨干、专家、权威。,专业类定义与结构,总
6、部/大区/城市公司专业类职务序列设置,每层可分为四级：预备级、基础级、普通级、职业级,专业序列职业发展通道,专业序列职层划分,职务名称规范一,适用职务序列,XX代表某职务序列名称，如“投资管理”,通用专业序列职务名称规范,职务名称规范二,适用职务序列,XX代表某职务序列名称，如“工程审计”,通用专业序列职务名称规范,职务名称规范三,适用职务序列,XX代表某具体专业名称，如“景观设计”,通用专业序列职务名称规范,专业职能序列职级映射（开发）,专业技术序列职级映射（开发）,目录,置地管理类职务说明,操作类定义与结构,操作类 可分为后勤文员类、技术工人类和普通工人类。 后勤文员类指直接从事后勤作业、
7、文档管理等服务工作的职务类别；技术工人类和普通工人类指提供熟练的生产作业和操作技能服务的职务类别。 操作类纵向职层按工作经验和熟练度可分为初级（初做者）、中级（有经验者）、高级（经验丰富者）、团队主管（领班）等四个职层。,职层划分：根据工作经验及技能设置职层,经验丰富者,有经验者,初做者,操作职层,角色,对应职层代码,L2-2,L1-2,L1-1,领班,通过在职培训以及丰富工作经验发展至所属领域专家水平 有领导团队的职责，协调他人工作 具备所属领域内专业水准，并能够安排工作任务,通过在职培训以及大量工作经验发展至所属领域精通水平 独立展开工作，可指导或培训其他初级操作人员,L2-1,通过在职培
8、训以及一定的工作经验发展至所属领域熟练水平 具备所属领域内基本知识技能，在有限的督导下开展工作,没有工作经验或无相关工作经验的初级水平 在明确指示下或标准操作程序下开展工作。,操作序列职层划分,后勤文员类,技术工人类,普通工人类,初级文员,高级文员,中级文员,初级技工,技师/领班,高级技工,中级技工,初级工,领班,熟练工,高级技师/领班,主管,操作序列职业发展通道,操作类职务序列设置,通用操作类职位名称规范举例,操作序列职务名称规范,目录,置地管理类职务说明,职务序列在日常管理中应用,目录,置地管理类职务说明,组织结构图,职务序列图,组织结构图：以展示组织汇报关系为主，通常列出现有职位及任职者
9、 职务序列图：以展示组织内职位类型划分及职位发展阶梯，通常列出职类、职种、职务序列、职层等，包含有现在和未来的职位在内,主要概念-组织结构图和职务序列图,主要概念-职务体系,职务,主要概念-职类、职种、职务序列、职务层级、职务在管理中的含义,职务：职员所具有的头衔称谓，包括职权和职责两方面内容。,反映企业的价值链环节,按人员类别、价值创造性质、薪酬差异等维度对价值链环节进行分类管理,各价值链环节的子业务环节或子模块,反映相同序列下的能力差异和工作层次差异,主要概念-职务与职位的关系,相同点：都需要考虑“层级”，即工作层次的一致性 职务不等同于职位，职种不等同于部门 职务的划分原则是根据“相似的
10、工作性质、责权和功能”等共通的因素 职位设置除了考虑工作性质，还可能包括地域、客户、产品等特定因素，是组织管理的最小单元 职位与职务之间可按“相似的工作性质和功能”原则建立对应关系，其对应关系可能会打破部门边界,示例各部门的“系统管理员”，都归属于“信息技术”职种下的“业务支持”序列,职层：根据组织层级及职业发展阶梯设置职层 职级：职层内部可根据能力阶梯分成若干职级,5,4,3,2,1,职业发展通道,基于能力,不同职层有着不同对组织的不同影响层次（职权）和影响范围，同时能力素质有质的差异，管理类、专业类层级划分不同,经验、能力的差异是划分不同职级的主要依据,职层划分方法,3+3+2：“总部-大
11、区-城市公司”三级管控组织职务序列图“建筑-优高雅-励致”三家利润中心职务序列图“商业运营-物业管理”两大业态,横向分类,纵向分层,职务,华润置地职务序列体系结构,职层一（之第二级）设计师（初做者） 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科以上学历、1-2年以上工作经验，有半年以上的建筑设计工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作。 职层二（之第二级）资深设计师（有经验者） 级别定义：一般设计。具备大学本科以上学历、3-5年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决建筑设计的中等复杂度问题，或承担成熟产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以
12、指导培养新员工。 职层三（之第二级）主任设计师（骨干） 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5-8年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发新产品的质量、成本、开发进度等负责。可以指导培养职层二及以下设计人员。,职务序列角色表述,职层四专业总监 级别定义：设计专家。具备大学本科以上学历、8年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的质量、成本、开发进度等有决定性影响。可以指导培养职层三及以下设计人员。 职层五设计总
13、监 级别定义：技术权威。具备大学本科以上学历、10年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的质量、成本、开发进度等和商业成功有决定性影响。可以指导培养职层四及以下技术人员。,职务序列角色表述,L1职层一 助理软件工程师 级别定义：辅助/简单软件开发、运维工作。具备大学本科及以上学历，并有1-2年软件开发工作经验；独立承担简单软件开发任务（或辅助性软件开发任务），以及软件的测试、优化和改进等工作。 L2职层二 软件工程师 级别定义：一般软件开发、运维等工作。具备大学本科及以上学历，
14、并有3-5年以上软件开发、软件实施、软件测试等相关工作经验。独立承担一般性软件开发、测试、优化和改进工作，能够解决软件开发过程中中等复杂度问题，有比较丰富的软件开发、测试经验。可以指导培养助理软件工程师。 L3职层三 高级软件工程师 级别定义：项目管理、复杂软件开发、运维等工作。具备大学本科及以上学历，并有5-8年以上软件开发、软件实施、软件测试等相关工作经验。承担复杂软件系统开发、测试、优化和改进等工作，解决软件开发技术领域中较复杂的问题，对承担开发软件的质量、成本、开发进度等负责。可以指导培养职层二及以下开发人员。,职务序列角色表述,L4职层四咨询经理/副经理 级别定义：项目管理、信息化咨
15、询、技术开发、系统实施资深人员。具备大学本科及以上学历，并有8年以上软件开发、实施、测试等相关工作经验。负责辅助咨询总监在业务系统开发与实施、技术框架、战略制定等方面的咨询和管理，在业务、技术或战略方面有丰富的经验。可以指导培养职层三及以下人员。 L5职层五咨询总监/副总监 级别定义：信息化咨询/技术专家。具备大学本科及以上学历，并有10年以上软件开发、实施、IT战略规划、基础架构等相关工作经验。负责在业务系统、技术框架、战略制定、基础架构等方面的咨询，是业务、技术或战略方面的专家。可以指导培养职层四及以下人员。,职务序列角色表述,L1职层一 助理运维工程师 级别定义：辅助/简单IT运维工作。
16、具备大学本科及以上学历，辅助进行网络、数据中心、信息安全、应用系统等日常运维工作。 L2职层二 运维工程师 级别定义：一般IT运维工作。具备大学本科以上学历，并有3-5年以上工作经验。独立承担一般性网络、数据中心、信息安全、应用系统等日常运维工作。可以指导培养助理运维工程师。 L3职层三 高级运维工程师 级别定义：复杂IT运维工作。具备大学本科学历，并有5-8年以上工作经验。承担复杂网络、数据中心、信息安全、应用系统等某个或多个独立系统日常运维工作，具有丰富的系统运维经验，对所承担系统运维的质量、成本等负责。可以指导培养职层二及以下运维人员。 L4职层四运维经理/副经理 级别定义：项目管理、基
17、础架构、系统运维资深人员。具备大学本科以上学历，并有8年以上工作经验。负责网络、数据中心、信息安全、应用系统整体运维，以及客户服务中心等方面的工作。对公司整体IT运维体系有丰富经验。可以指导培养职层三及以下运维、服务人员。 L5职层五咨询总监/副总监 同上,职务序列角色表述,L1职层一 商务专员/商务助理专员 级别定义：辅助/简单商务采购工作。具备大学本科及以上学历，辅助资深/高级商务主管进行市场调研、进度控制及货品管理等工作。 L1职层一 规划专员/助理规划专员 级别定义：辅助/简单综合规划工作。具备大学本科及以上学历；辅助进行部门综合规划类工作，包括IT规划、IT治理、预算管理、IT宣传、
18、制度建设、部门日常行政管理、IT资产管理等工作。 L2职层二 高级商务主管 级别定义：一般商务采购工作。具备大学本科以上学历，并有3-5年以上相关工作经验。独立承担IT相关领域采购的市场调研、招投标、进度控制等工作。可以指导培养商务专员。 L2职层二 高级规划主管 级别定义：一般综合规划工作。具备大学本科以上学历、3-5年以上相关工作经验。独立承担一般性综合规划方面工作，包括IT规划、IT治理、预算管理、IT宣传、制度建设、部门日常行政管理、IT资产管理等工作。可以指导培养规划专员。,职务序列角色表述,L3职层三 资深商务主管 级别定义：综合商务采购工作。具备大学本科学历，并有5-8年以上工作
19、经验。承担某个或多个IT领域的集中采购、供应商管理等工作，具有丰富的商务采购经验，对所负责领域采购工作的质量、成本、进度等负责。可以指导培养职层二及以下人员。 L3职层三 资深规划主管 级别定义：部门综合规划工作。具备大学本科学历，并有5-8年以上相关工作经验。具有丰富的综合管理工作经验，协助领导完成IT规划、IT治理、预算管理、IT宣传、制度建设、部门日常行政管理、IT资产管理等相关工作。可以指导培养职层二及以下人员。 L4职层四咨询经理/副经理 同上 L5职层五咨询总监/副总监 同上,职务序列角色表述,L1职层一 助理运维工程师 同上 L2职层二 运维工程师 同上 L3职层三 高级运维工程
20、师 同上 L4职层四技术经理/副经理 级别定义：项目管理、技术开发、系统实施、系统运维资深人员。具备大学本科及以上学历，并有8年以上软件开发、实施、网络、数据中心等相关工作经验。负责在总部信息管理部的指导下开展大区/城市公司的信息化建设工作。可以指导培养大区、城市公司职层三及以下人员。,信息管理-大区、城市公司序列,职务序列角色表述,为配合大区管控落地工作，总部人事行政部计划发布置地2013版职务体系指引。为保证新职务体系更加满足各单位实际情况和需要，将于下周计划召开置地2013版职务体系指引视频沟通研讨会。按照会议目的，拟订了四大研讨主题，并分组如下： 第一组：新职务体系指引中的“职类、职种
21、、职务序列”设计需要修订、补充、删除、澄清的问题，由北京大区、江苏省公司、深圳大区提供反馈和修改建议； 第二组：新职务体系指引中的“职层和职级” 设计需要修订、补充、删除、澄清的问题，由上海大区、成都大区、优高雅提供反馈和修改建议； 第三组：新职务体系指引中的“职务名称”设计需要修订、补充、删除、澄清的问题，由武汉大区、福建省公司提供反馈和修改建议； 第四组：新职务体系指引中的“发展阶梯及角色界定、职务序列应用”设计需要修订、补充、删除、澄清的问题，由海南省公司、华润建筑、励致家私提供反馈和修改建议 除以上四个主题外，各大区和利润中心可以结合自己单位的实际职务管理中存在的问题（如职级、名称确定
22、、职业发展通道等）提出自己的讨论议题，作为本次职务研讨会的补充议题。我们希望通过本次会议，能将大区职务体系管理中的存在的问题进行系统收集、研讨，最大程度能通过职务体系指引发布帮助各单位解决工作中的困惑。 本次视频沟通研讨会议的研讨形式如下： 总部收集各小组对研讨主题进行分组征求反馈和修改建议，形成研讨会会议基础材料。 各会议形式主要由主题小组主持，例如北京大区谈“职类、职种、职务序列”设计中修订意见，其他大区和利润中心发布意见，总部参与讨论并整合大家意见，会后进行相关内容修订。 为保证研讨会召开的有效性，请各小组按照分配的主题，针对附件的职务体系优化方案，于下周二前提出反馈意见（3月12日），总部预计在下周三（3月13日）组织研讨视频会议。,研讨视频会议,
