1、1第一章 人力资源规划1、人力资源规划的概念指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。工作岗位分析2、工作岗位分析的作用：（1）为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。（2）为员工的考评、晋升提供了依据。（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
2、3、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5）组织有关人员学习，熟悉实施步骤和调查方法。2、调查阶段：根据调查方案对岗位进行调查研究。,3、总结分析阶段：对岗位调查的结果行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面
3、的归纳和总结。4、起草和修改工作说明书的具体步骤：（1）在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿。（2）组织岗位分析专家、部门经理、主管及相关的管理人员开会，对工作说明书的订正、修改提出意见。（3）递初稿，由总经理审查批准。5、工作扩大化与工作丰富化的区别：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。6、工作岗位设计的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低
4、数量原则。2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。7、企业定员的作用：（1）是企业用人的科学标准； （2）是企业人力资源计划的基础；（3）是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）有利于提高员工队伍的素质。8、企业定员的原则：（1）以企业生产经营目标为依据； （2）以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比便关系要协调； （4）人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6）定员标准适时修订。9、人力
5、资源管理制度体系的特点与构成2特点：（1）体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。（2）体现了物质存在与精神意识的统一。10、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。11、制定具体人力资源管理制度的程序：（1）说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。（2）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤。（3
6、）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工以及人员的责任、权限和要求作出规定。（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理以及具体的指标和标准作出确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、填写方法等提出要求。（7）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改作出必要的说明。（8）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序作出明确规定。12、人力资源费用控制的程序：（1）制定控制标准；制标准是实施控制的基础和前提条件。（2）人力资源费用支出控制的实施；将控制标准落实到各个项目，在生实际费用支
7、出时看是否是在既定的标准内完成。（3）差异处理；如果和实际支出出现差异，尽快分析差异出现的原因，并作出进一步调整，消除差异。第二章 人员招聘与配置1、内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。2、选择招聘渠道的主要步骤：（1）分析单位的招聘要求。 （2）分析潜在应聘人员的特点。（3）确定适合的招聘来源。 （4）选择适合的招聘方法。3、对应聘者进行
8、初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法的应用：命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。4、面试提问时，应注意那些问题？（1）尽量避免提出引导性的问题。（2）有意提问一些相互矛盾的问题。（3）了解应聘者的求职动机，通过工作经历分析应聘者的价值取向，不要轻信应聘者自己的说法。（4）所提问题要直截了当，语言简练。（5）要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。5、什么叫公文筐测试？这种方法在操作上
9、应注意什么问题？公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以3及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。操作过程中应该注意：文件编
10、写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组；6、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。第三章培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）观察法；（
11、5）调查问卷。培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具； （4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。2、需求分析的基本工作程序。（一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划。包括 1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；
12、4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、培训规划的主要内容。（1）培训项目的确定； （2）培训内容的开发；（3）实施过程的设计； （4）评估手段的选择；（5）培训资源的筹备； （6）培训成本的预算。4、制定员工培训计划的步骤和方法。（1）培训需求分析：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（2）工作说明：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。4（3）任务分析：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析
13、它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（4）排序：通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。（5）陈述目标：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验：“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略：设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。（8）设计培训内容：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节。（9）实验：实验的对象要
14、从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。5、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备； 5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作； 2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制； 3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢； 2、作问卷调查； 3、颁发
15、结业证书；4、清理、检查设备； 5、培训效果评估。6、实施培训需求信息调查工作应注意哪些问题？（1）了解受训员工的现状； （2）寻找受训员工存在的问题；（3）确定受训员工期望能够达到的培训效果； （4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求，注意个别需求和普遍需求之间的关系。7、培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和
16、培训人员。（三）培训效果评估：用考卷形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；是否把在培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去；评估企业的经营绩效改进是否有提高经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。8、培训制度的内容（请简述起草价目表业培训制度要明确哪些内容？）（1）制定企业员工培训制度的依据；（2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（3）企业员工培训制度实施办法；（4）企业培训制度的核准与施行；（5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。9、培训服务协议条款一般要明确哪些内容？5（1）参加培训的申请人； （2）参加培训的项目和目
17、的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见； （8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。10、入职培训制度的内容（1）培训的意义和目的； （2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） ；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ； （6）入职培训的方法。11、培训考核评估制度的内容内容：（1）被考核评估的对象； （2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理） ；
18、（3）考核的标准区分； （4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准； （6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案； （8）考核结果的证明（发放证书等） ；（9）考核结果的使用。12、培训风险管理制度的内容（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、企业绩效管理包含
19、哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c. 工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。 2、考评的公正性。 3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。 5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理
20、系统的全面诊断。 2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。 2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。2、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？（1）座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、考评指标和标准、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。（2）问卷调查法。可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷
21、，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的6剖析。（3）查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。（4）总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。3、绩效面谈按照具体内容可以划分哪几类？（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不
22、同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。4、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性
23、策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。5、目标管理法的基本步骤（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。6、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品
24、质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。具有滞后性、
25、短期性和表现性等特点，适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。第五章 薪酬管理1、企业薪酬制度设计的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；7（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境） ；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如绩效考核系统、技能开发系统、晋升调配系统。2制定企业薪酬管理制度的基本依据：（1）薪酬调查； （2）岗位分析与评价；（3）明确掌握企业
26、劳动力供给与需求关系； （4）掌握竞争对手的人工成本的状况；（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求；（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念；（7）掌握该企业的财力状况；（8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。3制定企业薪酬管理制度的基本步骤：（1）单项工资管理制度制定的基本程序：1、准确标明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围3、明确工资支付与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等（2）岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额2、根据该企业战略等确定岗位工资或能力工
27、资的分配原则3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价4、根据岗位(能力) 评价结果确定工资等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解该企业财务支付能力7、根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。4衡量薪酬制度的三项标准（如何衡量薪酬管理制度的合理性？）（1）员工的认同度。体现多数的原则，90以上员工能以接受；（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚；（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。5、岗位评价的步骤：（1）按岗位工作性质分
28、类；（2）收集有关岗位的信息；（3）建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员；（4）制定总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。（5）找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。（6）通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。（7）先对重要岗位进行试点，以便总结经验；（8）全面落实评价计划，逐步实施；（9）撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门；（10）对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；83、综合性原则；4、可比性原则。第六章 劳动关系
29、管理1、集体合同的概念指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。2、集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一
30、律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。3、集体合同的作用和意义：（1）订立集体合同有利于协调劳动关系； （2）加强企业的民主管理；（3）维护职工合法权益； （4）弥补劳动法律法规的不足。4、订立集体合同应遵循的原则：（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规定； （2）相互尊重，平等协商； （3）诚实守信，公平合作； （4）不得采取过激行为。5、员工满意度调查的步骤：（1）确定调查对象 （2）确定满意度调查指向（3）确定调查方法；员工满意度调查方法通常为问卷调查法。调查问卷分为目标型调查和描述型调查。（4）确定调查组织 （5）调查结果分析6、签订集体合同的程序：（1）确定劳动合同的主休：1、劳
31、动者一方的签约人，法定为基层工会委员会2、用人单位的签约人，法定为法定代表人（2）协商集体合同：1、协商准备；集体协商双方首席代表可以书面委托本单位以外的专业人员作为商代表。委托人数不得超过本方代表的 13。首席代表不得由非本单位人员代理。2、协商会议；集体协商会议由双方首席代表轮流主持。3、集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。（3）政府劳动行政部门审核：在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府部门审查。（4）审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同的 15 日内未提出异议的，集体合同即行生效。（5）集体合同的公布：经审核确认生效的集体合同，
32、签约双方应及时向各自代表的成员公布。7、工资支付的一般原则：（1）货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；（2）直接支付，工资应支付给劳动者本人；（3）按时支付，工资应当按照用人单位与劳动者约定的日期支付；（4）全额支付，用人单位不得克扣劳动者工资，在正常情况下工资应当全额支付。8、工伤事故的分类：（1）按照伤害而致休息时间长度划分（2）按照事故类别划分（3）按照工伤因素划分9（4）职业病：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病。考试前准备：2B 铝笔（1 支） 、05mm 黑色签字笔（2 支） 、橡皮擦 1 块、画图用的尺子、计算器切记带上准考证、身份证考试的时候要注意：技能答题卷不要折叠、字体要清晰不要过大，必须在指定的答题区域内作答考生必须在 8：15 分进考场准备
