1、Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本1Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究柏興坤 第一章 緒 論1.1 研究背景當人類社會邁入二十一世紀，進入一個新的千禧年之際，一個新的資訊社會宣告來臨。隨著知識經濟的發展，組織發展呈現出諸多趨勢，企業組織的生存環境變得異常動蕩與複雜，新的組織形式不斷湧現。因此，組織變革已成爲衆多企業在這個不斷變化的社會環境與市場環境中生存和發展的重要手段。Kaimle 公司是成立於 1996 年的有限責任公司，是一家研發、生産汽車與摩托車配件及民用小家電産品與玩具産品的民營企業。在 Kaimle 公司的發展過程中，主要以汽車、摩托車配件爲主，
2、民用小家電及玩具産品爲輔的市場發展策略。由於汽車與摩托車市場環境的急驟變化，加上董事長夫婦由 2001 年開始涉足自己並不擅長的重慶房地産業失敗而導致企業整體經營業績不佳，使企業內部出現了嚴重的經營危機與管理危機。1.2 研究目的在實施研究的過程中，把企業的組織結構作爲研究物件，以組織診斷與分析的結果爲基礎，對 Kaimle 公司組織變革的必要性及措施進行系統分析，力求以推動企業組織變革爲手段，使企業走出經營管理的困境，重新塑造企業的竟爭優勢。1.3 研究範圍本研究以 Kaimle 公司的企業組織結構爲研究物件，通過全面組織診斷與廣泛的調查工作，對企業的核心業務流程進行深入分析，並以業務流程爲
3、核心建立適宜的、高效運作的 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本2企業組織結構形式。1.4 研究限制本研究力求通過系統的研究方法，對企業的組織結構進行全面的分析和調查，通過組織變革的手段使企業走出經營和管理觀念上的困境。在實施研究的過程中，雖然能夠得到企業各管理階層及大多數員工的普遍理解與支援，但也受到諸多因素的限制。其局限性主要表現在資源限制，觀念限制，時間限制，範圍限制。1.5 論文結構本論文按照亞洲（澳門）國際公開大學規範的論文格式撰寫。全文共分五章：第一章爲“緒論” ； 第二章爲“文獻評論與理論研究” ； 第三章爲“K
4、aimle 公司組織結構應用性研究的過程與研究方法” ；第四章爲“Kaimle 公司組織結構調查與分析” ；第五章爲“Kaimle 公司組織變革實踐性研究的結論” 。1.6 名詞變項企業的“瘦身運動”：企業在組織結構變革中採取的消除機構臃腫、組織龐大的變革行動。企業的“脫高跟鞋運動”：企業在組織結構變革中採取的消除管理層級過多的變革行動。非增值業務單元：在業務流程的處理過程中，主要從事監督、控制、與指揮的職能部門或人員，這些職能部門或人員不直接處理業務。企業通常將這些部門或人員稱之爲輔助（管理）部門或輔助人員。增值業務單元：在業務流程的處理過程中，直接參與企業的核心業務的處理過程，可爲企業帶來
5、直接的或明顯的經濟效益的業務部門或人員。如技術開發、生産與銷售的相關人員，企業通常將這些部門或人員稱之爲一線部門或人員。可控獨立經營單元：與所謂的“承包制”或“獨立核算單位”不同。企業一方面劃小成本核算單元，另一方面將財務控制的手段與人力資源的績效考評手段相結合，使每一個Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本3業務單元都有自己的成本考核指標。在考核指標範圍內，各業務單元具有相當的自主決策權，但所有業務單元的財務活動都將受到財務與審計部門的過程監督。即相關業務單元沒有現金及資金的收支權。協定工資制：企業在不違反國家及地方法律、法規的情況下，根據勞動力市場的供求情況，結合企業
6、的實際需要，通過勞資雙方協商一致來確定受雇傭者的工資標準的形式。其工資標準可以不受企業原有的工資體系約束。臨時職務：組織或組織成員通過一定的授權形式，在一定的時間期限內，將某個職務的業務處理許可權授權給其他組織成員。在授權的有效期內，接受授權的組織成員具有授權職務的臨時職務。第二章：文獻評論與理論研究本課題研究的理論體系主要包括以下幾個方面：1、對組織的認識及基本概念的理解。通過文獻評述與分析，理解組織産生與 存在的現實意義及其特點。2、組織文化與組織行爲理論。從理論上尋求解決組織管理問題的有效方法及手段，認識組織文化與組織行爲之間的相互作用及其關係。3、企業組織診斷理論。利用文獻資料及相應評
7、述，瞭解企業組織診斷的基本原理、方法與範圍。4、組織創新與組織變革理論。汲取專家與學者的研究成果，充分認識組織創新與組織變革的重要性。同時，進一步分析以業務流程再造爲核心的組織變革的現實意義，爲實踐研究提供有力的理論指導。5、以業務流程再造爲手段的組織結構設計基本原理與方法。第三章：Kaimle 公司組織結構應用性研究的過程與研究方法3.1Kaimle 公司組織結構研究所處的經營環境由於汽車與摩托車市場環境的急驟變化，同行業技術水平在一些外資企業的介入下不斷提高，家電市場也不斷面臨著低價格促銷的惡性竟爭，再加上董事長夫婦由 2001 年開Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮
8、寫本4始涉足自己並不擅長的重慶房地産業失敗，公司的經營業績從 2001 年開始大幅度下降。2001 年營業收入僅爲 9，340 萬，稅後利潤爲 182.54 萬。特別在 2002 年中期，公司因流動資金出現問題，生産與市場銷售脫節，致使企業財務狀況嚴重惡化，首次出現虧損現現象。經營業績不佳，再加上投資房地産業的失敗，使公司內部出現了嚴重的經營危機與管理危機。主要的技術人員與管理人員棄公司而去，人才流失現象嚴重。員工人數由以前的1200 多人迅速減少至 600 人左右。3.2 對 Kaimle 公司組織結構研究的主要內容筆者從以下幾個方面入手，對 Kaimle 公司的組織結構進行研究：1、 對企
9、業組織所面臨的環境進行分析與研究，找出企業適應變化、持續發展策略。2、 分析企業的組織現狀，設計一套適合企業發展有效的組織結構。3、 對組織行爲學理論研究與實踐，力求解決組織運行中的“人”的行爲特徵所起的作用。4、 考核與激勵制度進行分析與研究，導入學習型組織及可控獨立經營單元的基本理念，尋求推動企業組織發展的根本動力。通過研究與實踐，提出 Kaimle 公司組織變革的改進方案，並合理設計組織結構，使企業提高組織運行的效率，降低組織運行的成本。3.3 研究的方法筆者主要採用了文獻分析法，觀察法，訪談法，問卷法第四章：Kaimle 公司組織結構調查情況統計與問題分析在對 Kaimle 公司組織狀
10、況的觀察與訪談過程中，發現 Kaimle 公司組織內部職能系統職能發揮方面存在很多問題，這些問題都不同程度地影響了組織的運作效率及組織的良性發展，其管理系統的主要問題表現如下：決策管理系統：老闆是家長，決策是老闆的專利。Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本5就企業性質而言，Kaimle 公司基本上是一股爲大的私營企業。企業的董事會主要由總經理夫妻二人與負責技術的副總經理三人組成，另特邀兩位有政府機關背景的退休人員作爲獨立董事。公司的重大經營決策及更多的日常管理事務一般是由董事長先生決定，總經理則是偏重於財務審批及對外公共關係的處理方面。從表面上看，夫妻二人一人任董事長，
11、一人任總經理。而實際上，公司總經理的職責是由夫妻二人共同行使。因此，公司不可能形成良好的決策與經營的監督機制。在經營決策方面隨意性較強、個性化較明顯。老闆只要個人認爲有發展前途的專案，就可以抽調企業內部資源去實施。房地産專案的失敗就是企業決策失誤的一個很好例證。在企業內部管理方面，各級管理人員與技術人員的主動性與積極性很難有效地發揮。大到一個營銷方案，小到是一個廣告文案都需要老闆親自過目，等層層審批下來，往往會面目非，最終體現的大多數是老闆的意圖及個人的喜好。這樣，極大地限制了下屬人員的主觀能動性，從而形成了老闆說了算的“一言堂”局面。出了問題時，沒有職能部門或業務人員承擔責任。行政管理系統：
12、機構龐大，不能有效地發揮作用。Kaimle 公司行政系統的組織架構是 1998 年搭建的，隨著公司的業務收縮，行政系統與決策層的接觸最緊密，人員變化最小。在公司人員規模由 1200 人變爲 600 人的情況下，行政系統仍有各類人員 68 人之多。在訪談過程中，一線部門（如生産、技術與營銷部門）的受訪人員談到公司以前的裁員行動時，行政部門的人員往往會受到政策性保護。多數受訪人員認爲行政系統人浮於事的現象比較嚴重。事實上，行政系統在其運作過程中，的確存在人員業務量不足的現象。業務人員的工作職能重復的現象也較多。在人事部門，勞資主任所負責的業務區一共有工資核算員兩名，一名主要負責員工工資計算，另一名
13、負責績效考核指標的核算，勞資管理員主要是負責勞資關係（如養老保險、勞動合同等）的辦理與管理工作。從日常的工作情況觀察，該業務區的工作量不飽和。這種現象在人事招聘及培訓的業務區也同樣存在。後勤方面也存在小而全的特點，在後勤管理中，清潔工就有 8 人之多。負責食堂及宿舍管理的人員（包括保安）則有 25 人。在企業內形成了一個小的社區，醫務室、食堂、員工室宿舍、客人招待所、員工俱樂部等配套設施應有盡有。存在著一些國營企業總務與後勤的通病。公司的法務專員也形同虛設，平時的業務量較少，法務專員多數時間是做些後勤的雜務工作。相對而言，在行政系統所管轄的 IT 部門的人力結構卻相當薄弱，僅一名技術員負責Ka
14、imle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本6該業務。平時的工作僅僅忙於應付電腦系統的維修，網路維護及相關開發工作無從開展。人事部門重於人事管理工作，而沒有真正形成一套行之有效的人力資源開發與管理體系。雖然企業在一段時間內管理人員與技術人員的流失率較高，但在企業內部，仍然有大量經驗豐富及工作能力較強的人才沒有得到很好的開發和利用。由於企業長期實行的行政職能式的組織管理模式，在行政系統中滋生了官僚主義的作風。在後勤服務方面，管得更多，支援較少，從而導致一線部門的人員心理上難以平衡。財務管理系統：人員設置職能重復，重視財務監督，忽視財務運作管理。公司的財務控制方面的工作還是比較正規與嚴
15、格的，無論是對內的成本核算，還是對外的稅務管理，都有比較好的口碑。但同行政管理系統一樣，機構仍然顯得龐大，相關的財務人員一共有 13 人之多。因此，在業務分工方面，存在因人設崗的現象。會計人員有 6 人，其中與每個銷售區域相對應的就有 4 人。負責銷售區核算的會計人員業務量不足，存在人浮於事的現象。而成本核算員也是按産品分類設置，一共有 3 人，同樣存在工作量不足的現象。在財務管理方面，資金管理的決策權實際上仍然是老闆說了算，總經理（董事長夫人）所行使的職能更多是取代了財務總監的職能。因此，在經營過程中，經常出現資金的計劃與分配脫節，因資金計劃問題出現停工待料的現象時有發生。運營部在其職能發揮
16、方面，很難協調生産與銷售的關係，其所發揮的作用主要是貨款的催收方面的工作。由於資訊傳遞的局限，生産系統的要貨資訊往往來源於儲運部門。因此，這樣的職能結構經常導致生産與銷售脫節，企業對市場的反應速度也大大受到了影響。營銷管理系統：市場資源分享性差，産品銷售各自爲政。在市場推廣方面，Kaimle 公司採用的是按産品分類與區域管理兩方面策略。公司營銷本部有三位銷售經理，各自負責不同類別的産品的銷售額管理工作，市場推廣及營銷成本較高。銷售區域的辦事處負責人（辦事處主任）在工作中，往往會面對不同的銷售經理。這樣，不利於企業市場資源的合理利用。市場部門在對市場管理及市場開拓的工作中，也顯得十分被動。市場營
17、銷策略不能很好地貫徹，辦事處及相關業務人員難以監督與管理，主動性與積極性差，忽視對市場的整體維護。生産管理系統：團隊協作性差，計劃脫節，系統管理識薄弱。生産計劃層層下達，層層計劃。由於層級過多，加上市場需求的資訊來源不暢通，一個生産計劃到了一線作業者往往面目全非。盲目生産導致了該生産的沒生産，不該生産Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本7的生産了，庫存積壓嚴重，使企業仍然存在以産定銷售的被動局面。在質量管理方面，存在對質管部及檢驗員的依賴現象。一線管理人員以生産任務及成本指標爲導向，忽視産品的質量控制工作。導致市場投訴及退貨較多，嚴重影響了企業的産品形象與市場推廣。設備
18、管理工作也顯得比較被動。設備操作人員操作技能差、對設備的維護及保養能力也差。在生産管理人員的觀念中，設備壞了就是設備科的事。並沒有樹立起全員設備管理的觀念。企業的生産模式以勞動力密集型爲主，生産部門是企業人員最多的部門，所有生産相關人員一共有 300 人左右。因此，在人員管理方面也暴露出很多問題。內部的三位部門經理互不買帳，管理人員之間出現內耗現象，很難進行統一的協調與管理。團隊的協作性較差，員工士氣低落，從而影響整個企業的組織文化的推廣與建設。技術管理系統：技術創新不夠，質量控制不嚴，設備及工藝管理不力。在 Kaimle 公司的發展歷程中，雖然有過輝煌的時期。但由於企業的經營決策定位問題，多
19、年來一直忽視對新産品的開發。到目前爲止，其産品的技術含量不高，在同行中甚至處於中下水平。雖然進行了一些技術改進，但總體水平並沒有多大的提高，這也是導致企業陷入經營困境的一個重要因素。在質量管理方面，雖然已在 1998 年通過了 ISO9001 質量體系認證，但由於企業在後期維護過程中未引起足夠的重視，再加上生産一線部門的配合精神不夠，致使質量體系的管理工作流於一種形式，設備與工藝管理也受到較大的影響。物流管理系統：計劃失調，物流亂流。無論是在市場銷售計劃還是生産計劃方面，Kaimle 公司的計劃體系是十分薄弱的。市場銷售部門與生産部門在計劃工作中“拍腦袋”的現象十分突出，這種情況直接影響到企業
20、的資金計劃與採購計劃。在計劃鏈中産生了一種盲目應對、 “摸石頭過河”的不良現象。市場銷售部門報怨生産部門不能及時交貨，生産部門報怨物流部門不能及時供料，物流部門報怨財務部門不能及時提供資金，而財務部門則報怨市場銷售部門不能及時回款。計劃嚴重失調，物流亂流，使公司陷入嚴重的經營危機。爲了從實踐中瞭解 Kaimle 公司組織活動的基本情況，對 Kaimle 公司組織狀況的深入調查和分析是一項極有深遠意義而且非常重要的工作。通過對 Kaimle 公司組織的調查與分析，筆者認爲，Kaimle 公司的組織管理在以下幾個方面存在關鍵的幾個問題：1、組織創新能力低、學習能力差。2、Kaimle 公司的組織結
21、構與組織管理過於機械，管理方式難以適應組織的發展。Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本83、管理層級過多，管理的跨度較窄，溝通與資訊交流渠道不暢。4、團隊協作性較差，推諉扯皮的現象嚴重。5、所有者與經營者兩權不分，企業重大決策缺乏監督和制約機制。第五章：對 Kaimle 公司組織變革實踐性研究的結論5.1Kaimle 公司組織變革的基本原則通過以上分析，很容易發現：Kaimle 公司的組織結構在很大程度上已經制約了企業的進一步發展。爲了使企業能夠更好地適應當今社會環境與市場環境的變化，企業必須提高組織運行的效率，降低組織運行的成本。爲此，筆者經過認真的分析與研究，向公司
22、最高領導層提出了企業組織變革的基本原則並得到高層領導的認同與支援。原則一：樹立全員市場營銷的觀念。原則二：改變多層級的組織結構，拓寬管理跨度。原則三：重新審視企業的業務流程，建立以全員關注流程的組織管理模式。原則四：循序漸進，逐步推行。原則五：持續改進，以變應變。5.2Kaimle 公司以業務流程再造爲核心的組織變革實施對企業而言，以業務流程再造爲核心的組織變革過程是一項系統性較強的工程。變革的推行者必須對變革過程中的幾個關鍵過程進行周密的策劃與控制。這些關鍵的過程主要包括營造變革環境、診斷與設計業務流程、組織結構調整及推行變革四個方面。營造組織變革的管理環境組織的業務流程重新設計以業務流程再
23、造爲核心的組織結構調整Kaimle 公司組織結構調整的實施策略總的來講，一個完整的組織變革可分爲三個階段：第一階段：組織變革方案的設計階段。這個階段主要包括組織診斷、業務流程分析與Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本9再造、方案設計等過程。在業務流程分析與再造過程中，可利用工作分析的手段，對業務單元或相關業務人員在處理業務的具體過程進行系統的分析。這樣，可以有效地對各業務的處理過程進行判斷與分析，對業務人員的素質、業務處理能力、業務處理的工作效率等方面獲得極有幫助的資料。第二階段：組織變革的準備階段。當組織變革方案確定後，根據優化或再造後的業務流程，重新明確各業務單元的
24、業務範圍十分必要。這個階段實際上是按照各業務單元協作分工的原則，對業務處理過程的相關人員的業務範圍與責任進行明確。同時，爲了便於計量與考評，還必須對每個業務處理過程的資源配備、結果與工作效率進行界定。第三階段：組織變革的實施階段。推行組織變革的過程對企業來講是一個極具挑戰性的過程。在這個階段，重要的是結合企業的實際情況，在作好充分準備的前提下，有計劃、有目的地推行變革措施。在這個過程中，同樣要以多種方式進行必要的溝通與宣傳，營造變革的環境。只有在取得絕大多數人的支援的情況下，才可能成功地推行變革。在實際工作中，爲了盡可能降低變革的風險，首先採用局部試點的方法，不斷地檢驗變革的可行性尤其必要。同
25、時，要遵循 PDCA 的迴圈，逐步將變革推向高潮，最終全面實現組織變革的目的。在推行 Kaimle 公司的組織變革的過程中，針對企業的實際情況，BPR 小組有步驟地採取了幾項應對措施。這些措施對這次變革起到了有力的推動作用，其主要作用表現爲：1、實施觀念創新策略，建立全員以市場爲服務中心的“服務鏈” 。2、實施創新管理策略，創立“可控獨立經營單元”的自主管理模式。3、以人力資源管理爲手段，在企業內部形成人才流動的市場環境。4、成立非正式的專案團隊，鼓勵全員參與企業的各項經營活動。5、完善授權體系，建立“臨時職務”制度。5.3 研究貢獻在推行現代企業的發展過程中，以業務流程再造爲核心的組織變革的
26、確能使企業在市場竟爭日益激烈的社會環境中獲得一定的竟爭優勢。它不僅可以在形式上改變企業的組織結構形式，而且能在觀念上推動企業的管理變革。從根本上講，企業組織的活動都是以流程的形式運作的。職能式的組織結構是按照處理流程活動的相同性或相近性，將從事相同或相近活動的相關人員集合在一起而形成職能群體，這就形成了職能部門。在以流程爲核心的組織結構中，是按活動的相關性將從事活動的相關性較強的人集合在一起而形成流Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本10程型群體，它可以是一個流程的處理單元或流程處理中心。雖然在流程型的組織結構中同樣存在類似的職能部門，但這些部門的結構及部門內成員的角色
27、發生了變化。這些變化主要體現在：1、 部門內的層級結構明顯減少，每一個成員都可以成爲流程處理過程中的決策者、作業者、監督者、工作任務的分派者。因此，組織成員在工作中有更多的自主性。2、 部門內成員不再是對自己的上級負責，而是對業務流程的處理過程及結果負責。在這種情況下，上級往往是以專家、教練、協作者的身份配合下級完成業務流程的處理過程。此時，部門負責人更多注重的是資源的分配與整合。3、 在流程處理過程中，職能式組織結構中更多強調監督和指揮的作用，流程的處理過程存在很縱向過程。而流程型組織結構中，強調流程的橫向處理過程。這樣減少了流程處理的步驟。因此，大大提高了流程處理的效率。4、 由於一個業務
28、流程的處理需要不同工作性質、不同專業的成員共同參與，必然會加強組織成員間的跨部門溝通與協作。這樣，組織成員將不再保守，從而有利於提高組織的凝聚力與學習能力。總之，通過對企業業務流程的重新思考和重新設計，將使企業在成本、品質、服務和速度方面取得顯著的改善。本課題以組織診斷系統方法爲前提，採用業務流程再造的手段，推行了 Kaimle 公司組織變革活動，爲 Kaimle 公司走出經營困境奠定了良好組織環境。其主要貢獻在於：1、 運用社會調查的方法與手段，結合企業的實際情況，瞭解到 Kaimle 公司組織結構及組織管理中存在的問題與不足。2、 經過業務流程的分析與再造後，從根本上提高了企業的處理業務的能力與工作效率。從而提高了企業對外部環境的反應能力。3、 通過組織變革，使企業達到了精減組織結構的目的。消除了人浮於事，機構臃腫的不良現象。在組織調整過程中，一些非一線部門的富餘人員被充實在本來就需要增加編制的銷售與生産一線，在一定程度上降低了組織運行的成本。4、 在組織變革過程中，從觀念上改變了企業的組織管理模式與組織成員的工作習慣。提高了組織成員的協作能力，改善了組織內團隊合作氣氛。員工Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀論文縮寫本10的參與意識明顯加強，管理人員與員工間的關係更爲協調。
