1、龙湖管理最新解读-有容乃大与己所不欲者勿施予人的智慧,范勇峰资深咨询师 13810873607 北森管理咨询创始人之一； 北大纵横评价中心总经理； 和君咨询合伙人9年咨询经历，先后服务企业 金融街控股； 鞍山明达地产； 北京当代地产集团； 金泰地产集团； 。 攀枝花钢铁集团； 云南白药,目 录,龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的智慧 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值理念高满意度的来源 龙湖文化的深远-地产体系建立之我见,您
2、是“龙民”吗？,重庆龙湖已开发项目,重庆龙湖在建项目,成都龙湖锦华置业在建项目,北京龙湖在建项目,龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。2002年1月 中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。 2003年6月“龙湖”被认定为重庆市著名商标截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。 2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计
3、销售收入将超过60亿元。 龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。 近日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家权威研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”在京发布了2008中国物业服务企业发展研究报告，在此项研究成果显示，中海、龙湖、万科的物业以最高的业主满意度位居物业服务企业服务质量前三名,企业背景,资料来源:龙湖公共信息传递部,北京龙湖 销售走势,滟澜山销售走势图,07年9月艳澜山及香醍漫步两新项目几
4、乎同期上市。入市后凭借较好的产品里获得客户认同，销售反响较好。特别在07年末大势趋冷的情况下，逆势上扬，实现淡季旺销，巩固其市场地位，并为其客户口碑添墨加彩。,数据来源:北京房地产交易中心,均价3.3万,08年龙湖进入 中国地产百亿 俱乐部,业内人士眼中的“龙湖”,第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率； 第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开
5、的。,摩根士丹利的常务董事 Kenny Tse,龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。,香港置地亚太区首席代表 郭建豪,“龙湖是一个可怕的企业。“王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯
6、定会对龙湖的产品信心大增的。,万科集团董事长 王石,龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。,著名城市经营与发展战略专家 王志纲,水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标,著名建筑美学专家 王受之教授,地产品牌美誉度成因？,客户满意度,员工满意度,知名度,地产品牌美誉度成因？,客户满意度,员工满意度,知名度,客户满意度,员工满意度,知名度,客户满意度,员工满意度,知名度,客户满意度,员工满意度,知名度,价值观,有容乃大 与 己所不欲勿施于人,用人价值观？ 面对名利？ 一生的还是短暂的？ 急功近利还是脚踏实地？ 坚持还是放弃？ 精耕细作还是大而化之？,宽则得众,目 录,
7、龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的智慧 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值理念高满意度的来源 龙湖文化的深远-地产体系建立之我见,龙湖组织架构初步探密,曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士,曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌,曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生,“区域聚集战略” 立体融如新城市，在同 一区域运用系统的优势 提供多元化产品,“产
8、品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心,“产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心,龙湖战略初步探密,1997年-1999年,1999年-2001年,第一阶段,单业态单项目串联,1,第二阶段,单业态多项目并联,2,2002年-2004年,第三阶段,多业态多项目并联,3,2005-2006年,第四阶段,异地扩张积累期,4,从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?,开发结构,标志,值得关注 事件,糖葫芦型,特点,作完一个项目再做下一个,鱼骨型,一个主脉多个项目同时开展,井田型,龙湖花园,水晶郦城
9、 北城天街 蓝湖群,住宅、别墅、商业多种业态多个项目,跨区域、多项目,空降进京 奇袭成都,2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度”,战略意图,探究房地产开发与运做,住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举,历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色,全国规模化扩张,2007年4月,管理团队亮相,战略动因,战略目标,北京龙湖 全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给
10、客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我,北京龙湖 魔鬼在细节,相框里的留言,马桶插座高度的考虑,书房一角,整齐的鞋套,入门换鞋套处配饰可直接茶饮,至上而下的对细节关注,北京龙湖 魔鬼在细节,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,效率提升,北京龙湖 严格的标准化动作,别墅系列,洋房系列,高层系列,风格导向,风格型+标准型,资源型+规模型,商业增值,目 录,龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品
11、体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值理念高满意度的来源 龙湖文化的深远-地产体系建立之我见,承上启下成本、品质、规模,PMO架构、定义及运作形式,1,2,3,不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员,判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问,项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高,4,动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集
12、人的能力有待提高,PMO用人标准,龙湖集团运营管理体系体系,人力 资源,项目进度计划分级,龙湖集团17个关键节点,如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,项目进度计划主要负责人,项目进度计划编制管理办法,新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集
13、团关键节点计划）,每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；,每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。,项目进度计划计划编制流程,项目进度回顾和调整管理办法,如影响到： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。,项目进度计划检查和调整流程,集团关键节点计划编制与批准管理指引,批准流程中会议与OA系统审
14、批相结合！提高效率！,集团关键节点计划回顾与调整管理指引,配套明确的回顾及调整流程！,面对“计划不如变化快！”，怎么办？,项目进度计划执行管理办法,地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；,地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；,集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；,地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。,项目进度
15、计划管理支持文档,1,3,4,龙湖集团进度计划管理体系,一级进度计划模板（高层）,一级进度计划模板（花园洋房或多层）,5,一级进度计划模板（别墅）,2,集团项目进度计划管理指引,6,项目一级计划指导模板使用指引,3, 项目进度计划检查及调整,3,项目进度计划编制流程,项目阶段性成果定义及管理意义,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程
16、碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果管理体系,44个阶段 成果,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,项目阶段性成果审核流程,审核阶段 成果,会议管理体系,名词解释,召集人,汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布,主持人,对会
17、议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。,区域公司办公周例会,区域公司办公周例会,计划模板,便捷的 信息化管理,项目计划编制与调整,项目计划的执行与反馈,管理报表,龙湖计划管理小结,分析,集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。 项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。 项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。,岗位说明,项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。 项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。 部门职能负责人：部门经理，检
18、查日常工作，每月上报。 项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。 区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写分公司的运营简报。 区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。 集团计划运营专员：汇总撰写整体集团的运营简报，也会随机抽查项目的情况。 集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布集团的运营简报。 集团财务部：审核关键节点计划。 集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。,集团关键节点计划 由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批； 集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况； 从一、二级
19、计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过； “区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划； “集团运营计划专员”每月撰写集团的运营简报，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团； 项目一、二级计划 由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。 关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项； 二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源； 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写分公司的运营简报； 一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流
20、程； 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。 二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整； 项目三级计划 属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。 “项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。,目 录,龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值理念高满意度的来源 龙湖文化的深远 -地
21、产体系建立之我见,规划报告为WORD格式，可作为公司的正式文件，指导未来人力资源管理的方向。,明确的人力资源 指导,应聘条件： 学历要求：正规本科 经验及专业能力要求：专业和经验没有要求，非常欢迎广大应届毕业生积极申请。 工作地点：北京 应聘方式 网上填表申请表筛选初试综合复试签订协议/合同 参与龙湖招聘一些注意事项Longhu Tips 诚实，而且要对自己真实。 认真、按要求填写应聘申请表，申请表是我们面试和整个招聘程序的基础。它还会成为被录用员工的员工档案的一部分。面试中多用实际发生过的例子来回答问题，讲述要具体。 参与行为风格测试时（笔试），要自然真实。行为风格测试是我们整个招聘程序中辅
22、助的一环。不同性格，不同行为风格的人都可以成功。但切忌把自己扮演成另外一个人。龙湖的初试一般由12两个人进行，复试一般由24个人进行，还有一轮总经理面试。 初试一般2030分钟，复试一般在4070分钟之内。面试时间长短本身并不代表是否会通过。 在面试过程中遇到难以一下子回答的问题可以略作思考。 在面试将近结束时，根据面试的时间及进展，你会有问1到3个问题的机会。 精英训练营是在复试后进行选拔的一个环节，此环节的候选人需要进行为期一周左右的培训、训练，考察候选人在模拟实战中的表现。,基于能力素质 模型的招聘 引进， 更加准确,招聘有效 的背后,企业员工能力管理系统,而能力素质模型是能力管理系统中
23、重要开始,企业胜任能力 （素质）模型,岗位能力体系,企业内部 能力评价中心,能力应用,建立企业胜任能力 （素质）标准通用及专业胜任能力 （素质）标准,在企业胜任能力标准 下建立各岗位的能力 标准要求；岗位要求的胜任能力 （素质）等级,针对性的开发企业 胜任能力（素质）评价 方法 将抽象素质翻译成可 控制管理的流程,进行内部评价人员 培训 进行能力的激励机制 招聘选拔,能力素质图谱综合管理序列,首席设计师,资深设计师,首席主任,资深主任,“评价中心”（Assessment Center）,能 力 素 质 模 型,能力素质模型评价方案：不同的能力素质采取什么样的方式将它准确评价；,研发岗位能力素质
24、图谱：每个岗位需要的能力素质；,招聘、选拔,职业发展,培训提升,绩效管理,。员工素质档案,。员工素质档案：为每个员工建立素质档案，监测帮助；,成功率 82%以上,宽带薪酬+多类别绩效考核年薪制+岗位工资（宽带岗位工资）+绩效工资+福利 不同职系的考核方式不同，围绕客户、财务、公司为员工提供全面的福利保障计划。除了政府规定为员工办理的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之外， 还为员工办理了团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 除此之外员工还享有很多特别的福利项目：优惠购房；生日礼金；最基层的员工购买私车并市内公用
25、时公司每月提供至少1000元车补；每年为员工安排健康体检；男员工有陪产假；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期,高薪酬 高待遇 高强度,职级方案三（每等均分为五级）,职级方案四（每等均分为六级）,系统管理的职业发展 系统管理的员工学习只有在实践中才能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式。对于绩效好、潜力高的人员，龙湖敢于大胆任用并乐意为他们可能的失误埋单。第二重要的方式是用好的师傅来带。龙湖在11年的发展过程中培养了一批成熟的经理人。同时，龙湖也非常重视不断从外部引入行业内顶尖的中高层职业经理人。培训也是我们发展
26、员工的重要手段，公司为不同发展阶段的员工提供不同的培训包括新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。龙湖目前设有360反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障。,强化员工发展 强化员工学习,通过职员能力素质与职业发展通道中各职位能力素质的对比修正职业发展通道或提出能力素质提升要求,新入职者,部门经理,集团公司副总经理,集团CXO,子公司副总经理,首席研究员,研究员,资深研究员,原有职业发展通道,修正的职业发展通道,能力素质培养,能力素质培养,能力素质培养,示例,职业导师 最有效的
27、职业 发展方式,知识分享与传播管理流程,龙湖个人知识积分帐户,设立 原则,公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分,奖励规则,每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。 员工排行榜：按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名。 全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名 全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名 地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名 地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名 组织排行
28、榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50% 地区公司知识管理擂台：地区公司排名 全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名,龙湖知识管理积分排行榜,目 录,龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值理念高满意度的来源 龙湖文化的深远 -地产体系建立之我见,龙湖的房子？,“我觉得书房的光线不好，任何时候，白天我也要开台灯。就是说
29、我白天看书必须开灯。”,“这个卫生间、厨房、生活阳台的采光很差如果厨房的墙不是承重墙的话，就可以做开敞式，会好些。”,采光,紫都城 116平米 3房2厅2卫,观山水 67平米 2房2厅1卫,空调,“龙湖要求我把空调装这边，但没有留室外机的位置这边留了孔，但外面是个柜机的位置。给我们定了位。又没有给我们装架子。”,功能设计上，直观说，这套房整个的处理结构，我觉得在空调布局上有一些不足。空调因为要散热，应该设置在靠外。我自己初步考虑，在花园外墙做一些处理。,观山水 67平米 2房2厅1卫,大城小院134平米,“空调管线要穿两个卫生间，然后穿到那边。加了7-8米的管子，就是五六百块钱。”,“热天主机
30、就对着阳台吹，热气都进到屋里来了。阳台也不好用。只要那边开了空调，阳台上肯定不能站人。” “而且空调水还滴在露台上，露台又没有做地漏。”,好望山 135平米,好望山 135平米,锅炉、热水器位置（离主卫远）,衣帽间设计不合理：,“锅炉离主卫太远，要放很多水才有热水，所以冬天都在客卫洗澡。“,“卫生间在这里，那个热水器在那边这个隔得距离太长了，我们洗澡太浪费水了起码要开一桶冷水，有时是一桶多第一浪费，第二很麻烦。”,紫都城 127平米 4房2厅2卫,观山水 67平米 2房2厅1卫,“再有一个这个地方你看他们的阳台，全部是向内偏的台面，这也是向内偏的，你能看出来它就是保证外面干净，水不会往外流。”
31、,阳台、材料、煤气表、配饰,“你看这红漆，偷工减料，没有除锈，这个漆轻轻一指就掉了。这些材料，太失望了。”“你看这个门把手。还没用就应该这样了。”,好望山 135平米,好望山 135平米,“据我所知：没有一家是把这个气表安在厨房里面的，好象是应该安在外边阳台的，对不对？物业说这是天然气公司安的。”,“这个邮箱是对，但是他给我们每个人都换了这样一把锁这个简直就是上面穿西装，下面穿草鞋。”,弗莱明戈210平米,弗莱明戈210平米,“任何一家人的东西这样一个衣帽间怎么可以放得下。 ”,衣帽间太小。,“我太太的衣帽间实在太小了，这间放她的鞋子都不够，我们现在住的平层，我们都是拿一个完整的大房间来做衣帽
32、间的。”,好望山 135平米,蓝湖半山500平米,问题不可怕，没有回应与合理应对是客户满意度低的重要原因,座谈会（Focus Group Discussion）： 入户访谈（In-home Visit）：,立刻总结,深入分析：,制度上： 在前精装房时代，设计团队和精装团队的对接不足。 设计团队对与本身设计项目的回访和“复盘”不足，也缺乏客户视角的手册化指引。 对设计方案进行“功能性居住需求审核”不足（装修工程师、目标客户），环节缺失导致一些疏忽产生。 观念上： 过于关注外立面美观，部分情况下对业主的居住功能需求牺牲较大。集中体现在为了外立面美观，在处理管线位置时给业主后期居住生活带来不便。知识
33、准备上： 没有系统地开展“业主居住需求的追踪研究”，对业主生活形态、习惯偏好和评价户型敏感点的演变缺乏准确把握。,立即行动：,目 录,龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值观高满意度的来源 龙湖文化的深远-地产体系建立之我见,龙湖集团,公司理念：善待您一生。为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上，更推出高品质的物业管理，
34、为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。,企业产品观不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！,使命（PURPOSE） 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。核心价值观（CORE VALUES） 龙湖的气质：“志存高远，坚韧踏实”。,目 录,龙湖管理新解-有容乃大与己所不欲，勿施予人的 -龙湖历程历程中看风骨现象中看本质-厚积薄发的龙湖战略从龙湖战略看管理变迁-滴水不漏的PMO项目管理产品体系的核心保证- 基于发展的人力资源龙湖机器的驱动根源-管理出来的客户关系 -仁与恕核心价值理念高满意度的来源 龙湖文化的深远 -地产体系建立之我见,核心价值观 品牌经营,项目型管理型企业特征：,管控体系,人力资源体系,战略,客户管理,范勇峰资深咨询师 13810873607 ,
