1、滕图集团人力资源项目,腾图集团人力资源管理项目,人力资源管理为什么要变革？,技术应用的难以置信的增长，已经为企业经营方式带来革命 网络市场带来了真正的全球贸易市场, 使供应商和客户的竞争达到了新的高度并引入了新的风险因素。 贸易壁垒在全球范围内降低。中国即将加入WTO。中国企业将面临前所未有的挑战与机会 为保持竞争力, 我们必须利用新科技/新文化加强我们的人才竞争优势,中国企业人力资源流程的员工满意度与国际公司差距较大,很多国内企业人力资源的缺乏，会导致经营风险,2 LME/T-97:206,领先的产品优势战略 通过创新，尽早用新产品占领市场,人力资源战略与企业战略的关系,良好的经营运作战略
2、更快、更廉价地创造价值更高的产品,亲密的顾客关系战略 对顾客的理解与响应,人力资源战略必须能够支持并加强企业战略的实现。 各种竞争的途径需要不同的人力资源管理能力，以及不同的人力资源战略。,在较高的层次上，参与竞争的企业战略可划分为三种类型,人力资源的最佳实践 人力资源战略与企业战略相结合,国际公司人力资源服务调查结果,现代化人力资源服务能为企业带来两种竞争优势,竞争优势 指能带来利润或提高产品或客户服务质量的优势。 这些人力资源资源服务指的是： 招聘，培训管理，工资管理 这些基本的人力资源服务着重于使企业风险最小化。,可持续的竞争优势 这些优势也能带来利润或提高客户服务质量。 但是，可持续的
3、竞争优势对每个企业来讲都有所不同。 例如： 能力管理，继任规划，绩效管理，报酬与福利 这些战略性的人力资源服务着重于使企业的机会最大化。,人力资源部如何带来基本的战略性人力资源管理服务?,基本的人力资源管理流程需如下得以执行 至少和同类竞争者同样富有效率. 至少和同类竞争者同样节省成本. 这些必须建基于最佳实践上并经常与外部同类机构作比较 战略性的人力资源管理流程 - 将带来可持续的竞争优势 - 需要 . 比竞争者更为有效 对机构的作用非同凡响 架构将带来特殊的竞争优势 成功的关键是寻找什么是战略性的人力资源管理流程 执行这些战略性人力资源管理流程的业务能力是人力资源部最核心的业务能力.,人力
4、资源与绩效管理,许多企业的人力资源组织面临挑战: 如何实现人力资源管理对企业战略发展的价值？而目前人力资源管理工作中的低效率，低效益阻碍了人力资源部门发挥战略性增值作用，影响人力资源部门在企业中整体形象,人力资源信息管理系统对人力资源管理水平的提高,人力资源现有环境与目标环境,人力资源部组织/人员的关注重点,转变的意义在于-改善服务来提高人力资源管理职能的价值。 使人力资源管理从一般处理行政事件解脱出来，成为业务伙伴 减少人力资源工作中的事务性操作 人力资源工作重点转到支持战略性人才管理 引进人力资源管理先进运作模式/建立人力资源与业务战略联盟,目标环境(中期转变),现有环境,转变,35% 咨
5、询服务,行政服务 50%,15% 战略服务,15% 咨询服务,5% 战略服务,80% 行政服务,外包的行政服务,人力资源职能 由责任经理履行,+,20% 战略策划,60% 客户服务/咨询,管理 20%,转变,目前国内大部分企业人力资源管理部门的现状,高级管理层,经理层,主管+线长层,基层员工,行政部,集团,对人力资源管理影响,无法将公司与部门战略与人力资源战略统一结合 受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难 集团参与实际人力资源工作较少，没有履行其应有的权利和义务。 公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够, 总体定位偏低，无法统筹管理整个公司人力资源,许多人力资源服务的顾客
6、（如员工及业务经理）对人力资源组织有多重及不确定的接触点。,原因 缺乏管理与职权的明晰性 缺乏任务与职责的明晰性 矛盾的政策与程序 缺乏目标的明晰性 在整个企业内人力资源的职能集成程度低 无单一的IT方案,例如:,影响： 混乱 重叠 矛盾 分裂 造成提供给顾客的服务达不到 最佳状态。,国内企业人力资源环境现状,组织结构 消除企业内多余的人力资源行为，向创建增值的人力资源文化方向努力。人员/文化 确认并发展一批既熟悉业务，又有人力资源专长的人力资源管理人员，支持业务部门的人力资源需求；包括提升人力资源部员工的素质。流程 对人力资源流程进行集中化及标准化改善，通过利用最佳业务流程优化企业的人力资源
7、管理业务流程。技术 消除多余的不集成的系统，实施人力资源信息系统方案及其他自我服务技术，达到拥有支持集中的服务的技术的目标，提高员工和业务经理对人力资源信息的获取能力,未来人力资源环境,战略 人力资源重整计划的战略重点是理顺工作流程以便在组织结构、人员文化、流程与技术几个方面达到预期的收益与成果。,未来人力资源环境,人力资源部需要转换成为一个集中人力资源管理、加强对业务部门的人力资源支持的新的人力资源服务模型,人力资源服务模型,例子,最佳实践组织模型：服务/职能导向,最佳实践组织模型：流程导向,普华永道人力资源价值链,普华永道的业绩管理与公司战略架构体系,例子,业绩管理的十三条原则,原则:运用
8、平衡的价值综合计分卡来支持价值的创建 拥有一个战略性和运作管理的根本原则 运用业绩评估作为首要的决策手段 建立集体和个人对组织评估的所有权 通过目标设定来进行组织评估 管理结果而非行动 管理组织能力和其业务绩效的开发 授权雇员评估自己的业绩 良好计划和时间管理以达到目标和取得关键成功因素 业务奖励用现金方式 能力的奖励用职业发展 从高层开始，建立行动导向的责任 将对人的管理整合入业务循环,例子,人事专家是有效营运管理的重要组成部分 为业务目标提供整合的人事解决方案 由接触日常业务的人员组成,特征,国际水准的专家及技术顾问 为复杂问题及战略价值趋向提供解决方案 可能全部或部分由外来人员组成,最佳
9、实践：人事服务提供模型,范例: 人事人员 人事业务伙伴及人事专家,最佳实践：人事服务提供模型,范例:人事人员在将来人事机构中的不同职能,人力资源部工作定位建议,根据集团组织结构现状和发展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最佳实践之间的差距，我们建议在三个层面进行明确的工作定位.。我们建议： 集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色 集团其他职能部门的HR经理，提供完整的HR服务 集团子公司(业务群)的HR专业顾问，通过推广HR管理的最佳实践，提高集团人力资源管理水平,HR 服务,HR 战略伙伴,HR 内部咨询,指导、顾问,参谋,HR
10、专业人士,HR 指导/领导,HR 经理,HR 战略规划,HR 经理,HR 指导/领导,HR 指导/领导,集团下属子公司,集团本部,集团高级 管理层,新的工作定位解决的问题,明确的工作定位有助于人力资源部确定工作成果：即提供什么服务内容 集团高层、集团其他职能部门和集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望 提高HR工作的战略价值和战略意义，如建立旨在提供有针对性的，开发集团发展所需要的技能的培训体系 有利于建立关键管理流程支持HR的战略伙伴角色，如：战略招聘，能力管理，继任规划，职业发展，业绩管理，薪酬模型，人员配置等 可以改变HR管理的运作机制，变被动沟通为主动 更加积极主动地利用人事信息分
11、析，为集团高层决策提供支持 实现集团人力资源的战略规划和战略招聘 整合集团的人力资源方面的优势，鼓励人力资源价值的最大化，通过人才队伍的培养(培训、职业发展)，让有才华的人的能力得到充分发挥 为未来的人力资源需求作长期规划，保证在合适时间有合适的人选担任合适的岗位(继任规划) 利用集团优势，吸引优秀人才加盟集团,新的工作定位解决的问题,改变集团内各企业缺少衡向沟通的现状，建立集团内部的信息交流平台，实现信息资源共享 有利于建立公平而又有激励作用的考核体系 推广集团内员工HR自助服务 人力资源部本身的工作变得更加可衡量 改进内部沟通机制 人力资源部加强作为内部顾问和管理专家的角色，从行政事务工作
12、中解放出来，有效的、整合的人事管理信息系统应该支持这一转换,人力资源部与集团高层的工作定位,HR 参谋/战略伙伴 人力资源部应该是集团高层的高级参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目标的实现。人力资源部在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除对高级管理层的一般性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、集团能力管理系统等,与集团战略保持一致的人力资源战略 整合的人力资源建议，如人员配置和人力成本分析等 人力资源结构分析 集团高度的能力规划系统 集团高度的继任规划系统 组织结构和工作设计 高效、整合的人力资源信息
13、系统 变革管理与项目领导 人力资源管理报表、报告、信息数据,工作成果,工作内容,人力资源部与集团其他职能部门的工作定位,HR 人事经理/工作伙伴 人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源服务方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的基础上，所设计的政策、流程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目标,支持各职能部门实现业务目标的人 力资源管理基本政策和流程 招聘政策和流程 人才发展政策和流程，包括培训、职业发展、保留、继任、职称等 薪酬福利机制 绩效考核机制 人事行政管理 员工关系处理 岗位说明书,工作成果,工作内容,人力资源部与集团下属企业的工作定位
14、,HR 指导/领导 对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推广人力资源管理最佳实践的工作中心。集团高层通过人力资源部对下属企业高层领导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻。同时，集团人力资源部也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者,支持公司业务战略在子公司的贯彻 推广人力资源管理最佳实践 有关HR政策、管理的指导服务 协助员工关系处理 掌握集团下属企业组织结构和人员结构的变化 人力资源管理成本所获得价值的最大化 领导变革管理 提高工作士气,工作成果,工作内容,需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考,需要一套衡量人力资源部工作业绩的指
15、标 - 参考,需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考,需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考,需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考,总体需求分析介绍,未来的人力资源部要求更加明确的工作定位，将服务的重点由传统事务、行政型转向战略咨询型。集团高层战略伙伴和人力资源管理专家的角色要求人力资源管理人员具有更先进的管理理念和深厚的专 业知识 根据以上广电集团人力资源管理现状分析和工作定位分析，联系人力资源部目前的实际管理和人员、组织结构、信息系统准备情况，我们认为人力资源部离实现其全面战略价值存在一定距离。我们建议可以从以下几个方面来逐渐缩短差距： 首先，需要完成人力资源管理
16、角色的转变，即通过确认所需完成的不同层面的工作，建立人力资源管理战略体系。其次，需要完善现有的管理流程，确认并建立新的战略性管理流程。再次，建立与集团信息规划相一致的，能够与其他职能模块整合的，内部各流程集成的人事信息管理系统，这将大大提高人力资源信息的准确性、实时性，改进人力资源管理工作的效益和效率。最后，建立通畅的沟通渠道，有利于人力资源部收集、分析各种反馈信息，不断改进人力资源部的工作 在这部分报告后面的内容里，我们将更详细地讨论这些缩短差距的需求因素，分析各个因素的关键成功要素和存在的风险。最后，根据其风险的大小、重要性和迫切性，我们对这些需求因素进行优先次序排列,人力资源管理角色转变
17、 从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略并建立战略管理体系 制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略 优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求 建立HR管理信息系统 建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流 培训现有人力资源管理专业人员 完善人力资源管理流程 根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程 对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化 针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人 定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题 流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持,总体需求分析介绍,完善
18、绩效管理体系 建立集团绩效管理委员会 制定集团层面的战略目标和核心成功因素 各业务群/业务单元和集团部门制定具体的战略目标 根据战略目标设计平衡计分卡 把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同 制定集团绩效管理和个人绩效管理的制度和流程 确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩 建立以能力为驱动力的人力资源管理 建构能力模型 确认组织核心能力和各职能部门的专业能力 将能力管理运用到实际的人力资源实践中 定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的能力需求,总体需求分析,建立集成的人力资源管理信息系统 规划人力资源信息管理系统 建立操作性强的流程管理 处理全面的人事信息 提供支持高层决策所需的报
19、表和信息数据 实现信息共享和信息查询 建立一套完整的监督体系 实现员工自助服务 实现系统各模块间的集成性 设置信息系统的权限 做到系统安全性和保密性 建立通畅的沟通交流渠道 制定全方位畅通,便利的沟通渠道 建立健全的信息反馈渠道,总体需求分析,潜在的变革与相应的风险,制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略方案优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求建立HR管理信息系统建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流培训现有人力资源管理人员,关键成功要素,需求,风险因素,人力资源部对管理工作定位的认可培训现有人力资源管理人员人事管理信息系统必需作为整个集团信息战略规划的一
20、部分与集团高层、集团各职能部门、集体下属子公司之间的充分交流和信任有效衡量人力资源管理工作的方式,对人力资源管理人员的能力要求和知识要求较高需要较长的时间和付出巨大的努力工作量增大，要求提高，人力资源战略分析质量有待保证在推广人力资源最佳实践时会有来自下属公司的阻力,人力资源管理角色的转变,潜在的变革与相应的风险,根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程 对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化 针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人 定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题 流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持,成功
21、因素,需求分析,风险因素,人力资源部与其他职能部门/业务群/业务单元的充分合作 流程中每个步骤的负责人与其能力相互匹配 良好的绩效管理体系来衡量流程的工作效益 整合的人力资源管理信息系统 人力资源管理体系的完善，如：绩效管理体系、能力管理体系、培训管理体系等 流程衔接中所涉及的数据需要有规范化的格式，以便操作上的便利,人力资源的流程可能和其他部门/业务单元的流程在时间操作上有冲突 部分人力资源管理体系还未完善，所以会对流程的执行带来操作上的困难 下属公司对集团的人力资源工作流程可能会有抵触的情绪 流程具体的执行人需要有跨部门的运作意识,完善人力资源管理流程,潜在的变革与相应的风险,建立集团绩效
22、管理委员会 制定集团层面的战略目标和核心成功因素 各业务群/业务单元和集团部门制定具体的战略目标 根据战略目标设计部门平衡计分卡 把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同 制定集团绩效管理和个人绩效管理的制度和流程 确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩,关键成功因素,需求,风险因素,集团管理层的全面支持和协助 年度性对集团各层面的战略目标和KPI进行调整 集团人力资源部充分指导其他职能部门/业务群/业务单元设计平衡计分卡 完善的能力管理体系，从而在KPI分解到关键岗位时可以针对个人的能力给予责任 清晰具体的职位说明书，并且及时更新职位内容的变动 与其他人力资源流程的充分衔接,集团人力资源部的工作任务
23、会加重，现有人数可能无法支持实施 集团战略目标和业务群/业务单元/职能部门的战略目标 绩效责任需要根据职位能力而下放，所以集团文化必需支持主人翁精神 绩效管理体系的实施需一段试运行的过程，所以无法很快地体现出其效益 下属公司可能会对集团的绩效管理体系有抵触情绪,完善绩效管理体系,潜在的变革与相应的风险,建构能力模型 确认组织核心能力和各职能部门的专业能力 将能力管理运用到实际的人力资源实践中 定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的能力需求,关键成功要素,需求,风险因素,将能力和公司的战略保持一致.能力是支持公司战略实现的关键因素 对能力的定义有明确一致的理解和定义 将能力管理和
24、其他的人力资源流程相配套 鼓励学习的过程倡，导有针对性的培训机制促使能力最大效用的发挥 充分考虑到了公司的特性.考虑到行业特征,公司背景及文化, 才能找出适合本组织需求的能力 建立完善的绩效管理体系,提升个人绩效以实现组织的整体绩效 能根据新的需求而发展灵活地调整能力要求,对于能力管理难以评估 能力管理是一个长期的过程,而且其效果可能在短时间内难以显示 对于能力的定义还不能达成一致 对于能力管理新观念的接受程度因人而宜 能力管理不能很好地运用在实际人力资源管理操作中,建立以能力管理为驱动力的人力资源管理,潜在的变革与相应的风险,规划人力资源信息管理系统 建立操作性强的流程管理 处理全面的人事信
25、息 提供支持高层决策所需的报表和信息数据 实现信息共享和信息查询 建立一套完整的监督体系 实现员工自助服务 实现系统各模块间的集成性 设置信息系统的权限 做到系统安全性和保密性,关键成功要素,需求,风险因素,获取集团高层领导的支持，赢得下属子公司的理解，并保持集团上下左右的定期有效够通，明确系统实施方向 组建团体领导力，如高级领导管理层、组织内部联络人、基层经理，对系统的进一步深入实施起着极为关键的作用 旧系统与新系统的交接与转换需深思熟虑 保证信息系统的技术支持和维护 稳定系统的运作水平,经常进行内部培训 信息系统局部试点成功, 然后再推广到下属子公司，可以使风险降低到最小，成功的经验又有助
26、于系统的全面高效推广,对旧系统的习惯导致在推动并维系新系统时, 会碰到一定的阻碍因素 没有充足的信息化设施及资源往往未能有效而充分地进行系统实施 系统的有效运作需要有丰富的经验和知识 所收集的信息无法及时获取，或即便获得但未必真实可靠,建立集成的人力资源管理信息系统,潜在的变革与相应的风险,建立全方位畅通,便利的沟通渠道 -公司内部网 -公司定期刊物 -领导访谈日 -工作联系信箱 -工作例会建立健全的信息反馈渠道 -360度反馈机制,关键成功要素,需求,风险因素,高层管理层倡导便利的,全方面的沟通渠道并鼓励全面推进运用 组织内部达成共识,并了解其重要性 从上至下有实际操作能力,能够运用新技术(
27、如公司内部网) 双向沟通畅通,并能得以定期反馈 根据不同的需要,充分运用不同的沟通渠道,易流于形式,不能物尽其用 建立一个真正公开,公正的沟通渠道,以发展的眼光对待问题 充分鼓励畅所欲言,不要施以束缚 信息无法及时,准确传递到特点的职能部门 需要信息共享,倡导双向沟通的公司文化氛围,建立畅通的沟通交流渠道,优先次序,关键岗位定义和评估,腾图集团人力资源管理项目,战略规划部,作为企业的核心职能部门之一，牵头制定集团公司的整体战略并且推动其实施，协助领导确保企业沿正确的方向前进 分析研究拟进入行业，科学地进行产品组合选择，有选择地承担一部分孵化器的功能 对下属组织的企划部门进行业务指导,战略规划,
28、项目规划与管理,牵头组织项目可行性研究，并且按照规定程序完成项目的立项、报批等工作 对没有事业部支撑的新项目承担一部分孵化器的功能，如牵头组织 项目小组等，对于有事业部支撑的项目，可以参与其项目孵化 对上马项目进行追踪调查分析，对经验教训进行总结,牵头制定公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略 为公司战略实施提供详细的实施计划 会同计财部将战略目标分解至各业务部门，指导并监督各业务单元战略及业务计划的制定，确保其与公司整体战略的一致性 不断总结战略规划成功的经验与教训，摸索出适合京东方发展的战略规划方法 基于确认的公司发展战略，寻求、建立和维护京东方战略合作伙伴关系,战略情报的收集、研究、服务
29、 研究其他先进企业的发展经验与教训，总结本企业发展的经验与教训,情报研究,部门主要使命及职责,品牌推广部,作为企业核心职能部门之一，致力于企业形象和品牌价值的提升 规划京东方的企业文化战略并且推动实施，外扬名气，内鼓士气 结合品通部的促销活动，对广告业务进行整体策划与管理,企业文化建设,CIS与品牌规划,结合企业的发展战略，对企业的外部社会形象进行准确的定位 规划达到理想的定位所需要的CIS及品牌战略 企业社会公关关系建设 企业领导团队的社会形象包装,系统化地提炼、归纳、整理京东方的企业文化建立企业文化的传播渠道组织企业文化的宣传推广活动，大力推进企业文化建设,品牌推广,组织实施企业的CIS及
30、品牌战略 负责京东方整体品牌形象的推广，如整体形象广告、年度巡展、全国性推广活动 指导下属业务单元的市场推广活动，确保品牌概念的融入及表现形式的统一 对品牌推广活动的效果进行追踪总结,部门主要使命及职责,投资管理部,作为企业的核心职能部门之一，对集团相关范围内所有重大的投资活动进行集中统一管理，以保证企业健康快速的发展 代行投资业务事业总部的职责,投资管理,站在集团公司发展战略的高度进行投资组合分析、研究、管理，制定统一的资本性投资政策，统筹全集团的投资管理 会同战略规划部，参与企业战略的规划过程 对可能的资本性投资项目进行财务分析和比选，参与投资项目的决策，从财务分析角度提出肯定或者否定意见
31、 对投资项目建立档案，进行追踪财务分析，必要时可以提请进行暂停或终止决策 项目正常化后进行财务分析和总结 对投资项目正常化后的管理进行相应的制度安排,部门主要使命及职责,投资管理部（续）,投资管理三部,对所辖企业进行分析、研究，制定需要达到的财务回报指标 制定相关的派出董事管理办法 通过派出董事，努力使所辖企业达到期望的财务回报 参与相关的选派董事的过程，参与对派出董事的考核 对所辖企业的股份增持、减持、并购、重组、出售以及是否转入投资管理一/二部提出建议，经过批准后推动其实施,部门主要使命及职责,研究如何对所辖企业进行管理，对所辖企业如何与企业的整体发展相吻合提出规划 制定相关的派出董事管理
32、办法 推荐派出董事的人选，参与对派出董事的考核研究所辖企业的外部状况，并且向京东方的派出董事提供相关的信息和分析支持 和派出董事一起对所辖企业的内部运作进行监控、分析研究，并且通过派出董事提出建议，增加对企业的影响力，使所辖企业的发展与京东方的发展战略相呼应，进而纳入集团的总体规划之内 对所辖企业的股份增持、减持、并购、重组以及是否转入投资管理三部提出建议，经过批准后推动其实施,投资管理一/二部,计划财务部,规划并且实施京东方的财务体制和财务战略，使其与企业发展战略相适应 制定公司统一的财务政策，从业务上领导下属机构的财务工作 保证公司的财务赢利性及安全性,财务体制与政策,财务计划,建立企业内
33、部的预算体系 制定、管理和领导公司的年度经营/预算计划程序及财务预算的编制及相应的资金计划 对比预算与实际发生的情况，分析其内在原因，并且及时汇报,根据企业的发展战略，对企业的各种财务关系作出规定，建立集权为主的财务体制 分析研究企业所面临的日益复杂的财务环境，制定、修订企业的财务战略 适当分开财务管理和会计核算的职能，下放一部分会计核算职能，集团总部计划财务部的职能重点放在财务管理上 根据上市公司的政策，选择或者设计集团的财务政策体系，审阅批准事业总部、研究院等部门性的财务政策,部门主要使命及职责,税务管理,研究相关政策，负责税务筹划，争取优惠政策 建立、维护、增进相关范围内的与政府、银行等
34、组织的关系,计划财务部(续),资金管理,会计/统计,建立内部的财务信息系统 集团总部本身的会计业务的处理 全集团会计报表合并、分析，完成上市公司的会计信息的披露的基础工作 负责相关范围内的统计工作,建立企业的风险管理及现金流管理体系管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计相关的筹资方案，高效地管理公司的现金流 管理短期投资 采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益 实行资金统一管理的政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督,专业培训与 人员选派,独立或者会同人力资源部对集团财务人员进行专业知识的培训 独立或者会同其他部门选拔、考核、调换、任免派出财务人员,部门主要使命及职责,部门主
35、要使命及职责,收集, 分析和汇总人才培训需求，制定相应的人才培训规划和年度 实施计划 制定详细培训工作计划并且进行实施 分析总结培训效果; 考核外部培训机构,人力资源部,作为公司的核心职能部门之一, 建立健全企业的人事体制，确保人力资源符合公司战略发展的要求 制定公司人力资源战略及实施计划, 为公司发展提供及时, 有力的人力资源保证 建立健全完整的人力资源管理体系,规划与政策,培训,分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距 制定并实施公司总体人力资源战略规划 和年度行动计划 制定公司总体人力资源各项工作原则和制度, 如招聘与任免制度 薪资制度, 培训政策等,组织与编制,负责企业的组织和
36、组织战略的设计与规划 集团总部及下属机构组织结构、单位职责与权责划分的研究、分析及改进建议的提出 根据组织职责来负责研究制定、执行和控制集团总部及相关机构的编制,人力资源部(续),部门主要使命及职责,人事行政,薪资和绩效考核,组织进行绩效考核制度的实施 组织进行薪资福利政策的执行 人工成本控制,负责实施招聘活动 负责公司员工信息收集和档案管理 公司内部管理人员和员工的异动和离职管理 负责员工进出境签证手续的办理 相关范围内的的法律事务的接洽和办理，对口政府机关的接洽和工作关系 处理子公司等机构和部门要求并且同意代行的人力资源管理职能,相关范围内的员工建议制度的建立与推行 相关范围内的员工关系的
37、维系与保护 相关范围内协助品牌推广部进行企业文化的形成和实施,员工关系,部门主要使命及职责,质量管理部,质量体系建设,根据集团的年度业务计划，组织质量认证调查，制定集团认证规划 牵头成立质量认证小组，根据国际先进的质量管理体系，完善各部门的业务流程体系，准备认证所需的文件材料 配合选定的咨询公司，保证认证工作顺利进行,质量管理,结合国际先进经验和企业实际需要，制定集团质量管理政策及制度 负责集团范围内有关质量管理的研究、宣传和培训活动 关注质量成本，负责提出各部门质量考核指标及相应的奖惩制度， 监督其执行情况 指导下属机构的质量管理 组织公司重大质量事故(或投诉)的调查分析与处理，定期牵头进行
38、客户满意度调查,建立健全企业的质量管理体制，促进企业质量管理水平的全面提高 有重点地推动合适的质量管理体系的建立和执行 建立标准化管理体系，提供实施质量检验的依据 军品科研项目争取的职能,部门主要使命及职责,质量管理部,标准化管理,研究国内外标准化管理发展趋势，逐步将京东方标准转化为国际、行业通用标准 收集和整理相关材料，建立集团标准化文件库 根据集团业务状况，指导相关业务部门建立自己的质量检验标准和操作规程,军工项目管理,负责军工项目的争取、获得，并且推动其实施 建立、维护、改善与相关军工组织的关系,部门主要使命及职责,审计监察部,基建等投资审计,监控集团、各事业总部的投资行为，确保其通过集
39、团规定的程序，符合集团的投资与产业发展政策与策略 根据需要对已投资项目进行审计调查，并做出评价 对经理人员和财务人员进行离任审计 其他专项审计,经营审计,检查和评估集团业务单元的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性，其中包括检查财务数据的采集、衡量、分类及汇报的方法是否符合有关的标准和规章制度 根据市场和企业发展战略的要求，对集团内部的控制制度的规划、设计和改善 对集团和各业务单元经营管理各方面政策、规章制度的执行情况进行审计,依照国家有关法律、法规和政策，以及本集团的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立的监督和审核，以确保公司各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合规
40、性和有效性 负责制定公司内部审计制度,监 察,集团公司干部经营活动的行为监察 接受员工举报和反映问题，并按照规定程序及时处理,部门主要使命及职责,专利法务部,处理集团公司法律事务，以保障股东的权益 保护集团公司知识产权，负责专利的统计、申报、应用与管理 加强合同管理，避免商业风险，保障公司合同权益,合同管理,相关范围内的制度制定与推动实施 合同审查和审批 管理授权委托书、合同专用章、合同档案等 对合同履行情况进行监督,知识产权管理,根据集团具体情况提出知识产权保护的总体设想和建议，建立健全企业知识产权保护体系 集团专利管理如专利申请、检索、专利资源、专利保护 商标管理如申请、维护和保护 软件著
41、作权以及其他与知识产权有关的法律事务,其他法律事务,集团有关法律制度的制定和推动实施 项目法律事务如集团合资合作项目法律事务、集团重大收购、子公司改制上市等法律事务 诉讼、仲裁等法律事务 其他与法律相关的事宜,部门主要使命及职责,公司办公室,秘书室,负责公共关系工作, 与政府有关部门建立良好关系, 协助各部门疏通 业务渠道 重大商务活动及政府接触活动的组织与接待 安排总部举办的会议日程及管理日程，并负责整理会议记录和存档 根据公司高层要求起草公司主要文件及报告，并负责综合信息管理与归档,行政管理,负责劳动安全, 环保, 卫生管理等公司内务工作 提供总部人员所需的后勤服务，管理公司拥有的物业资产
42、，如车辆、房屋等 按照国家及当地的有关政策实施保安、工会、计划生育及党建工作等 前台接待与会议安排工作,处理总部的各项行政事务，保障公司总部的正常运行 保证公司有效地与外部沟通 确保日常后勤保障支持,部门主要使命及职责,大客户部,分析当前产品线结构，汇总、分析集成能力，协调各事业部门，发展总包能力，并制订相应的业务发展计划 根据业务发展状况，分析大客户所处的行业或性质，有计划的对重大项目和行业大客户的跟进，维持和增进客户关系 完成年度销售任务 合作伙伴的选择、维护和管理 对派驻的部分大区平台大客户专员的业务指导和培训,市场部,根据各产品事业部业务年度发展计划，制订相应的市场推广计划及预算草案；
43、经集团审议确认后，修订月、季度推广计划，将年度预算分解至各类产品及大区 在品牌推广部支持下，配合各大区销售经理实施市场和产品品牌推广活动 对各大区平台市场专员实行业务指导和培训 保持各新闻媒介、市场代理公司良好沟通与联系 通过市场调查和反馈，检验市场产品知名度等指标是否达到预期，以检验市场活动的有效性，定期向中心总监递交报告,营销中心,部门主要使命及职责,营销中心（续）,客户服务部,承担使用数字视讯产品用户的客户服务工作，确保服务快捷高效，建立、维持与客户的良好关系 客户信息的收集与整理 探索新的业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备,技术支持,维修管理,客户管理,与产品事业部紧密配合
44、，实施技术支持 相关技术咨询、培训的知识与能力积累,制定客户服务管理制度，对各大区客户服务部进行业务指导 利用多种方式收集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点与产品使用状况，定期向中心总监递交分析报告 开始建立客户信息数据库，为今后的CRM等信息系统做准备 客户热线的管理，客户需求信息的快速传递与督促解决,制定维修网点发展计划，通过大区客户服务部门，建立和发展特约维修网络，并制定相应的管理制度 组织对维修网点的技术培训,部门主要使命及职责,渠道建设与管理部,指导与协调各销售大区，负责渠道的规划与建设工作 负责渠道政策的制定，实施对渠道的管理,营销中心（续）,代理商管理,销售预测,渠道建设,
45、起草代理协议，签定统一合同， 并组织安排代理商培训 会同相关部门，定期进行代理商评估评级、筛选与淘汰工作,根据各大区实际情况，包括重点地区的调研，制订相应渠道策略及发展规划，指导大区渠道建设 根据事业部产品价格和利润控制标准，制定渠道政策（销售额度、折扣与返点等），指导大区销售经理发展代理商,定期收集各大区销售经理汇总的销售预测信息，比照历史数据，分析并确定销售预测 将销售预测信息传递至营运管理部,部门主要使命及职责,营运管理部,统筹管理公司营运管理全过程，发挥集中管理的优势，致力于运作效率的提高 相关信息的收集与整理，为今后的IT系统实施做准备,营销中心（续）,订单管理,采购与库存管理,统一
46、负责由各大区发出的订单处理工作，接受与分解订单，直至最后成交 将分解的订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条件及信用额度信息发至渠道管理部、信用管理组及相关部门予以审核 负责协调解决客户定单过程中的一切问题，如库存分配、发票、处理退货等,汇总销售的产品需求预测及实际产品需求, 制定销售和库存预测/计划 决定产品库存管理原则, 包括安全库存水平，补货原则 监测销售状况并调节各级目标库存水平 对库存周转率负主要责任,仓库与配送管理,负责总部仓库日常管理 制订公司物流发展计划，统一产品及部件的物流及发货管理 运输管理,部门主要使命及职责,营运管理部（续）,营销中心（续）,信用管理,建立公司信用
47、管理制度 建立签约代理商信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新 对分解的订单进行信用审核工作，反馈给订单处理部门,销售统计,公司内部管理统计，包括按照产品、销售人员分类的各大区实际销售额、订货量等数据统计，以及销售人员月度奖金的计算 渠道相关数据统计，包括按照产品分类的代理商的订货量、销售量等数据统计，以及代理商返点计算,关键业绩指标 京东方发展战略的分阶段的实现绩效 新产品/新项目开发是否与预期相吻合 战略情报服务的绩效 对下属机构战略规划指导的及时性与有效性 公司战略规划队伍的培养与建设,技能与经验要求 具备立足长远，把握全局的意识 很强的行业背景，良好的学习能力 良好的沟通与组织
48、能力 有丰富的战略规划工作经验,使命与职责 牵头制定公司整体发展战略，协助领导确保企业沿正确的方向前进。组织新项目/新产品的可行性研究并且关 注或者参与其孵化,主要工作 主持制定公司的整体战略根据企业的战略，组织新产品/新项目规划及可行性研究，有选择地组织新项目/新产品的孵化组织对已上项目/产品的调查研究，必要时提出暂停或终止决策建议 总结京东方战略规划的经验、教训以及程 序 ，指导并且 监督下属机构战略规划的制定，确保其规划与企业整体发展战略相一致培养京东方所需要的战略/业务规划人才研究本企业与其他企业发展的经验和教训,关键岗位定义-战略规划部部长,关键业绩指标 品牌评估值提升 企业品牌的知
49、名度和美誉度提升 企业的CIS的提升，如媒体的宣传绩效 企业文化培育绩效,技能与经验要求 具备力足长远，把握全局的意识 对企业形象包装及提升有深刻的认识 有很强的策划能力、组织能力、融合 能力 有丰富的工作经验，熟悉广告管理,使命与职责 为了企业形象和品牌价值提升，牵头组织BOE企业文化战略、企业CIS设计、企业品牌战略的制定和实施,主要工作 结合企业发展的整体战略，组织制定相应的企业文化战略并且推动实施组织研究制定企业的品牌定位及相应的品牌战略并且推动实施组织进行企业的CIS设计及实施负责年度广告规划及预算的编制，企业广告活动的整体管理研究企业领导社会形象的包装问题，并且提出相应的建议,关键岗位定义-品牌推广部长,关键业绩指标 集团公司新投资项目总体投资回报 新项目绩效与预期的吻合程度 队伍的建设和培养,技能与经验要求 具备立足长远，把握全局的意识 具有强烈的职业道德意识，能够坚持原则 精湛的财务分析能力，多年的投资经验 数字的高度敏感性,使命与职责 负责或者协助领导对拟投资、在投资项目进行财务分析与总结,
