1、某汽车零部件集团公司提升人力资源管理,促进可持续发展管理咨询项目建议书,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、z相关咨询案例举例 六、z管理咨询简介,项目背景,x汽车零部件集团自1995年由乡镇企业改制为民营企业以来，每年都以超过20的速度增长； 公司目前正在开展一系列的“收购”行动，对本部的管理能力提出了更高的要求； 公司目前的管理仍然停留在依靠“个人魅力”的经验管理阶段，无法适应外部竞争环境的变化，也将影响公司可持续健康发展； 目前管理人员的素质和能力无疑是对公司实现明年底上市目标的巨大挑战； 公司中高层大多数人员满足现状
2、，缺乏危机意识，创业激情消退，已经成为公司发展的瓶颈； 公司目前还是停留在人事管理阶段尚未建立起现代人力资源管理体系。,从1999年开始，中国汽车市场规模不断扩大，给汽车制造行业发展带来巨大的机遇。,资料来源：汽车工业协会；ISI 中国,预计今明两年汽车产量还会继续增长。,资料来源：ISI 中国,同比增长13.5%,同比增长10%,预计2004年 汽车生产能力 增长超过需求增长汽车厂商成本下降汽车降价仍将是车市主旋律,万辆,中国汽车零部件行业销售额的增长速度一般比汽车产量的增长速度快两倍，1999年以来增长速度在大大加快。,资料来源：中国市场年鉴，z分析 统计口径：规模以上企业,随着参与国际化
3、专业分工的深入，我国的零部件产业结构将有所调整，劳动密集型汽车零部件的比重将升高。,资料来源：中国资讯行，z分析,目前中国汽车零配件市场发展空间广阔，主要有以下3个总量和结构方面的表现：,1,近 两 年 来 内 地 整 车 销 售 量 每 年 都 以 两 位 元 数 的 速 度 递 增，形成 对 汽 车 零 配 件 的 大 量 需 求。据 全 国 工 商 联 汽 车 零 配 件 商会 估 计，整 车 每 增 值 1 元，就 会 给 它 的 上 游 市 场 （ 原 材 料 ） 带来 0.65 元 的 增 值，给 下 游 市 场 （ 售 后 服 务 ） 带 来 2.6 元 的 增 值。,2,消 费
4、 者 的 购 买 从 高 收 入 者 向 中 等 收 入 者 渗 透、从 城 市 向 农 村 转移，消 费 层 面 的 扩 大 促 使 汽 配 市 场 结 构 多 元 化 的 加 速 形 成。,3,整 车 寿 命 普 遍 缩 短，消 费 个 性 化 使 零 配 件 业 态 除 常 规 的 零 配件 销 售 外，出 现 了 汽 车 养 护、美 容 等 新 型 行 业。,未来我国汽车零部件工业的发展趋势。,世界各主要汽车生产国发展汽车零部件工业的进程表明，零部件工业与汽车工业基本上是同步发展的。中国的经验也表明，建设了整车厂，若零部件生产上不去，不能及时保证零部件供应，整车厂就难以发挥作用。如果靠
5、长期大量进口零部件，不仅要花费大量外汇，也难以使汽车工业处于强有力的地位。因此，不能只重视发展整车生产，忽视零部件生产，需要把零部件与整车置于同等重要的地位，使零部件工业与汽车工业同步发展。,零部件工业与汽车工业同步发展,汽车工业是规模经济效益最显著的产业之一。治理零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。同时，也有赖于国家制定更完善、更具有操作性的政策与法规，以促进优秀企业发展，限制低劣企业生存，规范零部件工业市场竞争秩序。在国家宏观政策引导下，有选择地扶持具有相当规模且在产品和技术上拥有一定实力的骨干零部件企业，通过资产划拨、兼并、参股及控股等方
6、式，联合其它有一定优势的企业，形成零部件大企业集团，提高零部件产业的规模效益和整体实力。,以联合、兼并、收购等方式进行产业结构调整,我国的汽车零部件企业大部分配套于汽车整车厂，且与整车自成体系。未来的发展趋势是，整车企业对所需的零部件实行全球采购，谁家产品的质量好、价格低就买谁的，不必拘泥于“血统式”的采购机制。,零部件企业与整车企业之间的相互独立与剥离,但日益加剧的市场竞争使中国汽车业开始发生变化，对x零部件的未来发展提出了严峻的挑战。,更加重视汽车零部件生产,1,中国汽车生产有向大集团集中的趋势,2,加快自主开发和产品换型的步伐,3,汽车价格下降,4,经过近十年的发展高速发展，“铁流”牌系
7、列产品被评为浙江名牌产品和浙江省著名商标。中国汽车业的发展，使得x零部件面临新的机会和挑战，决策层未雨绸缪的认识到：,只有借助“外力”，才能够有效的激醒中高层的危机意识，进行“二次创业”； 只有借助“外脑”，建立现代企业管理机制，在行业和区域内建立管理领先优势，企业才可能在机会和挑战中大发展； 必须从“人”、从“机制”入手，才能保证兼并扩张后能够发挥效力，才能保证通过上市同资本市场接轨的同时，与现代企业管理接轨，这是x零部件“基业长青”必须走的一步。,通过这次咨询合作，x零部件希望达到五个核心目的：,通过管理咨询公司的帮助，实施管理变革，树立广大员工的危机意识，培养创业精神； 充分考虑未来发展
8、和上市需要，兼顾公司现状，建立规范的组织管控模式；建立系统的企业内部培养、发现和选拔人才机制，为优秀人才的内部发展搭建平台；建立既注重结果也注重过程的绩效文化并与培训、晋升和薪酬挂钩，引导各层次员工努力工作； 针对不同层次员工建立差异化薪酬体系，体现内部公平。,具体方案由五个模块组成，依据“体系完整、重点突出、着眼发展、兼顾现状”的咨询思路，采取“集中顾问、集中时间、住场咨询”的方式及主导实施（可选）相结合的咨询模式。,项目的重点与涉及范围,重点涉及员工200人左右,集团中层,子公司中层以上员工,各职能部门,关键技术岗位,项目成果实施安排,方式一：集中咨询后z安排免费的住场实施辅导和非住场实施
9、辅导 住场实施辅导时间为一周，项目结束后六个月内完成，客户可以选择集中使用，也可根据实际情况，分段使用。 非住场的辅导，项目结束后十二个月内完成，内容包括电话咨询和文件修改协助等等。 方式二：z主导实施方式（此为收费方式，需另行签订服务协议书）针对实施能力弱的客户，z提供“主导实施”咨询模式，即依据方案内容和涉及的部门，在实施期间，由z顾问在客户方任管理职位，全职服务，在客户高层的领导和支持下，实施变革、执行方案、发现和培养内部优秀人才。,为什么z是杭州x零部件集团的理想合作伙伴,z是管理咨询行业的一流品牌，无论从历史、规模、咨询经验在国内都是首屈一指的； z有一支具备企业实际管理经验、受过一
10、流工商管理和人力资源管理教育、具有一流的职业精神和团队合作精神的全职稳定的咨询顾问队伍； z汽车市场研究中心是汽车产业链咨询服务领域的知名品牌，具有良好的口碑和经营业绩； z“求实、求稳、求进”的“过程咨询”理念，保证每个咨询方案都是紧密结合企业的内外部环境现状，既有一定的前瞻性又是可以操作的。,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、z相关咨询案例举例 六、z管理咨询简介,模块一：组织诊断,项目启动； 与高、中层深度访谈，了解企业的战略目标、远景、使命、企业文化理念和核心价值观； 内部访谈和分析，了解企业现状（薪酬现状分析、绩
11、效考核现状分析、员工职业生涯发展规划分析）； 人力资源诊断问卷调查； 人力资源管理流程分析及优化。,在该项工作中z将运用访谈、问卷调查等多种诊断工具对x零部件做出组织诊断。,1、业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合? YES NO 2、从未因录用人员而增设组织(部或科)?YES NO 3、人员的职务分担是否适当? YES NO 4、各组织单位间的联络是否灵活而且迅速? YES NO 5、工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司? YES NO 6、工资水准是否高于同行的其他公司? YES NO,1、你对自己的努力付出与工资回报二者公平性的感受是 ？（A）完全公平 （B）基
12、本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 如果选择D或E，请简要说明理由或感受 2、和其他同职位的人相比，自己的工资？ （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 如果选择D或E，请简要说明理由或感受 3、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是？（A）非常具有吸引力 （B）比较有吸引力 （C）不确定 （D）不够吸引力 （E）几乎没有任何吸引力 如果选择D或E，请简要说明理由或感受,同时也是明确x零部件在人力资源管理基础上存在的问题并提出初步解决思路。,组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措
13、施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构 明确各部门和分支机构的职责 调整理顺业务流程 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训建立的沟通渠道，让员工了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励机制,绩效、薪酬体系障碍,解决办法,模块二：组织管控模式（总部部门间、总部同各子公司）,进行组织设置组织结构调整 明确部门职责、岗位职责编制职务说明书 定岗定编进行工作岗位分析 总部对子公司的管理及权利分配建立集分权模式 跨部门的关键管理流程建立横、纵间关键管理流程,x零部件组织结构现状,董事长,总经理,副总经理,公司办,财 务 部,企 业 管 理
14、部,供 应 部,人 力 资 源 部,分 子 公 司,销 售 部,进 出 口 部,质 管 部,技 术 部,售 后 服 务 部,杭 州 西 湖 汽 车 电 器 有 限 公 司,杭 州 西 湖 摩 擦 材 料 有 限 公 司,杭 州 西 湖 离 合 器 有 限 公 司,杭 州 铁 流 离 合 器 有 限 公 司,杭 州 万 利 离 合 器 有 限 公 司,杭 州 铁 流 真 空 助 力 器 有 限 公 司,杭州x离合器技术开发有限公司,编制职务说明书，明确部门职责、岗位职责，才能够建立日后有效的薪酬激励体系。,编写职务说明书,设计考核体系,设计薪酬体系,根据部门职责和管理流程，确定岗位职责 明确岗位
15、职责，是进行绩效考核的前提,设计完整的考核体系 对员工的绩效进行考核，及时检测目标完成情况,设计更有激励效果的薪酬结构 通过绩效考核与薪酬的挂钩，调动员工积极性,在职位分析的基础上编制每个职位的职务说明书，职务说明书首先要明确职位的职责和工作内容等。,销售人员的工作范围应该包括:1、向经销商和消费终端说明产品性能、规格和特征，宣传公司产品独特的文化内涵。2、整理经销商和主要消费终端的销售资料。3、定期了解经销商的库存、货款回收及其他经营情况。4、协助售后服务部门处理产品质量和退货等问题。5、帮助经销商解决销售过程中存在的问题6、获得经销商的帮助，搜集下列信息，经整理后呈报销售经理：消费者对产品
16、质量的反映。消费者对价格的反映。负责区域市场的需求量预测。市场对竞争对手品牌的反应。同行竞争对手的营销动态信息新产品市场调查 7、提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议。,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,职务说明书还要明确职位的任职资格。,本科或以上学历； 营销、医药、 管理，或相关专业。,学历与专业,五年以上市场营销工作经验； 三年以上大型或外资企业中高层管理背景； 优先考虑有医疗或医药制造企业工作经验者。,具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力； 极强的国际营销组织能力； 很强的市场策划能力，市场活动组织能力； 销售组织和渠道开发能力； 精通市场营销理论； 熟
17、悉农副产品和食品营销知识； 良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力。,关键能力,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,工作能力,z职务说明书示意,1、岗位职责 该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中所处的位置 4、KPI指标 公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,注：
18、本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,部门人员定岗定编首先需要进行工作岗位分析,岗位分析内容,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,根据岗位分析的结果对公司总部的职能部门定岗定编,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,定岗定编原则,公司劳动分工与协作的需要 公司不断提高生产效率，增加产出的需要 员工在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动的生理上、心理上的需要,定岗定编需要考虑的因素,岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务 所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现 每一个
19、岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右之间的关系是否协调 组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则,通过初步分析企业的管控模式现状，z认为管控模式的重点在于需要解决控制与灵活的矛盾。,管理失控威胁 加强控制 x零部件处于高速发展和扩张阶段，公司的管理层意识到在快速成长和扩张过程中，公司将要面临对各业务单元和分/子公司的管理失控威胁,快速反应能力要求 灵活经营 汽车零部件行业的市场竞争环境日趋激烈，要求x零部件具有快速反应能力和灵活应变能力，以适应公司未来发展的需要,控制与灵活 的矛盾,同时也需要把握好集权与分权的程度,公司战略和定位,各业务单元和 分/子公司,集权为主？ 分
20、权为主？ 集分权结合的度？,集分权问题,应遵循集权与分权相结合的原则 集权和分权都是相对的，实行绝对的集权或是分权都是不现实的 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求 集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式 影响集权和分权程度的主要因素 公司业务单元构成及各个业务单元的发展特点 竞争环境条件 公司战略 公司发展规模 公司管理水平和干部条件 ,管理模式可以分为财务、战略和操作三种，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式。,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,财务管理型、战略管理型、操作管理型三种管理模式的管理内
21、容、关注重点、控制手段与适用性的比较。,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核；总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展；投资业务的战略优化和协调；战略协同效应的培育,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的发展,主要以财务指标进行管理和考核；总部一般无业务管
22、理部门,关注投资回报；通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,管理模式,需要的管理职能,财务管理,战略管理,组合战略 / 参股组合投资回报财务管理 / 财务审计参股管理 /投资导向 / 投资审查,公司战略规划 / 控制参股计划 / 兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题 / 管理能力的发展,操作管理,操作控制 / 预算管理中央管理功能 产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供,公司总部职能,监 控,发 展,控 制,在不同的管理模式下，对不同的业务单元公司总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的。
23、,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过公司总部的业务管理部门对业务单元的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,公司总部直接从事生产经营，公司总部和业务管理部门人员配备较多。一般适用于有明确主导支柱产业或企业在多元化经营的初期,美国的ATT等,管理关系,通过总部业务管理部门对业务单元的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业及主导产业发展目标,z得出研究成果以操作型管理模式为例介绍：,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,主导业务的发展受到公司总部的充分重视
24、由于公司总部的职能部门与业务单元之间的控制距离短，公司总部能够及时得到业务单元的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 业务单元的经营活动得到公司总部的直接支持，公司总部能够有效地调配公司的资源，协调各业务单元的经营活动 这种管理模式可以在最大程度上满足公司总部对重点业务单元的管控需要,缺点,集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 业务单元的管理者往往只重视眼前利益，对其长期激励不足；容易产生依赖心理，工作上缺乏主动性 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致公司总部与业务单元管理人员之间互相扯皮，管理成本增加，效率降低，市场及时反应能力较差 随着业务单元的不断扩张使公
25、司总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对业务单元的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而业务经营板块仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 业务经营单元权限将弱化至操作层面，但可以作为成本中心或模拟利润中心存在 总部的业务部门将对业务经营单元进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 业务经营单元可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力
26、-经营-市场营销-资源调配 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化业务单元权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对业务单元部门的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对业务单元进行对口管理,z能够初步设计出某企业的管理模式,管理模式 集分权的划分,品牌、文化管理权,战略规划权,投资决策权,物资采购权,制度优化权,财务控制权,人事权,业务控制权,公司管理的9大权利划分,经营计划和费用预算权,无论采取哪种模式，必须加强管控力度。,组织结构与集分权模式调整结束后，将对公司的核心管理流程进行优化和完善，减少无效环节，提高运转效率。,消除非增值活动,增加环节,流程任务自动化,
27、过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析,企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存,任务整合,简化活动,重排环节,在对管理流程进行诊断的基础上，对相关流程进行必要的调整和简化，减少无效审批环
28、节，提高流程运转效率。,集团领导层,财权,部门控制权,人力资源权,常规 费用支出,非常规 费用支出,用人权,奖罚权,考虑管理范围的有效性 只控制协调流程中 关键控制点,核心部门关键工作流程,财务部预算制度,人力资源管理制度,制度支持,职务描述体系,采购部,生产部,上游部门配合销售公司,跨部门协作,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）； 2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序； 3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力； 4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和
29、透明；,注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然,经营计划部,技术中心,核心流程是指总部职能部门之间跨部门的流程，流程优化需要明确部门接口，提高部门之间横向协调能力。,项目,z为客户制定的流程举例：,适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门 关键控制点： 4.1 客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价
30、工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正 4.2 及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率 4.3 谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率 本流程的管理者为公司计划资金部,流程编号,版本号,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,项目申请单位,计划资金部,业务主管部门,审核,投资决策委员会,召开审查会议,会议记要,审核签发,根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项,督促检查,督促检查,国家主管部门/总公司,审核,审核,是否需上级批准,审核批准,拟文批复,是,否,执行项目,竣工决算及
31、项目总结,审核,审核,行政管理部,项目竣工审计,存档,存档,可行性研究报告,投资项目经济评价,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,模块三：绩效体系设计,确定绩效考核目标,对重点岗位进行目标管理 为员工的职业发展提供参考数据 为员工的薪酬调整提供依据 为员工的培训提供信息,评估x零部件数据处理能力,x零部件的组织规模 x零部件的信息收集与处理系统 x零部件的现有的绩效评估数据来源,x零部件的绩效考核体系,由于组织规模大，尽量采用客观数据 x零部件数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系 对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标 对专业技术人员的考核，以业
32、绩和能力并重考核,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,z将通过分解战略目标，来完善绩效考核体系，制定各岗位关键业绩考核指标（KPI）。,对x零部件主要岗位建立绩效考核体系，是衡量员工对组织的贡献的有效工具。,目标体系,考评指标,（定量指标） （定性指标）,财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-
33、降低成本结构,投资回报 投资者风险 收益增长率,投资者评价,客户指标 C1-提高客户满意程度 C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率 客户利润贡献度,关系的广度 关系的深度 声誉,内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 .,服务周期服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率,员工满意度 应用软件实施效果,学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度,企业文化的创新性 学习型组织实现程度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握
34、该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,步骤一 确定KPI指标,步骤二： 软硬指标评估,步骤三： 建立评估标准,步骤四： 明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI
35、评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI指标体系建立包含有4大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。,同时，z将为x零部件制定完善绩效考核流程。,总经理,第1天,第2天,第3天,第4天,第5天,第6天,第7天,第8天,第9天,第10天,第11天,第12天,第13天,第14天,第15天,财务部,被考核者,考核者,绩效考核 领导小组,启动,发问卷,数据 收集,绩效 考核,考核 沟通,填自 评表,填考核 评分表,收集 评分表,评定考 核等级,公布考 核结果,
36、确认考 核结果,填考核 汇总表,确定绩 效工资,发放绩 效工资,S,E,准备阶段,考核阶段,反馈及实施阶段,绩效考核流程程序说明文件,1 目的：本流程用于规范公司的绩效考核工作。 2 适用范围：本流程适用于公司的绩效考核工作。3 定义： 3.1 绩效考核：见绩效考核手册4 职责：4.1 总经理：负责确定每个员工的考核等级。4.2 绩效考核领导小组：负责启动公司的绩效考核工作，监督考核过程，最终确定岗位绩效工资。4.3 人力资源部：负责绩效考核全过程的资料发放与回收分析的工作。4.4 考核者：负责填写被考核人的考核表。4.5 被考核者：填写考核自评表交给考核者，在考核期间和考核者沟通，考核结果公
37、布后反馈。4.6 财务部：根据绩效考核领导小组的决定，发放岗位绩效工资。5 内容：5.1 启动：绩效考核领导小组在考核开始第1天，组织绩效考核动员会，宣布绩效考核启动。5.2 发问卷：人力资源部在绩效考核启动后，发放各类问卷和考核用的表单。如各种满意度调查问卷、员工自评表、绩效考核结果表等。 5.3 数据收集：人力资源部在考核开始的第2天到第4天收集各种客观数据，以及各种满意度问卷，并把相关信息传递给考核者，让其填写绩效考核表。同期，被考核者也应填写好自评表交给考核者。5.4 绩效考核：考核者根据人力资源部提供的数据，以及平时对被考核者的了解，填写绩效考核结果表。5.5 考核沟通：在考核日的第
38、7天和第8天，考核者应将考核初步结果和被考核者沟通。并把考核结果表交到人力资源部。5.6 收集评分表：人力资源部在考核日第9天，把考核者手中的考核结果表都收集齐。并交给总经理。5.7 评定考核等级：总经理参考每个员工的绩效考核得分，最终评定每个员工的考核等级。并在第11天，反馈给人力资源部。5.8 公布考核结果：人力资源部接到总经理的反馈之后，在第12天向每一位员工反馈最终的考核等级结果。5.9 确认考核结果：被考核者接到最终考核等级的信息后，应在第13天及时向人力资源部反馈意见。5.10 填考核汇总表：人力资源部根据被考核者的反馈结果，把所有的考核结果汇总。并将考核结果汇总表提交给绩效考核领
39、导小组确定岗位绩效工资的发放额度。并在第14天交到绩效考核领导小组。5.11 确定绩效工资：总经理根据最终的每个员工的考核等级，确定每个员工的岗位绩效工资。5.12 发放绩效工资：财务部根据绩效考核小组确定的最终岗位绩效工资进行发放。6 记录6.1 员工自评表6.2 绩效考核结果表6.3 绩效考核结果汇总表7 有关文件7.1 绩效考核手册,模块四：薪酬体系的建立,薪酬福利体系,基本工资,年底双薪,基准工资,年功工资,职务工资,月奖,特殊贡献奖,年终红包,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,示意,了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持x零部件的行业薪酬吸引力，薪酬体系可以根据积点评分结果进行
40、改进。,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,项目经验 举例说明,计点评分结果与现状对比示意图,确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围。,按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计中高层管理人员的薪酬体系。,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平
41、调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,对x零部件现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构。,副总经理,级别,基本 工资,部门经理,员工,3级,4级,15级,+,季度 业绩奖金,+,年终 效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,根据岗位类型的不同，员工级别的不同，z将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例。,管理类岗位薪酬结构体系一览图,示意,薪酬 结构,经
42、理级,主管级,员工级,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工 级别,100%,通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现x零部件战略目标的目的。,中层管理人员,基层工作人员,挂钩项目,挂钩方式,季度及年度奖金,薪酬级别,季度及年度奖金,薪酬级别,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资考核结果系数绩效工资基数,考核结果 升级或降级,考核结果 升级或降级,完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，z将为x零部件公司编写完整的薪酬管理制度。,模块五：职业发展规划,通过与绩效考核结果的结合，职业发展规划成为员工激励的重要组成部分,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大
43、的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力和态度(投入指标),首先为x零部件企业内不同人员设计不同发展道路，为员工提供更多的发展机会。,技术序列,管理序列,营销序列,传统的行政发展通路晋升机会有限，而专业人员的价值并不只体现在学而优则仕上，一个优秀的研发人员未必想做也未必适合做管理者；采用多重发展通路设计，例如让技术人员在技术序列上发展晋升，营销人员在营销序列上成长晋级，可为优秀员工提供更多的发展机会,通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的职
44、业发展模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间。,生产序列内部发展,财务序列内部发展,营销序列内部发展,通用序列内部发展,技术序列内部发展,横向：不同序列之间的岗位轮换,纵向：同一序列之间的级别提升,横 向 与 纵 向 发 展 相 结 合,不同类型员工的职业发展路径初步设计思路,z将为x零部件员工设计职业发展定制的路线图,轮岗类职业发展路线图,研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任 质检部经理：最好在工厂担任过岗位 总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理,1、正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度： 3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上
45、可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，,晋升类职业发展路线图,4,5,3,6,7,8,15,16,10,11,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,7,6,8,9+,10,11,12,13,14,9+,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,4,5,20,21,20,20,9-,15,最终，z将为x零部件制定员工职业发展规划,技术B岗,技术C岗,技术D岗,技术E岗,管理B岗,管理C岗,管理D岗,生产操作D岗,生产操作E岗,技术专业类,管理岗类,生产操作类,营销D岗,营销E岗,营销F岗,营销C岗,营
46、销专业类,岗位层级,技术A岗,生产操作A岗,管理A岗,生产操作C岗,经济C岗,经济D岗,经济E岗,统计C岗,统计D岗,统计E岗,会计C岗,会计D岗,会计E岗,经济专业类,仅指 固定工资,参照基准,基础岗位,经济B岗,统计B岗,会计B岗,技术F岗,生产操作F岗,会计F岗,统计F岗,经济F岗,经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。
47、,职业发展序列分类,经济A岗,统计A岗,会计A岗,生产操作B岗,同时制定x零部件各领域岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,综合管理室 主管,计划室 主管,制造公司副总经理,文秘员 统计员 内勤员,计划员成品库管员,国内采购室 主管,主管助理 采购员司机统计员,外协室 主管,进出口部 经理,主管助理 外协员司机核算员,经理助理 业务员,各生产 工厂厂长,生产配料 仓储室主管,现场调度员统计员叉车工 机加工厂行车工 转运工转运司机,配料员 配送员 库管员叉车司机,检测室 主管,计量室 主任,质检工程师现场调度员 检验员统计员,计量员,计件工人,二级机构 正职,二级机构 副职,主管,关键岗位 员工,副
48、总裁,制造公司总经理,制造副总裁,8,2,3,6,7,10,13,12,18,1,1,1,5,3,1,14,9,9,11,15,15,19,20,综合计划部 副经理,副经理 （分管外协、自制厂）,质检部 副经理,三级机构 正职,三级机构 副职,综合计划部 经理,生产部 经理,质检部 经理,17,副经理 （分管装配厂、仓储）,16,16,16,16,17,17,一般岗位 员工,4,3,5,3,5,4,5,2,3,第一章 欢迎加入A公司入职篇 1.1 新员工报到 1.2 新员工入职培训 第二章 成为正式员工熟悉篇 2.1 试用期管理规定 2.2 在职培训 第三章 成长线路设计发展篇 3.1 纵向发展 3.2 横向发展 3.3 多重阶梯 3.4 个人发展与培训计划的制订,第四章 做最优秀的实践者成就篇 4.1 绩效激励制度 4.2 职业经理人培养 4.3 专业人才培养 第五章 我是不是该安静地离开离职篇 5.1 退休 5.2 辞职 5.3 伤病停职 5.4 辞退员工 第六章 “出色源自本色”前进篇,
