1、如何搭建科学高效的人才招聘选拔体系,2011年3月 杭州,陈洪浪,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,准确选人的重要性,吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便！,一个失败的招聘案例,某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！
2、,人员招聘现状,国外管理人员招聘成功率不超过50%，国内的成功率就更低了！,问题,贵公司是如何招聘选拔各类人员的？业绩如何？ 贵公司在招聘选拔过程中的主要问题是什么？,选人不准的经济成本巨大,据美国哈佛大学的研究，80的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的150，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍！,一般员工年薪的1.5倍,高层年薪的10倍,选人不准的经济成本巨大,选人错误的直接成本计算,选人不准的经济成本巨大,选人错误的间接成本计算,生产率下降成本 错失的商机 不满意的客户 项目的不连续成本 员工士气下降 竞争优势下降,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过
3、程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,招聘中容易出现的十二个问题,难以找到合适候选人缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象不尊重应聘者 要求太高，不切实际惺惺相惜晕轮效应,招聘中容易出现的十二个问题,整个招聘过程缺乏科学的方法和流程 面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录忽略情商及胜任素质 招聘中的企业政治 忽略资信调查有了合适人
4、才，但是不愿意加盟,案例分析和讨论,这个公司的招聘到底出了什么问题？,10分钟,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,有效招聘的五个特征,1.HR战略：基于企业人才战略,5.雇主品牌：基于公司品牌及雇主品牌的建设策略,4. 执行：根据行为而非主观感受决策,2. 流程：清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及
5、优秀面试官三者完美结合,3. 岗位匹配度：根据匹配度而非优劣度来组织策划招聘,人才管理策略选择：农夫理论vs. 达尔文理论,社会达尔文主义者 相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功 相信优胜劣汰，剩到最后的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的 对于大多数企业是一种不得已而为之的选择，但在本质上企业在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工 “农夫” 特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能
6、颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130% 在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折 农夫式的企业注重选拔、培养人才，但必须要持续的努力以及不断的体系完善，才能成功,“没有任何事情比招聘更重要！”P&G CEO 雷富利“我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板！”P&G Vice President Bob“ 对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂 ” 鲍尔默（微软现任总裁）,农夫理论企业的领导者，对招聘的价值与重要性进行了深入的思考,2.流程：有效的招聘是清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官
7、三者完美的结合,高效的甄选流程和方法,熟练掌握流程、方法的面试官,清晰的基于核心能力和专业能力的招聘标准,最适合 企业的 人才,3.岗位匹配度：有效的招聘是基于匹配度来组织策划招聘,职位,任职者,能力要求 素质要求,任职能力 基本素质,正确的职位 正确的人 正确的时间,招聘的本质是人与职位或公司的匹配度,4.执行：有效的招聘是基于行为而非主观感受而设计出来的,人们的行为是有规律可循的 这些规律是可以从过去的行为中总结出来 这些规律在人们未来的行为中仍然起作用,招聘的重要基本假设：,过去行为是 未来表现的 最佳预测,5.雇主品牌：有效的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略,雇主品牌,外部,内部
8、,雇主在人力资源市场上的定位，并和企业品牌保持一致,在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象,在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历,招聘体系五要素模型,人员：招聘参与人员的技能和态度,招聘参与人员,招聘策略,招聘流程/制度,招聘组织,流程/制度：招聘的原则、程序和方法，信息系统等,策略：明确招聘目标及达成目标的方针及措施,组织：招聘领导、参与角色及分工,招聘/用人理念,理念：公司用人的标准是什么,招聘理念举例(某著名家电企业)： 我们选拔与公司价值观和文化
9、吻合、具备成功潜质、有强烈的成就动机、有合作精神、能适应变化，具备创新能力的人才。,4、公司品牌对人才吸引力不断提升。各个企业都有明确的对人才的USP（独特价值点），形成明确的文字表述并能有效宣传。,4S模型,1、各个岗位的用人标准是清晰的，关键岗位都要建立明确的素质模型，各个用人单位和HR部门的理解都是深刻的；,2、招聘渠道是丰富而宽广的，不断创新的（包括内部猎聘等），对于人才市场的动态和竞争对手的人才动向保持随时的了解；,3、选人方法基于明确的素质模型而且科学高效，形式多样，同时不断创新，跟上世界潮流；,量化标准,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及
10、招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,讨论：什么样的人才能成为一个成功的管理者？ 什么样的人才能成为一个优秀的销售员？ 什么样的人才能成为一个优秀的客户服务人员？,10分钟,什么要的人才能成为一个成功的管理者？,1.素质的概念,早在70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的
11、方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“ 素质”的东西。,70 年代美国国外服务新闻官的故事,1.素质的概念,素质（competence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特
12、征。素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAY的定义）,1.素质的概念,知识： 在一个特定领域所获取的信息 技能： 将事情做好所表现出来的行为自我意识： 价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象 个性： 一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。 动机： 驱动行为的深层次需要,素质的“冰山模型”（麦克利兰）,任何人的成功，更 重要的是冰山下的素质！,1.素质的概念,2 管理人员通用素质模型,成就导向,概念：希望工作杰出或超出优秀标准 素质分级 1、安于现状，不追求个人素质或专业修养方
13、面的进步；工作得过且过，没有更高的追求。 2、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 3、想方设法提高工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了使公司获得较大利益敢于冒险。 判别要点：是否考虑要满足并超出既定目标，为达目标是否肯冒一定风险？,主动性,概念：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。素质分级 1、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事
14、情的严重性 2、自觉投入更多的努力去从事工作。 3、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 4、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。判别要点：是否具有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反映和行动,专业知识与技能,管理能力,领导力,价值观,计划能力 督导与控制能力 信息搜寻与反馈能力 团队能力 分析与解决问题能力 研究与创新能力 沟通与协调能力,洞察力 决断力 激励力 执行力,团队精神 责任感 服务意识 自我发展 质量意识 正直诚信,公司知识 专业知识 周边知识 业务技能,某著名家电企业的干部素质模型,某著名地产公司的领导力素质模型,ORGANAZITION 战略思维：综合考虑行业、市场、公司
15、、客户需求的发展趋势，制定团队的中长期工作目标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健、持续发展； 市场敏锐：对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域等差异性敏感，对市场需求、客户价值、文化趋势把握准确； 关系能力：处于公司利益而非个人爱好，通过有效努力，于客户、政府、合作伙伴等建立关系；TASK： 有效决策：在不确定和有风险的前提下，及时权衡做出决策； 组织执行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落实计划，实现目标；PEOPLE 教练指导：讲解、示范手段促进下属在职心态和工作技能的成长； 用心尊重：关心、理解下属，发现优势，并重点关注优秀员工；,IBM的领导力素质模型,3 销售人员通用素质模
16、型,4 研发技术人员通用素质模型,5 建立素质模型方法,1、我们公司需要什么样的人 2、我们部门需要什么样的人 3、我所在的这个职位，需要什么条件的人,请大家举出一个具体的通用的职位，讨论一下这个职位需要什么素质的人员，请站在下面三个方面思考：,请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，什么是我们最重要的素质,建模的基本假设,在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质。 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质,5 建立素质模型方法,建立素质模型的基本步骤,准备（确定关
17、键绩效领域、选择样本和分组） 收集数据（用行为事件访谈法或其它方法）、 数据分析。,素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,5 建立素质模型方法,关于行为访谈（BEI）,事前拟定访谈提纲，以掌握方向与节奏 访谈时间：13小时 使用录音 完整转换文字 详尽的统一格式的访谈报告,完整的一个行为事件访谈需要一个人一整天的时间：13小时访谈加上3小时分析；另外，需要专门人员（例如秘书或文员）将录音资料转换成文字,5 建立素质模型方法,了解访谈对象 熟悉材料 安排好笔录事项或录音,建立谈话氛围,了解岗位信息,访谈前对话,行为事例访谈,结束访谈,撰写报告,1,3,4,4-6个
18、行为事例 深度探索 记录或录音,友好结束访谈 表示会电话咨询,整理记录 撰写报告,BEI流程,2,5,访谈前准备,1,5 建立素质模型方法,1,3,4,BEI流程,2,访谈前准备,1,预先了解访谈对象。确保可以准确叫出对方的姓名或头衔； 熟悉访谈对象岗位说明书、熟悉访谈提纲； 访谈者不需要事先知道访谈对象的表现如何，以免先入为主； 选择好不受干扰的时间和地点； 安排好笔录事项或录音。,5 建立素质模型方法,访谈前对话,1,BEI流程,2,1,建立谈话氛围： 低调而友善的介绍自己，建立良好的对话氛围； 让对方感到尊重，视对方为专家。鼓励对方积极参与。 解释访谈的目的。 确保对方谈对象的安全性，如
19、承诺资料的保密性。,了解岗位信息： 岗位名称 目前岗位的周边岗位 主要任务和职责 时间分配或采用另一路径： 职业生涯路径,5 建立素质模型方法,访谈前对话,2,BEI流程,2,1,问题1：紧张，放不开对策1 ：强调访谈的目的，以及访谈对象的重要性，如：本次访谈的目的主要是需要了解，关于您这个岗位需要具备什么样的因素，以便能表现的更好，我们的方法是通过了解像你这样在岗位上有较多实操经验的人，是如何进行工作的，以便得到有关信息。你是这方面的专家，希望能给我们提供详细信息。,可能遇到的问题和对策（同时可以作为谈话提纲）：,问题2：有所顾虑对策2 ：方法：强调保密性及保密措施，如：所有的原始信息，都只
20、有访谈小组才能查阅，我们的最终结果是访谈报告，这份报告的内容是综合数十人的信息得出的，因此，我们会确保有关你的个人信息不会出现在报告上。,问题3：访谈对象无法 完整描述职责，或在细节 上过多强调，主次不分 对策3 ：要求访谈对象回顾工作的典型情况，如每季度、月、周、日必须做的工作。适时打断访谈对象，要求其对工作的重要性简单排序。,5 建立素质模型方法,行为事例访谈,3,BEI流程,从正面事例开始：成功的2-3个典型事例。,请访谈对罗列在该岗位中印象最深刻的一些事情（不需要展开）,负面事例同样重要：挫折的2-3个典型事例。,从事该项工作的特殊要求： 目的：获得额外事件的内容，作为对之前的补充；提
21、供访谈者的专业意见，了解岗位特殊素质。,3分钟,40分钟,5分钟,40分钟,5 建立素质模型方法,一个完整故事的问法,行为事例访谈,3,BEI流程,事情的背景是什么样的？ 这件事主要的挑战在哪里？还有哪些人参与？ 他们做了什么？他们是怎么想的？ 你都做了什么？你当时是怎么想的？ 最后事情的结果如何？相关人的反馈是什么？以下两个问题可以视情形补充： 你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法？,5 建立素质模型方法,行为事例访谈,3,BEI流程,技术提示,要避免的问题： 假设性、条件性、理论性、现在式、未来式等问题 引导对方的答案 评估对方 限制访谈对象的行为事
22、例范围 问“想法”时，最好放到事件的后面问。,要注意的方面： 引导访谈对象注重真实情景的描述，而非个人评价 探测具体事实，了解行动背后的思考、动机等深层次因素 区分我和我们 尽量理解被访谈人话语背后的含义 跟着访谈对象的思路走，不死记提纲，但是心中要有框架（放风筝） 启发访谈对象，用多种方式提问 两者问题结合使用：极限情况和典型情况 让访谈对象多讲，保持客观，减少主观判断的语言 重复被访谈人的话以确保真正理解了访谈人的意思，以及有足够时间作记录。 笔录4要：记关键词、全面、原汁原味、敏感信息记得停笔。,5 建立素质模型方法,结束访谈,1,4,BEI流程,1,告知访谈对象下一步的行动：建立经理人
23、的素质标准 感谢访谈对象宝贵的时间及信息 表示需要的话会电话咨询 友好结束访谈,5 建立素质模型方法,撰写报告,立即总结访谈记录 如果有信息遗漏或者不清楚应再打电话 按“整个”的故事来记录 可以参考STAR框架撰写。,BEI流程,5,5 建立素质模型方法,访谈人员与分析人员的素质要求,访谈人员的素质要求： 访谈经验知识面 沟通能力 人际理解力 影响力 组织意识,分析人员的素质要求： 思维能力：精确分辨或应用已有的素质模型词典的能力； 对原始资料辨识模式及建立一个新的概念的能力 人际理解力 记忆力,5 建立素质模型方法,关于素质编码,素质编码的作用： 专注于可编码的内容（有用的信息） 确定具体的
24、素质项目 确定具体的素质等级,编码的原则： 可编码的内容 被访者表现出的行为 确定的行为承受者 完成了的特定的行为 清晰、确切的事件 被访者当时的具体想法和感受,5 建立素质模型方法,5 建立素质模型方法-标准的建模流程（图表）,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,成功招聘吸引人才的前提条件及系统工
25、程,招聘/吸引人才：影响因素,成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程,把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化“山不向你走来，你要向山走去”必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩规范流程和方法建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等持续建设招聘信息系统：持续招聘要有明确的职责、任职要求和利益,成功吸引招聘管理人才的系统方法：,“平时多烧香，临时抱佛脚”,最关键是要理解求职者的需求是什么？,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建
26、立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,CLC对于招聘流程的观点,Page 59,CLC对招聘的研究结论,多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核，而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。 高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末
27、端，关注候选人加盟与上岗辅导。 对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动CLC多年研究发现，在对招聘质量的影响方面，对最优秀候选人的持续跟踪、引导是招聘流程各项活动中对招聘质量影响最大的一项活动。 前端活动对招聘效率影响最大招聘前端活动，如发布招聘需求、吸引候选人等的高效落实对缩短招聘周期作用最大，应确保这些活动的有效执行。,人才招聘选拔的规范流程,筛选 简历,电话 面试,HR 面试 （侧重 胜任 素质）,招聘 需求 分析,用人 部门 面试 （侧重专业 知识 和经验）,资信 调查,选择 招聘 渠道,体检,说服 优秀 而犹豫 人才 加盟,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程
28、中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,1 招聘需求分析的目的和意义,准确了解招聘需求 对岗位的再次认识和招聘标准的统一 规范招聘流程 便于招聘工作的交接和新人培养,2 招聘需求分析操作流程,用人部门招聘需求提出 HR网上初步了解职位信息 HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位HR 和该职位直接上级访谈 HR
29、制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认HR发布招聘职位 招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求,3 常见问题及修正措施,1、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和用人部门领导确认后再发布；2、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上和部门经理讨论。修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关系依次排列，
30、使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。,3 常见问题及修正措施,4、问题：发布广告后对广告没有及时修改修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况修正措施：一直没有合适人选来面试或面试者不符合要求，经思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更改招聘要求以加快招聘进度。,4 案例分析和讨论,XX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：1.女士优先； 2.性格成熟、外向，喜欢与
31、人打交道； 3.家庭生活处于稳定阶段； 4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力； 5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。讨论：有什么问题，怎么解决？,10分钟,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程,把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑
32、造不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化“山不向你走来，你要向山走去”必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩规范流程和方法建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等持续建设招聘信息系统：持续招聘要有明确的职责、任职要求和利益广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。,成功吸引招聘管理人才的系统方法：,“平时多烧香，临时抱佛脚”,最关键是要理解求职者的需求是什么？,国际对未来招聘渠道演进路标的研究,高端职位,低端职位,过去,未来,普通综合网站,专业招聘网站,综合渠道,外包,海量搜索,内包,定向搜索,社交网络,定制招聘,区域招聘网站,From: Ju
33、liet International Limited,说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序,现在,招聘渠道,招聘会网络报纸内部员工推荐相关人员推荐挖角猎头,招聘渠道,招聘会的优点和缺点,招聘渠道,网络招聘的优点和缺点,招聘渠道,内部员工推荐的优点和缺点,招聘渠道,同行挖角的优点和缺点,招聘渠道,猎头招聘的优点和缺点,招聘渠道,选择猎头的注意事项：选择顾问而不是公司询问其他客户意见优先选择队伍稳定，合作精神好的公司和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度最好不搞提成，按固定金额付费参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘
34、体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,问题：,网络招聘出现了海量简历，使得简历筛选工作量巨增，这个问题大家平时如何应对？,简历筛选的两步法,排除法,优选法,简历筛选的两步法,排除法： 一旦不符合，马上排除该简历基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言能力等）不符合 工作稳定性不强 简历表述混乱，错误很多，过于简单 工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大 简历中有大量专业术语
35、，且不解释，根本看不懂。,简历筛选的两步法,优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑 关键词符合率高的优先 工作经验符合度高的优先 突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先 第一家企业或过往工作企业为管理规范的知名大企业的优先 过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先 过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先 过往工作职位越来越高的优先 离工作地点越近的优先 简历或者自荐信有个性化的优先 年龄非常合适理想的优选,常见问题及解决,问题1：害怕没有候选人推荐给用人部门而放宽排除条件。导致候选人被用人部门直接否定，或者浪费了后续面试官的时间，伤害人力资源部的专业形象，也降低了公司在应聘者
36、眼中的形象。修正措施：对于已经通过人力资源部和用人部门的确认的排除条件千万不能放松，如果排除条件确实不合理，导致无法找到合适候选人。可以通过和用人部门协商后，降低排除条件后再实施放松。问题2：通过排除条件后，合适人选仍然过多，优先条件一项一项择优效率太低，推选优秀候选人困难。修正措施：对于优选条件按照重要性进行排序，选择最重要的三项优选条件进行择优，从而加快择优的效率和准确性。,案例分析与讨论,如何评价这两份简历？,10分钟,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件
37、 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,电话面试的目的,1 初步了解求职者的能力和业绩， 删除明显不符合岗位要求的人，以免浪费双方时间； 2 推介公司； 3 说服求职者前来面试； 4 薪酬调查等其他目的。,电话面试前注意事项,在电话面试前，先用2分钟浏览一下简历，如果简历中有时间空档或是有疑问的地方，用铅笔标记出来，在电话面试时，可以有针对性地询问。语气温柔，有平等的对待，忌居高临下语气。语速适中，吐词清晰。,电话面试操作流程,第一部分 自我介绍 第二部分 了解求职者的
38、公司和职位基本情况，了解能力和业绩 第三部分 了解求职者和我们公司及岗位的适配度 第四部分 了解求职者的薪酬 第五部分 推介公司和职位 第六部分 结束语,排除标准,吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人； 薪资要求与公司不符的人； 态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人； 明显不符合公司价值观的人。 过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和预算经验，但是他只有会计核算方面的经验）。 接电话时有气无力，态度很不积极，语言根本没有影响力和穿透力。 声音显得轻飘，尖细、不厚重、显得不自信、不稳重的人。 言语中抱怨太多，问题都责怪给别人的人,目录导入及讨论 企业人才招聘选拔过程中常见的十二个
39、问题 成功招聘的五个要求及招聘体系五要素模型 三大类人才的通用素质模型及素质模型的建立方法 吸引、招聘优秀人才的前提条件 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试行为面试法HR如何在公司内推行行为面试系统如何说服优秀而犹豫的人才加盟资信调查,一 概念及导入,考察应聘者领导能力的两种问法传统问法： 问：你被认为是一个好领导吗？ 答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理 问：你的优点是什么？ 答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。,一 概念及导入,考察应聘者领导能力的两种问法 新的问法 问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？ 答：当我是一个
40、销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会注意到每个人。 问：他们如何反应？ 答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。 问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？ 答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员
41、工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们的培养业绩。这样每个人理解他们的命运拴在一起了， 每个人都拥有整个团队。 问：结果如何？ 答：我的团队业绩在一年内，从全国第23名升到第1名，所有的团队成员对他们的业绩都很自豪。,一 概念及导入,讨论：两种问法的区别是什么？各自有哪些优缺点？,5分钟,一 概念及导入,行为面试定义：通过详细询问候选人的过去经历，借以考察候选人的某项素质，从而预测候选人未来绩效的一种面试方法。,一 概念及导入,行为面试方法的假设和理论前提：过去的行为是未来业绩的最佳预测因素！,过去的行为,未来的业绩！,二 为什么要采用行为面试,请阅读golden corral的案例，您看后
42、有什么启发？,10分钟,二 为什么要采用行为面试,传统面试的成功率是19，行为面试的成功率是75。 University of Waterloo in Ontario,Canada,二 为什么要采用行为面试,采用行为面试的理由： 准确，对未来业绩预测效度高 容易执行 问题是预先设定的，评价是客观的，这样提高了可靠性和一致性 使得面试官信心更高 基于事实 相关性 有准备 节省招聘成本 人和岗位以及公司的匹配度更高 效率高 合法性高 使得应聘者对公司有积极的印象 公平，一个职位同样问题，同样的标准和评估方法,三 行为面试操作流程,五步法：,三 行为面试操作流程,1. 理解公司和职位：理解公司的目标
43、、战略和文化阅读职位说明书，理解职责和任职要求,三 行为面试操作流程,2. 建立素质模型：素质模型包括专业素质和深层素质使用BEI方法建立素质模型要邀请可能的相关方参加素质模型讨论会，广泛听取意见，以获得最大程度认可,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,3. 设计行为问题：设计一些行为问题来探求专业能力设计一些行为问题探求冰山下的素质和能力设计一些问题探求人岗适配度和人司适配度,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,非行为问题： 你有团队建设的经验吗？,行为性问题： 请讲述一次你建设团队的经历？,三 行
44、为面试操作流程,4. 执行行为面试 面试流程和结构,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,正题： 行为事例 问与答,介绍： 营造良好气氛 介绍职位和公司 介绍面试流程,应聘者提问,结束面试 推销公司 告诉下一步,3分钟,45分钟,9分钟,3分钟,请记住：全部的面试时间大概在60分钟左右，重点是在行为事例的回顾上,一介绍阶段给予候选人友好的、礼节的接待； 妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话题）； 面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求； 介绍面试的大致程序，如告诉候选人会先向候选人了解一些情况，之后候选人可以提出自己的问题，该职位需要
45、经历几个面试阶段等。 逐步引出面试正题。,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,二正题阶段：行为事件问答这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。面试资格人通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列各项要素。可以问一些常规问题，但是重点应该是行为问题。提问要紧抠能力和素质。,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,三回答应聘者问题给应聘者充分时间提问，体现尊重和平等！这些问题包括该职位的职能，有关组织隶属关系，上班工
46、作时间，是否需要加班，责任等。如果这个职位是通往公司高层职位的一个重要阶梯，面试资格人应明确指出。必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题，可以给出范围，但是不要许诺具体内容。,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,四结束阶段推销公司，告知在此公司的益处 介绍下一步的安排,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,5评分评分要建立在充分的事实证据行为事件上，而不是主观感觉上！ 要使用标准的表格进行评分 先独立进行个人评分 负责人汇总不同的面试官的评分，充分讨论，尽量达成共识，作
47、出决策,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,四 环境与位置安排,要安排在独立安静的房间 位置安排很有讲究,四 环境与位置安排,讨论：哪种位置更好？,5分钟,五 确保行为面试成功的十大要点,记笔记，重要的细节要记住 使用事前准备好的同样的问题去问同一个职位的应聘者 采用层层追问法得到完整的故事 最好要有两人以上的人进行面试和评估，问相似的问题，讨论不一致的地方，尽量达成共识 找人练习、练习、再练习 允许适当沉默，并巧妙处理 控制面试进程，不要偏题 有礼貌的进一步探求细节和相关信息 面试之后，马上评价 使用标准化的模板和表格做记录,六 面试
48、中常见错误,1 轻易判断。即凭第一印象做出判断，并且在接下来的面试中很难改变。（对策：推迟决策，不要在前5分钟轻易下结论） 2 强调负面信息。即主试受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。 3 不熟悉工作，往往导致面试起来不知所云。（对策：在面试对该职位的信息作充分的了解） 4 招聘压力。过大的招聘量会导致主试降低录用要求。（对策，要有宁缺勿滥的意识） 5 求职者次序错误。比如，主试在连续对几位不合格的应聘者进行面试后，在接下来对一位“仅仅是一般”的应聘者面试，往往会做出比应聘者真实水平更高的评价。 6 非语言行为，强调与工作无关的因素，如身体语言、性别、着装、外貌等。 7 社会称许性的误导。
49、应聘者的回答往往会带有社会称许性，即有可能不依自己的本意，而是依照社会上人们所普遍认同的、赞赏的观点来作答。面试考官应能对此加以有效鉴别。,七 行为面试的技巧,多听少说； 先听再说； 别人说了要反馈； 先请应聘者简单地描叙关键事件的概要； 在一个事件未结束之前，不要转移； 引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；,一般技巧,探求细节、刨根问底； 注意被访者提到的“我们”，要的是“我”，而不是“我们”； 追问被访者行为背后的思想； 要注意被访者的情绪； 引导并让被访者思考和回忆以前的经历。,七 行为面试的技巧,一般技巧,七 行为面试的技巧,如何得到行为细节？,运用多米诺提问法，层层深入,从好的事件开始询问； 不要用现在式的问法：“在这样的情况下，您会做什么？” 切记不要问未来式的问法：“下一次，您将会怎么做？” 不要问假设性的问题：“您当时觉得该如何去做”。应该问：“您当时做了什么？” 不要问一般性问题：“您通常会如何做？”，应该问：“当时情况下您做了什么？” 避免引导式问题：“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”,
