1、青啤公司管理流程实施 -战略规划流程 2002.9.18 - 青岛,思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart & Co.,All rights reserved. No part of this presentation may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or any information storage and retrieval system, without t
2、he written permission of Stern Stewart & Co. 版权所有。 没有思腾思特管理咨询公司的书面允许， 任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA is a registered trademark of Stern Stewart & Co. EVA 是思腾思特管理咨询公司的注册商标。,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,战略规划的相关流程及说明,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,战略规划的相关流程及说明,前言,管理程序是公司最高管理层管理下属业务单元的有效手段。公司对下属业务单元的管理是
3、通过这些管理程序来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理程序包括： 战略规划程序 资本计划/预算程序 经营计划/预算程序 对中高层经理的业绩考核和激励 其他管理程序，如投资评估、内部审计等 这些管理程序在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌。,管理程序概述,战略目标 和战略计划,资本计划/预算,经营计划/预算,业绩考核和激励,公司最高领导层,采购、生产,经营流程,管理程序,物流供应,销售,其他管理程序（如投资管理、内部审计等）,主要活动,设定总体目标 品牌目标 地区目标 事业部 事业部下属城市 海外市场,预期成果,评估现状 自我
4、评估 竞争对手评估 市场评估,确立优先重要市场 市场竞争定位 明确战略 设定时间 确立资源投入优先顺序,调整目标、重新定位 确立地区/品牌/细分市场的战略,制定战略举措 明细下一年度经营计划 考虑可能的风险和相关举措,3年的战略计划 产品/市场/生产/研发/财务/人力资源等 对备选战略的评价 年度经营计划 主要运营假设 具体行动方案 主要业绩指标 风险和相应举措,公司管理流程概述,EVA表 损益表 资产负债表 现金流量表 资金需求表 其他附属表格,公司发展愿景 3年战略目标 财务目标 EVA EPS 销售收入 增长率 非财务目标 市场份额 品牌结构,以具体的财务数字明确管理的责权利,建立相关績
5、效目标，对管理层进行考核 建立有效的激励制度，奖励管理者和员工的有效努力,以EVA为核心的考核体系 EVA奖金激励体系,AB公司管理流程示意,5年的资本计划和预算,5年的战略目标和计划,预算准备会（布置有关经营计划和预算的会议）,定稿，报董事会批准预算,有关战略和目标布置的工作会议，反复质询,预算质询会（总部和业务单元对经营计划和预算的反复质询）,2月,4月,6月,10月11月,8月9月,12月,管理流程和责权机制概览,战略规划,经营计划/预算,资本计划/预算,业绩考核 和激励,公司 组织结构,管理程序,董事会,总裁、高管层,战略发展总部,财务总部,营销管理总部,人力资源总部,决策/审核,决策
6、/审核,建议,参与,参与,决策/审核,决策/审核,建议,参与,审核,-,知情/审核,决策/审核,-,建议,建议,审核,知情/审核,决策/审核,-,-,参与,参与,各事业部,-,-,-,建议/审核,参与,思腾思特公司配合青啤 实施战略规划的流程,实施总部重组,关键管理流程实施,管理论坛/技能培训,战略规划,经营计划和预算,考核激励,管理议题研讨,管理技能培训,8月1日,9月1日,10月1日,10月30日,总部配合部门,目前进度,重组推进小组,总部已完成,流程设计部分已基本完成，启动培训和实施,战略发展总部营销管理总部,战略发展总部营销管理总部财务管理总部,财务管理总部人力资源总部,高管层,准备中
7、,相关部门,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,战略规划的相关流程及说明,战略规划的主要目标,审查行业和市场的吸引力，未来三年的战略发展目标，并决定产品和业务组合 规划量化的财务目标和长期的公司资源需求 确保战略计划是积极的，也是可行的 确保行业状况、公司战略和战略计划的逻辑上的一致性和可靠性 通过对各业务单元战略目标和计划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,认同公司的战略目标和战略计划 把公司的战略目标分解到本业务单元，并确立相应的战略计划 由战略计划驱动经营计划和预算的进程 确保战略计划是由精密审慎的分析支持的,了解公司战略及其对日常运营的影响 确保日常的运营工作符
8、合公司的整体战略,确保长期股东价值的最大化,公司总部,业务单元,管理者,战略规划的主要原则,战略规划的过程是对公司发展愿景的体现及细化，是对将来的展望 战略规划的过程必需以严谨的市场及竞争形势分析和翔实的事实为基础 总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略和战略计划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略和战略计划 公司战略发展部门提供集团高层领导和业务单元在战略规划过程中的支持，是发起者，而不是批准者 战略计划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,设定战略目标,从上而下分解目标,从下而上验证目标,分解目标,市场估测,动态调
9、整目标设定合理而有挑战性的张力目标,*明确阐明设定总体目标的有关假设*,基于数据和事实，总部和事业部共同制定战略目标,设定集团总体目标,设定事业部目标,设定事业部 下属地区目标,确立战略,主要活动,现状评估 自我评估 竞争对手评估 全国性竞争对手 地区性竞争对手 市场评估 规模/利润情况 增长潜力 细分市场构成,调整目标 确立地区/品牌/细分市场的战略 维持和增强 全面攻击 选择性进攻 与对手合作 退出战略 发展特定市场,确立优先重要市场 市场竞争定位 明确战略 设定时间 确立资源投入优先顺序,预期成果,现状评估,市场评估,自身评估,竞争者评估,确定优先市场 明确当前的竞争定位,覆盖区域 人口
10、状况 市场容量/增长 细分市场构成 竞争品牌 品牌集中度 目标消费者 消费者偏好 终端盘点 市场总体利润率水平 市场变动趋势,主要竞争者 市场份额 渠道组织 销售组织 价格体系 促销手段 利润率水平 产能和使用状况 品牌强度 产品结构 成本结构 竞争优势,结论：整体市场,事业部区域市场,事业部下属地区市场,品牌结构 市场份额 渠道组织 销售组织 价格体系 促销手段 利润率水平 产能和使用状况 品牌强度 产品结构 成本结构 竞争优势,从下而上进行市场评估,华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽,大陆市场,总体市场,海外市场,东南事业部市场,2001年，福建省总啤酒消费量为128万吨，人均消费量全国第
11、一，总量全国第三沿海地区经济相对较发达，啤酒消费量大，市场集中,2001年啤酒消费量（128万吨）,20%,8%,12%,9%,7%,44%,福州（5区8县）,宁德,三明、南平,漳州（8县2区）,厦门,其它,细分市场分布,25万吨,24万吨,高,中,低,全面评估竞争态势,华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽,主要竞争者市场份额渠道组织销售组织价格体系促销手段,利润率水平产能和使用状况 品牌强度产品结构成本结构竞争优势,青啤国内高端产品市场竞争者评估,全国市场,总体市场,竞争优劣势通过一系列广告攻势，摆脱了低档品牌的形象，并得到消费者认可 高效的渠道管理减少了冲货的发生专场买断、开盖促销力度大，导
12、致销量提升需要资金链支持 负债率高，财务风险大,主要竞争对手深度分析,主要竞争对手：雪津市场份额高端市场：中档市场：60%（精品）品牌形象及消费者认知 通过广告将品牌形象向中高档提升财务情况 广告及促销力度大，导致销售费用上升，利润大幅下降 负债率高，8亿贷款价格体系 高档产品：雪津纯生目前定价略低于青岛纯生 中档产品：精品出厂21.6,经销价27.5,进店26,零售3-4元，给批发商返利2元渠道 5家一级经销商、380家二级批发商，所有产品走同样渠道 经销商向厂商押金以防止窜货广告促销：专场买断；非常大的开盖有奖面；免费送酒产能利用：目前60万吨，目标80万吨产能,目前东南市场竞争态势 恶性
13、竞争,主要竞争厂商产能利用率普遍不高，但仍进行产能扩建 市场容量128万吨，总产能已超过160万 惠泉正扩建新厂 主要厂商高价买断酒店促销权，大力度地进行开盖有奖促销，使销售费用迅速上升 惠泉120万/年买断牡丹连锁酒楼促销权 雪津每箱酒超过50%的中奖面 激烈的开盖促销竞争，使消费者忠诚度降低 利润份额逐步向价值链后端转移 经销商低价销售抢占市场，仅靠厂家返利获得利润,啤酒厂商的经济效益越来越差 消费者的价格敏感度越来越高 非可持续发展 银城惠泉雪津轮流做庄,竞争态势,预期结果,区分区域、细分市场评估自身能力,华东事业部：上海、江苏、浙江、安徽,全国市场,总体市场,客观分析优劣势 - 东南事
14、业部示例,优势,劣势,工厂设在福州、漳州、厦门主要城市，辐射周边富裕地区。,消费者对青岛啤酒品牌有较高的美誉度。,副品牌形象提升存在较大困难 品牌定位不清：五星 长期的低档定位和一系列营销失误导致品牌美誉度低：榕城和五星 重产品促销，轻品牌促销,品种结构未能跟上当地消费趋势：纯生啤酒在福建日趋盛行,渠道合理性差使用一些排他性渠道，经销商实力弱使主品牌铺货率低夜场还未开发,注重销量，对销售队伍没有利润指标考核办事处/业务员职能定义不清，没有严格的监管机制,产品不适应当地消费者的口味：较苦，容易喝醉,主品牌铺货率、宣传推广力度低,客观分析优劣势 公司整体示例,优势,劣势,销售队伍对品牌定位认识不统
15、一 以为青啤替代所有区域品牌 大众化市场心理：销售员是卖福特，而不是劳斯莱斯,主品牌老化、透支 年轻人细分市场对品牌忠实度低 无针对性促销：如体育杂志，Channel V 广告投入有限：华润将为雪花牌投入1亿元广告促销费缺乏长期规划 对事业部负责人的考核基于年度，致使关注短期业绩而忽视长期的发展（对品牌的营销投入小于产品营销）,对市场缺乏细分 消费者细分 经销商细分 消费场合、场所细分重视谈竞争对手，而忽略消费者 过分重视对竞争对手行动的反应 终端应该是消费者，而非零售商 对当地消费趋势、消费者口味缺乏系统性调研,主品牌知名度、美誉度保持较高水平,全国产能布局和渠道建设已具规模,确定优先市场,
16、消费者收入水平变动趋势 啤酒消费的变动趋势 消费者群体总量 人均消费量 消费者差异化程度 细分市场变动 市场开放程度 地方保护主义是否严重 渠道的发达程度 市场竞争的激烈程度,高,中,低,华南,东南,西南,东北,北方,淮海,胶东,鲁中,青岛,海外,华东,核心市场,潜在市场,确定优先市场,成长市场,核心市场 成长市场 潜在市场,明确当前的竞争定位,挑战者,跟随者,区分定位,领导者,明确战略和资源配置,高端市场,中端市场,低端市场,整体市场,事业部市场,地区市场,目标调整 根据已有的目标设定和现状评估的结果，分析当前目标的可行性，进行必要调整明确今后35年的竞争地位,根据调整后的目标和竞争定位，选
17、择未来35年相应的营销战略,根据战略选择进行35年的资源分配规划,目标调整,资源分配,战略选择,根据市场调整战略和经营目标,调整集团总体目标,调整事业部目标,调整事业部下属城市目标,目标设定时的假设,现状评估的结论,原料价格,竞争者反应,市场壁垒。,市场增长,高增长 市场萎缩,巨大消费潜能,上升 下降,下降,市场趋向开放 市场封闭,地方保护主义在近期不能消除,价格竞争 品牌竞争,价格战,选择市场战略和竞争战略,根据市场重要性和竞争状况制定地区/品牌/细分市场的营销战略,维持和增强 全面攻击 选择性攻击 与对手合作 退出战略 发展特定市场,青啤的相对竞争优势,核心 市场,潜在 市场,强,弱,市场
18、战略,市场重要性,成长 市场,在何处竞争,目的：总结业务单元在哪些市场(消费者、产品、地域、渠道)竞争的选择，并基于事实的基础判断这些选择的可行性。,客户,渠道,产品,垂直整合程度,描述目标渠道情况，阐明选择的理由,地区,描述竞争对手的价值定位，竞争优势的来源，维持优势的计划,如何竞争,目的：总结业务单元如何在目标市场进行竞争，特别是如何吸引客户以及如何取得竞争优势。,客户,竞争对手,产业链,总结对客户的价值所在，阐明定价和利益，并简要评述该价值定位对客户的可接受程度,描述对于其他利益相关者期望得到的关系，如对员工、政府等,描述希望与主要供应商、经销商形成的合作关系，包括对待他们的方式是竞争性
19、的或是合作伙伴性质的,内部/外部参与者,东南事业部市场战略举例,主品牌竞争战略,市场举措,采取竞合的战略，避免正面全面交火，实现赢利性增长,品牌投入而非单纯促销投入 拉动需求、建立消费终端的忠诚度 提升品牌和产品潜在价值，完善市场定位 避免正面与竞争对手的冲突，不打价格战，高举高打 专挑最富吸引力的细分市场而非全面交火 放弃大众市场心态，针对高端细分市场充分发挥青啤品牌的绝对优势 培养高端、高利润的消费市场 等待时机，打破平衡 以利润和资本力量说话 随实力变迁，动态调整竞争战略,资源分配,核心市场,潜在市场,细分市场,高,中,低,华南,东南,西南,东北,北方,淮海,胶东,鲁中,青岛,海外,华东
20、,人力、管理、资金等方面的需求,根据细分市场战略确定资源需求 根据不同市场的优先级确定资源分配,35年资源分配方案,成长市场,制定行动计划,主要活动,预期成果,制定战略举措 明细行动计划,3-5年的战略计划 产品/市场/生产/研发/财务/人力资源等 对备选战略的评价,市场规划驱动供应链、生产系统的规划,供应链,生产,市场、销售,消费者,价值传递方向,战略设计逻辑传递方向,明确品牌、市场战略定位和营销战术,优化供应链管理 集中采购 垂直整合：自建或外购 仓储、运输系统配置,优化生产管理： 产能分布 产能配置 品种组合 成本控制与生产灵活性之间的取舍,市场战略思路的明确是规划生产和供应链系统的前提
21、和指导,1,2,3,理解价值期望,选择目标,定义利益/定价,技术,设计产品,采购生产,分销,服务,定价,包装,广告,促销/ 公关,战略计划是价值传送的方案,选择价值,提供价值,传达价值,描述市场选择和如何进行竞争,资源 混合 专利 流程选择,功能 物理特征 审美 品质,整合 原材料 产能 地点 部分产品 组装,渠道 整合 存货 仓库 运输,担保 速度 吸引力/独立性,目的：总结不同功能单元所需的关键行动来支持所选择的战略。形成价值传送体系的功能单元在不同的行业是不同的。业务单元应该确立与自己行业相关的价值传送体系。具有吸引力且与所选择战略一致的机会应该在行动方案中列出,制定 3-5 年的战略计
22、划,2. 设定里程碑,1.设定战略目标,3. 阐明战略内容,公司战略计划主要内容,宏观经济环境分析 国内外三年宏观经济环境发展趋势 政府和相关法律分析行业发展分析 行业三年发展展望 产品发展趋势 行业法规和经营环境变化 主要竞争对手分析 竞争对手近年的业绩对比分析 竞争对手的未来战略举措 竞争对手的举措对本公司的影响 核心竞争力分析 历史业绩及发展趋势 SWOT（竞争优势/竞争劣势/主要机会/主要威胁）分析,三年战略计划（供选择） 产品战略计划 市场战略计划 生产战略计划 研发战略计划 兼并收购/剥离 财务战略计划 人力资源管理战略计划 信息管理战略计划 其他对备选战略的评价主要要资源需求预测
23、 资本投入 人力需求和前一年的战略计划的差异和总结,战略计划是针对战略缺口提出的方案,1、在现有业务领域寻找未来发展计划市场渗透战略市场开发战略产品开发战略 2、建立或收购与公司目前业务有关的业务前向一体化后向一体化水平一体化 3、增加与公司目前业务无关的、富吸引力的工作,1、密集性成长,2、一体化成长,3、多样化成长,时间,净收益,战略的缺口,现有生产线或项目带来的净收益,期望的未来净收益,战略缺口,战略计划和经营计划的区别,战略计划 经营计划,主旨,时间性,目标,主要内容,对公司愿景的体现和细化,当年的运营方案和“业绩合同”,未来的3-5年（在未来10-20年的愿景的基础上）,下一年度,针
24、对计划期的战略目标，具有长期性 关注战略目标,针对战略计划中某1年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整 关注经营指标,是一系列的战略选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争，如何变化成本结构以带来可持续的回报 对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接,战略创新行动作为经营计划的前提和起始点 形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、责任人、时间进度等,财务体现,重点是计划期的价值增值 长期的财务预测，包括对战略灵活性和财务稳定性的测试,重点是衡量指标和控制工具 某一年的财务预测,战略计划和经营计划的区别（续）,战略计划 经营计划,主要特点,具体议题,关注行业结构和竞争者优势 随着管理
25、者经验和经营复杂程度的增加，制式标准化较低 当行业结构和竞争者数据库建立时，成为每年度的正式流程 当行业和竞争者动态变化时，可以对具体议题进行个案研究 对外部因素的关注,关注于收入、成本费用、投资、现金流以及人力资源等 制式标准化较高 每年度的预算流程中的必需部分 月度或季度的差异化分析和滚动调整 对内部因素的关注,是否XYZ业务具有足够的吸引力 我们应该服务于哪一个细分市场 我们是否应该后向整合到ABC行业 我们应该如何利用直销渠道,我们应该采取何种具体方案来提高销售收入10% 我们明年应雇用多少新的销售人员 如何最大化生产能力的利用,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,
26、战略规划的相关流程及说明,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,战略规划的相关流程及说明,战略规划的制定流程,战略规划的年度盘点流程,战略议题的分析和解决流程,战略规划的制定现状和解决方案,缺乏明确的战略规划制定的程序缺乏明确的战略计划来指导年度经营计划和财务预算的制定和执行缺乏明确的战略计划的年度调整和修订,现 状,由明确的管理人员，如执行副总裁驱动这一过程长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标，并是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者, 和自身优劣势的了解基础上建立的建立一个考虑由上至下的指导和自下而上的信息汇总。这是一个反复协商的过程，以协助建立事业部负责
27、人以及业务经理的主人翁感和积极性,最 佳 实 践,建立规范的战略规划的制定程序明确相应业务部门/事业部/子公司在战略计划制定流程中的权责划分，严格按照流程进行战略计划的制定通过制定公司整体目标以及细化的目标，使各事业部/子公司对公司整体战略有所了解，并相应制定各自的战略计划明确规定战略计划的分析和相应内容，使编制者有据可依,解 决 方 案,公司战略规划的制定流程,战略发展总部,总部业务部门/事业部/子公司,公司最高管理层/战略与投资专门委员会,信息收集/分析,公司总体战略目标,质询/修改/批准公司战略目标,下达公司战略目标,提供相关业务资料/建议,质询业务部门/事业部/子公司的战略计划,重新评
28、估公司的发展愿景,质询业务部门/事业部/子公司的战略计划,修改业务部门/事业部/子公司的战略计划,业务部门/事业部/子公司战略计划,公司高管层会议,制定业务部门/事业部/子公司战略计划,董事会,审核批准公司战略目标,审批意见,汇总二级单位战略计划,公司总体战略计划,公司总体战略目标分解,公司战略规划的制定流程,战略发展总部,总部业务部门/事业部/子公司,公司最高管理层/战略与投资专门委员会,信息收集/分析,公司总体战略目标,质询/修改/批准公司战略目标,下达公司战略目标,提供相关业务资料/建议,质询业务部门/事业部/子公司的战略计划,重新评估公司的发展愿景,质询业务部门/事业部/子公司的战略计
29、划,修改业务部门/事业部/子公司的战略计划,业务部门/事业部/子公司战略计划,公司高管层会议,制定业务部门/事业部/子公司战略计划,董事会,审核批准公司战略目标,审批意见,汇总二级单位战略计划,公司总体战略计划,远景计划：对未来的远景计划 价值定位：战略 、经营、质量、财务结果 关键因素：主要的人力、投资计划,对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系统、全面的分析 需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容,公司总体战略目标分解,战略计划质询会,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各事业部的战略计划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员： 总裁、副总裁、公司战略发展总
30、部、营销管理总部、财务总部、人力资源管理总部、管理推进总部等的负责人，各事业部/子公司负责人及管理部战略制定负责人（只在质询本事业部/子公司计划时出席)；战略与投资专门委员会应受邀请参与；,时间： 八月上旬，三天,会议议题： 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 执行副总裁介绍公司总体战略计划(初稿) 执行副总裁宣布会议规则 各事业部呈报本事业部战略计划，接受与会人员质询 执行副总裁总结发言，明确各事业部需修改的要点及时间表,会议规则： 各事业部的呈报材料图表一律用投影形式，统一格式、页数等 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各事业部计划都有质询权，总裁对修正要
31、求有终决权,需提前准备的材料： 执行副总裁下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的公司总体战略目标(初稿) 各事业部战略计划,提前3周 提前45周 提前1周,会后后续活动： 执行副总裁总结、分发会议上关于各事业部计划修改要求的要点，计划完成时间表 责成修改，战略计划科跟踪进度，总裁最终审批战略发展总部汇总编制公司总体战略计划，经审批存档、下发,战略规划的制定 权责划分,董事会,总裁、高管层,战略发展总部,财务总部,营销管理总部,人力资源总部,决策/审核,决策/审核,建议,参与,参与,决策/审核,决策/审核,建议,参与,参与,-,知情/审核,决策/审核,参与,参与,参与,参与,各事业
32、部,-,参与,参与,参与,战略目标的制定,战略计划质询会,战略计划的制定,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,战略规划的相关流程及说明,战略规划的制定流程,战略规划的年度盘点流程,战略议题的分析和解决流程,战略议题分析及解决流程,战略发展总部,相关部门/事业部,公司最高管理层/战略与投资专门委员会,进行初步调研分析,提供相关业务资料/建议/人员支持,发现新的问题,成立特别战略工作小组,能否解 决议题,否,解决方案,继续跟踪分析/放弃,是,审批/修订/下发执行,列入战略计划/当年预算,执行方案,取得突破？,是,否,战略议题分析及解决流程流程说明,战略发展总部,相关部门/事业部
33、,公司最高管理层,进行初步调研分析,提供相关业务资料/建议/人员支持,发现新的问题,成立特别战略工作小组,能否解 决议题,否,解决方案,继续跟踪分析/放弃,是,审批/修订/下发执行,列入战略计划/当年预算,执行方案,取得突破？,是,否,特别战略工作小组应该吸纳业务部门/事业部的工作人员，充分利用他们对特定议题的了解必要时工作小组可以邀请行业专家，聘请专业咨询人士,如果研究认为新的议题仍有重要的战略意义，工作小组应该继续跟踪分析跟踪分析应该有必要的成本效益分析、可行性分析等，如果认为议题经济、战略意义很小，则应该及时放弃,公司高管层审核解决方案，重点是看方案的战略意义和可行性根据议题的迫切性和战
34、略意义大小，列入公司的3-5年战略计划，或者当年预算（迫切的战略议题），并且让相关部门迅速行动起来，抓住战略机会,日程安排,管理流程概述,战略规划的目的、原则和主要内容,战略规划的相关流程及说明,战略规划的制定流程,战略的年度盘点和修订流程,战略议题的分析和解决流程,战略的年度盘点,定义/概念,准备的强度,频度,审查业务单元的战略意图是否符合并有利于战略目标和战略创新行动 对业务所面对的挑战和机会进行问题驱动的讨论,低 或 中 对广泛审查进行更新 根据战略目标和战略创新行动审查相关进程 对业务所面临的有限问题进行基于分析结果和事实的讨论,年度,战略盘点过程中的预期行为,公司管理层 业务单元管理
35、层,个人或作为一个团队，愿意投入较多的时间进行战略发展、战略定义和解决战略问题关注各项业务所面临的重要战略问题通过积极倾听、积极提问和积极总结增加价值加强提交材料的水平，并在资料和信息不重分的情况下延迟战略审查愿意进行大量的对话、挑战业务单元管理层和提出积极的反对意见及时评估、有效沟通和决断；对战略审查讨论结果提供及时反馈意见确保业务单元管理层对实施和预期结果负责,愿意领导计划流程，确保其从公司和业务单元的角度都增加价值，避免将计划流程变成填写表格的过程帮助公司管理层了解并关注于业务所面临的关键问题积极定义战略目标和创新行动，对目标和计划的定义应做到具体、可衡量、可执行和一致基于事实进行相关分
36、析以提供计划的输入量，并保证这些输入严谨、有洞察力和可信将与高管的讨论看成改善战略和计划的机会，而非仪式化的、未进行实质审查的决策过程,战略盘点得出的预期决策,对业务单元战略意图的达成共识 对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识 对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识 针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识 年度资本分配进行细化并作为经营计划和预算的一部分 对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识 根据战略计划授权制定并实施经营计划,2. 全年实施,3.每季度评价,4. 年度修订,1. 每年7月制定公司战略,完整的战略计划程序是战略计划制定、实施、评价和修订四个部分的循环过程。每年7月，公司都要根据当年计划实施的评价（差异分析）和外部环境的变化，对三年计划进行一次滚动修订 年度修订的目的，就是使经营者有一个符合当前实际的行动指南，有一面指引前进方向的旗帜,战略的年度修订,谢 谢 ！,
