1、制定成功的中国市场战略 2002.10.11 - 青岛 思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart (China),在中国市场提供赢利性的消费商品和服务，需要强大的市场营销能力,成功的市场营销战略和计划 制定有竞争力、独特的价值定位 通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体系来实现价值的传递 清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商,成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。,由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境已经变得越来越艰难,制定市场战略包括三个要素,目标,制定有竞争力的价值和价格定位,活动,系统性
2、地研究消费者依据核心特性进 行消费者细分制定公司/ 产品对于消费者的价值定位,通过有针对性的新产品开发、制 造、销售、渠道和价格体系来实现价值的传递,使用价值定位来设计、调整生产和制造的过程将销售团队/分销商资源集中到具有最高优先权的活动上对整个产品组合合理定价来获取价值,清楚地沟通、交流价值,产品包装设计直接、有效的广告 宣传公共关系管理,促销/公关,理解 消费者需求,选择目标,定义价值组,设计产品,生产,销售,分销,包装,广告,价值选择,2. 提供价值,3. 交流价值,定价,价值定位的最佳实践和常见错误,最佳实践,理解消费者需 求，偏好清楚、可行动 的市场细分有竞争力的产品服务定位,促销/
3、公关,理解 消费者需求,选择目标,定义价值组,设计产品,生产,销售,分销,包装,广告,价值选择,2. 提供价值,3. 交流价值,定价,常见错误,一种产品针对所有定位产品特征决定定位,产品设计由消费者需求决定 高效率的销售和渠道管理基于价值的定价流程的有效管理,综合、连贯的沟通和交流与代理商分担责任,设计/生产/运输不与消费者需求和市场战略相连接对所有的客户，渠道，和不同地域给予 同样的注意力基于成本的定价,分离的、无联系的活动把所有责任让给代理商,在中国市场提供赢利性的消费商品和服务，需要强大的市场营销能力,成功的市场营销战略和计划 制定有竞争力、独特的价值定位 通过有针对性的新产品开发、销售
4、、货物递送和价格体系来实现价值的传递 清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商,成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。,由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难,“价值选择”的详细活动,价值选择,理解消费者需求,选择目标,定义价值组,目标,假设价值驱动因素，了解现在和潜在的消费者需求,主要 活动,准备详细的消费者研究计划选择合格的市场调研公司积极的管理市场调研公司的活动解释、总结市场调研的发现,基于需求、公司优势来细分市场；选择目标市场,同时结合数据和假设来制定细分市场描述消费者细分（需 求，习惯，收入，年 龄，
5、性别）分析每个消费者细 分，并与公司现在/ 将来的产品相对照选择一个或几个特殊的细分市场,制定明确的产品价值定位的各个方面（例如：提供的 产品/服务）,根据以下几个方面制定清楚的产品价值定位：产品利益服务特性定价包装广告/促销信息渠道角色/任务竞争性定位内部交流价值定位,价值选择：最佳实践和常见错误,最佳实践,广泛了解产品类别和消费者需求,常见错误,没有满足主要需求 对现有产品的有限需求,由消费者需求决定 特别体现公司的优势和机会有竞争力的：对比现有产品，创造获胜的机会,消费者需要，传递能力和成本三方面相结合获取价值（例如，利润），不仅仅是收入，销售量或份额,仅仅使用人口统计来细分市场在行业中
6、仅仅是一般的,制定普通的解决方案，没有结合公司自身优势将每一个细分市场作为目标市场模仿竞争对手,理解消费者需求,像消费者一样思考,观察 消费者,询问 消费者,途径,购买流程是什么？,产品怎样被使用？,选择中的重要要素是什么？,使用多种资料来源确定 消费者，顾客和渠道需求,资料来源,频率,优势,劣势,消费者,定性研究,消费者座谈会或一对一深访 讨论与行业专家与销售人员，市场人员，分销商，零售店经理趋势观测竞争对手活动媒体、广告活动新闻报告,问题出现时 季度季度月度,定量研究,调查,渠道/顾客,定性研究,分销商，零售商访谈店内观察,定量研究,数量、份额、定价，月度商品销售活动,“真实生活” 回应非
7、常灵活的引出回应,相对全面可以计量的结果,接近消费者能观测趋势,硬数据可能确定形成市场的主要趋势,样本量少很难量化和推断结果,容易出现无效数据可能较为昂贵,回应可能反映个人偏见,仅仅表现历史样本需要更进一步的分析说明为什么趋势存在 对飞速改变的市场缺乏有效性,定期的,季度,月度,月度,定期向高级管理层汇报结果,清楚的需求理解引导成功的产品,公司,适合市场的产品,和路雪 吉百利 麦当劳 康师傅,产品组合反映了当地偏好（例如，上海的冰淇淋） 在巧克力中使用较少糖份 针对中国人的口味引入猪肉汉堡 已经开发了各种不同品牌和价格及不同口味的方便面，以适应中国人的喜好 首次胜利 海飞丝香波 针对清洁头皮屑
8、的需要 寻找需求，满足需求（例如，针对城市的“小神童”洗衣机，轻巧、不需管道装置） 开发了创新包装（颜色，标志，盒子）来满足不同饮用场合,宝洁 海尔,孔府家酒,定义细分市场，选择最有吸引力的 作为目标市场,市场细分标准可行动性差异性可防御性利润性可确认性可达到性可执行性,区分细分市场的 优先次序大小增长率消费方式，包括包装，渠道成本长期收益潜力结合公司能力,选择细分市场的标准,标准,描述,细分市场应该反映公司的商业目标（例如，允许传递各种不同的价值定位） 每一个细分市场应该是不同的 首先进入者有潜在的优势；竞争对手不能轻易模仿或立即进入这些细分市场 细分市场应该有利可图；具体反映在这个细分市场
9、的大小，进入成本，新产品开放程度和竞争隔离程度 细分市场可以由说明性数据（例如人口统计数据）和一些分类问题的答案来确定 公司必须可以通过适当的沟通信息和产品/服务接触细分市场 公司有能力和体系来执行或发展解决方案；简单的细分比复杂的更容易执行,可行动性,差异性,可防御性,利润性,可确认性,可达到性,可执行性,细分市场分类方法,使用者类别,品牌忠诚度,忠诚于竞争品牌,不使用者,频繁使用者,不使用者,非经常性使用者,偶尔使用者,高,中,低,零,80-100%,40- 80%,40%,0,频繁使用者,不使用者,非经常性使用者,偶尔使用者,不同的细分市场消费者需求明显不同,按需求细分,低端产品,主流产
10、品,高端产品,按产品/价格 细分,大量饮用者,品牌关注者,年轻专业者,社交饮用者,本地品牌忠实者,随和的,总计,以啤酒为例,总数量的百分比,软饮料市场高度细分-可口可乐,一种可乐针对每一个人,饮料,可乐,低热量饮料,健怡可乐,不含咖啡因的饮料,无咖啡因 可乐,水果味饮料,不含咖啡因的低热量饮料,樱桃可乐,无咖啡因 健怡可乐,尚未在中国销售,根据运动类型细分运动鞋市场-耐克,一种运动鞋针对每一个人,篮球鞋,Air Jordan,训练鞋,Air Zoom,跑步鞋,Air Max,足球鞋,Tiempo Pro,品牌定位与细分市场和渠道的比较,产品,顾客细分,渠道,品牌A,以啤酒为例,主流产品,低价位
11、640ml可退还瓶装基层针对地方性的广告/促销,品牌B,主流产品,中等价格精美的标签与众不同的口味(例如，生啤）针对地方较高阶层的广告/促销,品牌C,高端产品,高价位350ml瓶装，颈部用金箔包装与众不同的口味(例如，冰啤）高层次的广告/促销,凉亭,低档餐厅,杂货店,中档餐厅,便利店,高级餐厅,商场,酒吧，卡拉OK,特许经营,数量大,数量少,价值组举例,公司,产品线,价值细分,价值组,宝洁,海尔,统一,玉兰油,洗衣机,康师傅方便面,滋润肌肤提供冬天所需营养特别保湿美白肌肤夏日防晒,夏天洗衣次数频繁，数量少适应不同家庭的电力能力完全洗净,加大装更多蔬菜麻辣口味松脆,润肤霜营养霜保湿霜美白营养霜U
12、V防晒霜,迷你洗衣机双功率洗衣机（800瓦和1000瓦）4波轮洗衣机,“120g”康师傅加大蔬菜包辣味面香脆面,调研支持选择价值的三个步骤,设定范围,定性研究,定量研究,从起草问卷到实地访问,实地访问,提出建议和计划执行,细分市场和数据分析,定义价值组合,主要活动,确定调研目的，覆盖范围，样本结构，研究方法选择调研公司举行项目 启动会,制定讨论手册面试所选择的销售/市场人员，确定主要因素进行消费者深度访谈总结发现将定性研究的发现与定量研究问卷相结合,确定问卷 预测试问卷制定虚拟问卷,管理、监督实地访问，处理现场问题。确定数据分析计划,成立数据分析工作室来建立和测试细分市场,对所选择的目标市场制
13、定产品/服务组合，估计需求决定运送成本和利润影响计划执行程序,大概时间,一周,两周,四周 （500个面试）,两周,在中国市场提供赢利性的消费商品和服务，需要强大的市场营销能力,成功的市场营销战略和计划 制定有竞争力、独特的价值定位 通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体系来实现价值的传递 清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商,成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。,由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难,提供价值的具体活动,3.,基于消费者需求确定产品设计要素管理内部设计部门或外部设计研究所确保设
14、计工作与价值定位紧密联系,主要活动,采购:设定供应商选择标准选择供应商 生产:制定生产手册生产产品执行监督体系,与销售人员交流关于产品和他们的任务积极管理销售覆盖率，销售效率及有效性,确定公司战略选择分销商管理分销商培训分销销售人员,建立产品组合的定价策略/程序管理和监督每一个销售部门的定价策略在销售点检查定价水平来确保定价策略的执行,提供价值：最佳实践和常见错误,最佳实践,由价值定位决定,常见错误,由设计能力决定,基于消费者和渠道认知的质量标准基于业绩和质量标准选择供应商,对销售有清楚的任务销售覆盖率的有效性 基础支持,灵活的分销商管理与有实力的分销商建立联系帮助渠道销售（例如，不仅仅只接受
15、定单）,基于价值的定价策略区别定价，由多种元素组成,质量依旧由技术指标决定而不是由顾客或消费者的认知来衡量基于关系的供应商选择,同等对待所有的顾客对销售人员没有足够的支持（指导，培训，奖励）,同等对待所有的分销商由分销商独自管理零售业务,基于成本的定价仅设一种价格，结构简单,新产品设计和开发应遵循的系统流程,2. 提供价值,设计产品,想法形成,概念开发,区分项目优先次序,在市场中学习,监控和新产品决策,生产,推出,监控表现,公司优先顺序设定,活动,公司做为一个整体决定优先次序,搜索想法决定哪一个更值得继续,概念开发，原形开发和消费者测试,为下一步开发，区分项目优先次序,小范围内推出将新的想法结
16、合进去,市场评价决定是否需要更多的测试继续/停止,确定最理想的生产装配装备设备,大范围推出 服务提供者的推出前管理,新产品表现评估，决定下一步行动,新产品开发的最佳实践和常见错误,最佳实践,常见错误,公司能力和消费者需求的广泛性,相对于竞争对手的产品来逐渐提高,从各种渠道收集好的想法，例如，生产，销售，消费者,仅仅牵涉到市场部门,将产品，流程和需求融入价值定位中,汇集公司资源进行产品概念测试,监控持续的消费者投入和回馈,认为产品和流程改革与产品概念开发是分离的，或者是在概念开发之后,允许较高的启动资金,认为精心制作是不必要的,想法形成：详细活动,外部资源： 消费者 零售商 供应商 新产品改进
17、贸易出版物 贸易会内部资源： 想法辩论 创意工作室 邮件数据库 分公司 销售人员,寻找可行的想法,根据严格的标准选择想法确定所需行动 建议时间安排 建议分类 建议渠道 建议技术,主要活动：,形成想法及下一步行动,想法形成：详细行动（续）,资源,选择标准,评估想法的最佳实践,消费者竞争对手贸易会想法辩论会,潜在市场规模成长周期阶段希望的价格商品成本所需资本竞争强度,快速、粗略的项目损益表不同的项目类型设置不同的财务障碍（新产品平台VS.扩充）接受的前提（例如，要接受这个项目，毛利率需用达到XX%）,概念/原形开发,概念开发,概念测试,原形开发,主要活动：,将新产品想法融入正在执行的产品概念中：
18、技术说明 原材料说明 包装说明 广告&促销：内容/信息 成本数据将具体概念文档化,市场调研，书面概念、概念组和产品模型的消费者访谈领先者的定量研究具体结果留档保存,最佳实践因素,在消费者访谈中使用产品原型来测试和开发下一步的概念与有经验的消费者测试多种概念/原型来确定主要特征设计并进行消费者访谈，在自然的环境中收集消费者直接的反应,原型开发： 自己/外包工厂 联合包装/外包 不同包装的竞争者产品 具体结果留档保存,标准: 希望的价格水平和数量 与战略选择和核心能力相结合 时间 成本/利润率 在市场中的竞争性地位 经营便利 现有渠道和销售网络的平衡能力,项目优先排列具体活动,A5,建立一系列排列
19、标准,排列项目,主要活动：,根据标准来排列项目: A1 A2 A3 A4 . .,每一个标准根据重要性打分,在市场中学习(试点)-详细活动,选择位置,现场测试管理,综合测试结果,改进产品,主要活动,建立地点选择标准确定目标地点的初步资格 选择地点,与销售部门协调时间、地点等事项组织当地消费者访谈，广告&促销，店内测试，小型“内部”贸易会 观察、存档市场/消费者反映,将详细的观察报告编入数据库中分析并解释结果书写对产品提炼的结果和建议，存档保留,与产品和销售部门协调建议的商品提炼在产品提炼的关键区域达成协议将达成协议的改变和提炼存档保留,监控和执行/不执行决定- 详细活动,收集信息,分析结果,作
20、出决定,主要活动,预期（实际）目标价格水平估计上架时间估计/实际消费者预定竞争对手反应预期利润率生产/制造准备就绪渠道和分销商的意愿,从消费者/顾客价格可获得性知名度渗透率/市场占有率从内部利润率运输花费广告&促销花费预期回报库存水平/回报,资深管理层,市场部,销售部,新产品开发部,新产品生产- 详细活动,在各个部门取得一致同意,生产准备,试点,全面生产,主要活动,在运输时间/安排上取得一致在每一个地点/消费者所需的最少数量上取得一致在成本上取得一致在作为以后参考资料的存档上取得一致,设定生产时间和开始准备制造的时间准备原材料的购买和设定原材料规格设定质量控制标准与买主谈判（原材料，包装，供应
21、商）,开始小批量生产生产线的再调整将生产程序和试点成本文件存档,提高生产范围如果需要,可轮班生产开始质量控制流程,新产品推出 详细活动,取得一致：修订新产品推出时间表销售人员沟通活动内容信息主要销售特点销售激励计划以活动为基础，不以数量为基础产品线时间安排，消费者的可获得性和当地广告&促销信息反馈需要,市场部,新产品开发部,销售部,分销部/物流部,制造部,监控业绩表现 详细活动,监控产品表现，并与目标比较,销售,份额,知名度,决定可能需要的行动定价产品特征提炼包装广告&促销活动渠道定位,如果成功，加入公司品牌组合管理中与其他品牌一起管理标准业绩表现标准,采购/制造：最佳实践和常见错误,最佳实践
22、,常见错误,采购使用严格的业绩表现矩阵来选择供应商制造执行严格的控制和监督来确保产品质量和稳定性以消费者的经验来定义和衡量产品的质量和稳定性,采购使用“关系”作为选择供应商的依据制造让每个制造厂自己设定标准使用技术标准来衡量产品质量和稳定性并不能反映消费者的感知,市场领先者在制造过程中确保产品质量和稳定性,质量领导者,主要成功因素,合资企业,国内公司,可口可乐,可口可乐为制造、包装和分销设备提供规格和需要，可口可乐的经理们监督生产,麦当劳,在汉堡大学严格培训当地经理,和路雪,和路雪,使用进口的全自动无菌生产线来保护生产的完整性,海尔,指派单独的人来负责产品质量，以业绩表现为基础来确定奖励/惩罚
23、,孔府家酒,乐百氏,使用闭路电视来监控生产流程,在一个地方生产包装材料，然后运输到各个地区装瓶厂，乐百氏员工现场监督装瓶,销售人员效率架构,战略,效率,有效性,招聘,培训/指导,行政管理,奖励,销售人员有效性：最佳实践和常见错误,最佳实践,常见错误,战略,清楚的销售战略：消费者细分，目标，价值定位，销售人员任务重要客户的有效覆盖深入最大化有效销售时间良好的销售技能：提问和聆听制定主要需求让买方融入销售中确定买方在购买周期的什么位置优秀的销售支持雇用具有适合才能的优秀人才投资在培训、指导和提高上提供高效的行政管理支持以业绩为基础的评估和奖励,没有清楚的价值定位和销售目标：销售人员的任务不清楚，消
24、费者没有被细分对所有消费者同等对待，没有优先次序。没有足够的有效销售时间认为“销售技能”只是面对面的演讲技能销售支持不足招聘没有集中在正确的才能上没有系统的培训和指导行政管理支持没有以销售为主基于行为而不是基于结果的奖励,效率,有效性,销售支持 招聘 培训/指导 行政管理 奖励,定义销售战略,主要因素,市场细分目标公司和产品的价值定位销售人员任务,正确定义目标消费者和消费者优先次序对优先消费者/细分市场的清楚目标合理、清晰的价值定位正确定义销售人员任务和销售方法,提高效率：将资源集中在正确机会上,大分销商,中等,小分销商,最佳实践,百分比,大分销商,中等,小分销商,常见错误,75,80,25,
25、30,45,15,5,20,5,25,30,45,80,33,30,37,15,5,客户数量,销售利润贡献,销售电话时间,有效地花费时间,平均,最佳实践,计划,面对面的销售电话,计划,项目计划,电话回访,解决问题,计划,计划,缮写总结报告,会议和其他,100%9小时,100%10-11小时,1. 增加总共时间,2. 增加计划时间,3. 增加面对面时间,4. 减少在解决问题上的时间 整理订单管理和运送流程 增加行政支持,5. 排除不必要的报告,有效性最佳实践,高级管理层,销售队伍,分销商,零售商,消费者,品牌推广品牌教育,教育，推动销售,推广和带动销售,热情的鼓励购买,定义和交流品牌战略设定销售
26、队伍的目的和目标实现最大化效率,销售团队支持,销售战略,规模,活动,招聘,培训,业绩评估和薪酬/支持,销售人员数量,由地理区域或场所类型来决定铺货范围 访问的次数和类型,接受过大学教育的或“市场经验丰富的”聘用新人或从竞争对手处”挖”,初步和持续培训的数量,评估标准销售数量新消费者薪酬/支持底薪或完全提成奖金与销售或工资挂钩非货币的奖励（例如，培训，提升，职位）评估性质频率由谁负责,根据当地的渠道组合改善销售人员技巧,渠道销售百分比,北京,上海,广州,商店,酒吧,迪斯科,KTV,酒店/西餐厅,中餐厅,夜总会,60,14,9,8,4,3,3,商店,酒吧,迪斯科,KTV,酒店/西餐厅,中餐厅,夜总
27、会,30,22,18,14,7,5,5,商店,酒吧,迪斯科,酒店/西餐厅,夜总会/ KTV,50,24,17,5,3,1,中餐厅,因为不同的渠道关注，不同的城市需要不同的销售技巧,举例,为不同的场所招聘具有不同技能的人员,招聘,培训,管理和薪酬,保留,由现在的员工进行报纸广告普遍背景：宾馆职员，快速消费品公司销售代表3个月试用期,2-3天初步培训每周关于销售技巧和产品知识地培训销售代表在组内演讲练习产品销售,没有提成但是由检查批发商发票和场所销售记录来跟踪场所销售，并作为年底奖金的考虑条件每月薪酬RMB3000,建立了良好的名誉，作为烈酒行业中最好的团队，职员只有在其他公司提供更高职位的情况下
28、离职。流动率低于10%,举例上海马爹利,培训最佳实践,通过对“价值”的培训来加强公司文化，并使公司员工之间加强了解和联系。培训有经验的员工投资在职业的持续发展上，并与业绩里程碑相联系。设计培训程序来解决明显的技能差距，并调整参加者要求来强调这些技能差距“即时”培训一旦有技能需求即进行相应的培训。基于业绩评估或新员工地背景来设计个性化的培训程序。培训前进行需求诊断，培训后进行巩固、跟踪。将学习设计与发现的技能差距相联系（例如，教师Vs.角色扮演Vs.工作中）“拉动型”学习Vs.“推动型”学习,培训举例-雀巢,新员工培训,市场营销 ,市场营销 ,讨论会,2周,12周-24周,5年,内容,基本培训建
29、立对公司的理解,中等程度的市场营销培训管理技能的培训,广告营销花费的有效性新产品开发销售效率,特殊产品培训管理技能和领导才能培训,地点,地区性,地区性,现场,全球性（瑞士）,通过业绩考核和奖金激励 来帮助建立稳定、激励的销售队伍,会计体系风格,中国公司,中国表现最好的公司常采用短期和长期发展目标相结合,应用标准的全球化的方法来进行评估和反馈（宝洁，摩托罗拉）,金钱薪酬非常重要，但培训和海外发展机会同等重要业绩好的公司和业绩差的公司存在明显差异住房激励通常在5年后实施，在一些竞争激烈的行业3年后实施,不要给予业绩表现差的员工长期机会，请他们离开,执行,在不同层面设立正确的目标,确定评估时间频率，
30、由谁评估，形式如何应用全球标准的评价体系,确定适当的激励组合竞争对手薪酬的基准分析，并作出相应调整,决定“C”级表现者的业绩衡量标准一开始即清楚地传达“期望”巩固,分销：最佳实践和常见错误,最佳实践,常见错误,选择,找出优胜者：确定可能的或期望的幸存者并组织程序来支持他们取得成功。 检查底线，评估渠道活动的经济影响,管理,无差别对待所有渠道和渠道成员 只按照或主要按照感情来评估，或在没有详尽调查的情况下采取行动,制定明确的职能和责任，帮助改善技能来达到要求 清楚的、连续性的业绩评估 按业绩表现奖励渠道商,猜测渠道商知道应该做什么或怎么去做 猜测渠道商会自然而然的做正确的事情 无差别对待所有渠道
31、商会造成更低生产力的行为,渠道选择,什么是最佳渠道？,渠道总体构成是否可持续？,经济性,效率,可持续性,总体系统为公司带来的利润,顾客需求的满足实现业绩市场进入/份额品牌/形象产品支持,渠道的可盈利性冲突的避免和管理力量平衡竞争对手的定位/渠道力量,批发商、分销商能力评价,大,小,低,高,“推动”产品的能力,现有场所网络的覆盖,国有分销商,集体批发商,私人批发商,自己分销,覆盖战略帮助选择具有经销场所覆盖能力和“推动”产品能力的分销商,分销商选择条件,高,低,低,高,与覆盖战略的匹配,固有吸引力收入记录相关产品直销比例合作态度,潜在的,不理想,危险的,基于收集的数据，比较经销商的固有吸引力是否
32、匹配品牌的覆盖战略,优先选择,分销商候选者,覆盖的场所覆盖的品牌数量销售激励,分销体系结构最佳实践,类型,范例,市场定位,覆盖战略,评论,建立最佳分销体系取决于品牌的目标市场定位及其与品牌覆盖战略的匹配,广阔的大量分销商 （每个城市超过10个）非独家经营商 集中的少数经销商 （2-4个）可能存在独家经营 专有的每个城市一个经销商或一组专门经销商,燕京,宝洁,和路雪,大众市场的领导者,竞争性强的细分市场，中、高端市场,竞争性强的细分市场,最大程度的覆盖,集中资源在少数销售场所或建立新市场,集中资源在少数有高质量服务需求的销售场所,强大的市场定位使生产商可以决定对经销商的条款,独家经销有助于建立长
33、期合作的关系，但是如果不是强势品牌可能不利于谈判,与经销商建立密切合作关系。但是可能使经销商的力量过于强大。,渠道冲突诊断,定位于相同消费者细分市场的多种渠道,每一个渠道服务什么细分市场？每一个渠道的价值定位是什么？供应商的渠道份额是怎样的？,渠道经济情况恶化,渠道停止工作或报复供应商,每一个渠道的经济情况及其变化？每一个渠道的中、长期发展趋势是什么？每一个渠道在细分市场的重叠处的影响,渠道会如何反映？主要竞争对手如何反应？ 这个反应对渠道的经济影响是怎样的？这种反应对公司的经济影响如何？,渠道冲突治疗,定位于相同消费者细分市场的多种渠道,不同产品（例如，电视、垫子、电脑）定义排他性产品（例如
34、，医药产品）使渠道增强/改变价值定位（例如，培养技能，在价值链上的职能分配）,渠道经济情况恶化,渠道停止工作或报复供应商,改变渠道的经济条款（例如，完成特定要求则给予退款）建立针对细分市场的特别程序（例如，如果不直接购买则只提供某种服务）调节各产品的利润率以支持不同的渠道经济情况在属于下降趋势的渠道中促进中间商的集中度（例如，汽车服务，香烟批发商）,力量杠杠调节Vs.渠道的防止报复（例如，强势品牌）加大业绩表现佳的渠道所经销的产品数量（例如，包装产品公司到仓储式超市）退出,渠道管理-清楚定义任务和职责,举例,定期衡量经销商业绩表现,步骤1,步骤2,步骤3,分销商职能 市场和营销要求的覆盖程度和
35、数量要求的品牌控制期望的批发商职能 有竞争力的定位品牌市场战略品牌的拉动力量广告&促销战略支持销售,分销商业绩判断指标 付款付款的及时性？ 数量是否达到目标？ 定价是否保持了定价水平？ 铺货率是否覆盖了所有客户或扩展了客户数量 服务分销商是否为客户提供了有效服务 与生产商的关系分销商是否为生产商的目标和市场行动提供了足够的支持,什么是业绩指标的差、一般、好的基准衡量标准，以及评价总体表现 硬指标支付条款销售数量价格水平 软指标覆盖面的扩展服务生产商关系,鼓励、支持表现好的分销商，去除表现差的分销商,改善渠道业绩表现的途径,途径,最适合的时间,制造商能经济的将技能和资源带给渠道商存在业绩表现的较
36、大差异不同中间商之间相对于竞争中间商,中间商的经济利益与公司的经济利益不匹配中间商缺乏激励来获得制造商期望的业绩,技能培养,改进合作,改变激励手段,存在降低系统总成本的机会系统需经历较长时间的演化而不是立即发展起来的（传统核心过程再造）技术利用水平较低,积极的分销关系管理技能培养,库存和交货时间,利润率和付款条款,业绩评估和标准,培训和促销支持,可靠的物流系统,目标,细节,库存谁控制存活谁运输产品交货时间订货过程预期运货时间,减小信用风险,利润率付款条款数量折扣付款周期早期付款奖励和欠款的惩罚,良好业绩表现和优胜者选择,奖励表现优异者，建立更具吸引的关系,条件数量覆盖的场所数量价格控制准确的会
37、计记录有效的顾客服务与生产商的合作态度评估访问频率严格评估奖励/惩罚,培训基本销售库存管理会计支持设备促销礼品对潜在或现有顾客的推介商誉建立，例如，新闻通讯，娱乐活动。,食品分销商的激励,老计划,新计划,结果分销水平在1年内增加20%,最小分销需求,覆盖率,返利比例,价格:最佳实践和常见错误,2. 提供价值,最佳实践,常见错误,基于顾客价值比较的定价，但不根据成本和竞争对手而固定 在市场限制下灵活管理定价 竞争对手的定价是一个影响价格水平的因素（包括顾客吸引力，成本，产品/服务优势等） 定价目的是为获得更有利的定单和为提高行业总体价格水平施加压力 顾客需要更高的价值（获得的减去价格）而不只是低
38、价格 不同形式的价格差异是合法的，定价取决于特定的顾客 没有主动和现实的价格管理就不能获得利润,价格 = 成本 + 标准利润,价格 由市场决定,价格 由竞争对手决定,定价目标是为了获得每一个定单,顾客只对低价格感兴趣,价格差异是不合法的，对每一个人的价格应该是相同的,提升价格会造成业务流失,价格是关键的利润工具,1%的改善,运营利润的改善,2.6,3.5,8.7,12.3%,价格,可变成本,数量,固定成本,理解价值认知是关键,认知的价值,无形利益（形象和品牌）,质量和用处,服务和支持,可获得性,认知的价格,顾客认知,购买价格,拥有的使用生命成本,顾客价值,顾客价值 = 认知的价值 认知的价格,
39、比较的竞争价格,市场和顾客在价格上的不同认知,客户-竞争对手价格差异,客户,客户认知的价格差异,$7.35,$5.41,竞争对手,35%,47%,18%,竞争对手价格高于客户,竞争对手与客户相等,竞争对手低于客户,消费者价格差异的认知,%可比较的单位,客户举例,产品更新换代类别定价目标的决定因素,产品类别定价的最终和长期目标是最大化价值。但是年度定价目标由多种因素影响和限制,产品类别定价目标,竞争对手的定价目标,总体产品类别目标,产品类别或产品在其生命周期的位置,渠道判断力,定价目标随着产品类别或产品在生命周期中位置的改变而变化,竞争对手的定价目标对生产商的定价造成很大影响,随着顾客变得更加强
40、大和成熟，生产商必须使价格对顾客更具吸引力,总体年度产品类别定价目标是最重要的决定因素,不同的定价目标,定价的目标是创造最大化价值，但是在不同的情况下可以是不同的形式,生存,利润最大化,销售最大化,市场份额最大化,在产量过剩，竞争加剧或不同的消费者需求的情况下，在价格可能抵消固定成本和可变成本时，产品类别的生存比利润更重要。,无论用何种利润标准，定价的目标都应是创造最大的价值或投资回报,为了实现市场增长，定价目标应设定为销售收入最大化,定价也是为了创造最大化的市场份额,基于价值定价，而不是成本,价格,一个价格,数量,后备的,提前购买-可退款,立即购买-经济舱,商务舱,价格,一个“价格” 香港至
41、纽约,提前购买-不可退款,基于价值的定价 香港至纽约,使用三步流程来制定和监控价格,产品/目标细分市场,确定市场价格,建立产品价格,监控价格,目标,确定市场可接受的价格范围使用以下依据调查目前市场价格和细分市场可能的价格变化历史数据分析可比产品分析其他国家/地区分析,确定产品特定价格测试不同价格下的潜在需求市场调查竞争对手分析可比产品分析,确定价格在渠道中保持完整性批发商和零售商的价格检查采取适当的步骤来保持价格的持续性和避免价格战建立价格政策（例如，范围）,主要活动,测试价格调整可能性-使用消费者访问,设计问卷来调查消费者态度、消费习惯（品牌，价格，渠道，场所等）,进行访问强制性等级区分不连
42、续的品牌/价格选择,数据结果列表价格弹性分析动态模型分析,使用数据结果进行决策,成功的市场和销售战略和计划 制定有竞争力、引人注目的价值定位 通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体系来实现价值的传递 清晰无误的将价值信息交流、沟通给消费者和渠道商,在中国市场要实现消费商品和服务有利可图，需要强大的市场和销售能力,成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。,由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难,交流价值的详细活动,2.,1.,3.,3. 交流价值,包装,广告,促销，公关,主要活动,确定关键产品的包装特征和要求包
43、装操作管理,选择广告公司准备广告内容和其他信息开发年度媒体计划与广告公司共同进行广告宣传,发展促销计划选择优先渠道确定影响力高的活动与销售团队合作执行执行促销计划媒体选择组织活动赞助商谈判关键政府部门关系管理,交流价值的详细活动： 最佳实践和常见错误,3. 交流价值,包装,广告,促销，公关,最佳实践,消费品包装测试与总体价值定位一致,常见错误,跟随过去的实践或出于经理一时的想法,具体市场计划；建立由下至上的计划,基于历史数据分配花费,基于历史数据分配花费,具体市场计划；建立由下至上的计划衡量每一个主要活动效果；只重复进行被证明有效的活动,确定正确的包装,目标产品/细分市场,市场标准评定,目标,
44、确定细分市场具体的包装政策,测试和选择包装来适应不同产品和细分市场（类似于价格测试的方法）,主要活动,竞争对手方法的基准分析，发现机会和局限类型/大小一次性或重复使用标签特征（例如，颜色）运输包装,使用市场调查来测试消费者和渠道对不同包装选择的态度,在包装方法提炼中回答关键问题,包装元素 包装呈列大小材料设计运输包装大小材料回收,对每一个问题, 考虑:特别细分市场反应成本影响竞争对手行动趋势,典型问题:消费者喜欢什么大小的瓶子?消费者在意玻璃的质量吗?消费者和渠道商怎样感知罐子?消费者喜欢什么样的颜色和商标?消费者怎样感知具体价值,比如金属片或瓶子的形状?渠道商喜欢什么大小的箱子?哪些分销商和
45、零售赏喜欢塑料箱,哪些喜欢纸箱?分销商怎样评价一次性使用的瓶子或罐子,营销花费：从下到上，不是从上到下,3. 交流价值,包装,广告,促销，公关,总体广告&促销组合目标总花费,广告目标媒体（$）拷贝（信息）,促销/公关目标花费程序,安排广告媒体和广告拷贝投资的 活动流程,是否市场动态/品牌渠道分裂显示出广告会发挥关键性的作用？,是否品牌超出了分销渠道的极限？,品牌是否能在电视影响区域内有效运营？,设定媒体目标,是否所有主要的目标客户都能接触到？,是否现有广告执行完全传递了战略？,实施和监控,过滤,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,考虑其他活动,专注于分销渠道建设 使用最少 媒体来确
46、保可信度,探寻品牌花费是否可能专注在关键地区关键时期 探寻可选择的媒体,检查媒体组合,专注发展新广告拷贝 使用最少的媒体来保持可信度,广告拷贝影响是信息和设计的交互作用结果,令人信服的,有效的,不令人信服的,广告信息（价值定位）,无效的,广告执行,成功的广告宣传活动,广告公司错误,市场营销错误,完全错误,如果可能，通过概念测试来衡量价值定位如果时间只允许进行广告投放前测试，选用一种可以分别测试概念和创意执行的研究方法,选择广告公司并与其紧密合作,广告公司提供广告内容（多项选择）媒体建议年度和宣传活动计划及成本表现指标广告影响预测、测试,紧密合作关系，拥有共同的目标和严格的标准,您的责任发展关键
47、信息有竞争性的选择流程内容媒体的最终决定仔细的、基于事实的成本评估监测结果对无效宣传或广告公司的不力表现作出快速反应管理广告影响预测和测试流程,与广告公司的工作过程,设定目标,确定预算,确定定位,选择媒体,评估广告效果,活动,确定广告目标：主要目标是宣传，劝说，比较还是提醒,基于实际制定预算。考虑产品生命周期和竞争因素,制定、评估和选择广告定位并与广告目标一致,选择媒体。考虑频率、影响和预算,进行广告和销售影响的问卷调查，评估广告有效性,职责,产品类别经理,产品类别经理,产品类别经理,产品类别经理,产品类别经理,广告公司,广告公司,广告公司,合作,产品类别经理,产品类别经理,市场/销售,市场/
48、销售,市场/销售,促销管理的最佳实践： 基于实际的、价值驱动分析,以实际为基础的分析由历史活动的“硬性”数据来 驱动 关注于产生的利润而不是获得的数量特定活动分析 “自下而上”跟踪评估业绩结果，并与预期相比较（持续跟踪）,成功的市场和销售战略和计划 制定有竞争力、引人注目的价值定位 通过有针对性的新产品开发、销售、货物递送和价格体系来实现价值的传递 清晰无误的将价值信息交流沟通给消费者和渠道商,在中国市场要实现消费商品和服务有利可图，需要强大的市场和销售能力,成功的市场人员总是不断地改进上述战略和计划同时进行连续性的评估。,由于越来越苛求的消费者、更复杂和强大的渠道和越来越激烈的竞争，中国的市场环境变得越来越艰难,根据三个标准来评估市场部,产品损益表,预期营销计划与 实际结果的对比,其他非财务标准,市场部对产品利润和损失负有直接责任。依据年度预算，使用协议的目标和成本来评估。,市场部对营销计划负有全部责任，应该由实际结果和预期结果的比较来评估。,其他非财务指标也被用于评估市场部执行营销计划的效率,
