1、*集团公司薪酬管理方案报告（第二阶段）*投资管理咨询有限公司二零壹肆年肆月目 录第一部分 方案设计 1第一章 方案设计说明 11.1 方案设计目的 11.2 方案设计原则 11.3 设计依据 11.4 适用范围 1第二章 薪酬体系设计总体思路 22.1 以岗位定薪 22.2 差异化薪酬模式 22.3 薪酬与绩效挂钩 22.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现的一致性 22.5 薪酬管理体现动态性 22.6 特聘人员的薪酬 3第三章 薪酬结构 43.1 薪酬总额确定 43.2 薪酬水平 43.3 薪酬结构 4第四章 薪酬的计算与发放 74.1 年薪制 74.2 岗位绩效工资制 84.3 项目
2、工资制 9第五章 工资调整 11第六章 工资特区 136.1 工资特区发放范围 136.2 设立工资特区的原则 136.3 工资特区人才的选拔与淘汰 136.4 工资特区人才的薪酬 13第七章 其他说明 147.1 新聘员工薪酬标准 147.2 集团员工加班工资的计算 147.3 集团员工病事假期间工资发放标准 147.4 副职代正职的员工薪酬处理 15第二部分 附件 16附件一 *集团集团职等职级分布表 17附件二 *集团年薪等级表 19附件三 *集团岗位工资分级表 201第一部分 方案设计第一章 方案设计说明1.1 方案设计目的员工的薪酬管理是推动企业战略目标实现的有力工具。薪酬水平对于员
3、工的态度和行为有着重要的影响，直接影响到企业对员工的吸引力。为更好促进员工成长和*集团的企业文化建设，为*集团吸引和留住优秀的人才，充分支持*集团发展战略的实现，特制定本管理方案。1.2 方案设计原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循战略性、公平性、竞争性、激励性、经济性、适度差异性、制度公开性以及动态发展性的原则。1.3 设计依据根据员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、*地区和行业的薪酬水平等进行薪酬体系的设计。1.4 适用范围适用于*集团全体员工。2第二章 薪酬体系设计总体思路2.1 以岗位定薪按照岗位价值和外部竞争性，解决企业薪酬体系内部公平性和对外的竞争力。2.2 差异化薪酬模式按
4、工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对企业相对价值的不同贡献形式。将集团员工分成 3 级职务，分别为（高管）A 类、 （中层）B 类和（普通员工）C 类。针对这 3 级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与项目业绩相关的项目工资制。2.3 薪酬与绩效挂钩采取薪酬与绩效挂钩，让企业员工更好实现自我价值，保证员工之间的公平，员工高绩效的工作，获得高薪酬。2.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现的一致性个人收益的发展必须和组织目标是一致的。只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间
5、的良性发展。2.5 薪酬管理体现动态性对薪酬进行动态性管理，使员工的薪酬能上能下：1、 职位不同，工资不同；2、 职位变化，工资相应发生变化；3、 根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动；4、 根据员工当年绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整。32.6 特聘人员的薪酬关于特聘人员的薪酬参见第六章工资特区的有关规定。4第三章 薪酬结构3.1 薪酬总额确定一、薪酬总额确定原则(一) 集团行政中心应根据本年度的销售额或利润额、薪酬总额，结合下一年度的经营计划，做出下一年度的薪酬总额预算。(二) 员工收入在与集团经营挂钩的基础上，保持一定的稳定性。体现员工与集团同享成功、共担风险的精神。二、薪酬
6、总额计算方式：薪酬总额增量本年度薪酬总额（效益增长率挂钩系数）式中，1、薪酬总额增量：为下一年度薪酬总额可增加的最大数额2、本年度薪酬总额：为本年度实际支付的工资、奖金、津贴、补贴的总额3、效益增长率：为本年度销售额或利润额增长率4、挂钩系数：为效益每增长 1 个百分点后工资可增长的百分点数，通常需考虑下一年度经营计划确定，取值范围通常为 0.30.7。3.2 薪酬水平一、岗位工资等级的确定按照岗位价值评估把职务划分为三个类别，再把每类职务划分为若干岗位类别，每类岗位对应相应档的岗位工资。二、岗位薪酬等级标准对照表 详见附表 1、附表 2、附表 3。3.3 薪酬结构除高层管理人员外，集团员工的
7、薪酬结构从整体上包括下列组成部分，根5据不同岗位在不同时间的工作方式和工作性质进行不同组合：一、 固定部分：岗位工资；二、浮动部分：主要包括季度绩效工资、项目节点绩效工资、项目结束效益工资、年度效益工资、项目结束单项奖和年度突出贡献奖等；三、津贴：包括学历津贴、职称津贴、司龄津贴及项目津贴；四、补贴：主要包括补贴项目（住房补贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴） 、福利项目（节日补贴、生日补贴、喜庆费用）及特殊福利（妇女节） 。（一）岗位工资岗位工资是在工作分析与岗位评估的基础上设置的工资元素。首先根据各岗位的不同特点确定职等，其次根据岗位评价结果进行职级划分（见 附件 1 职等职级分布表） ，最
8、后根据市场工资水平的调查结果，结合集团人力资源成本的承受能力和历史状况确定各职级的各岗位工资水平（见 附件 2 岗位工资等级表） 。 岗位工资岗位工资基数岗位系数现阶段岗位工资基数确定为： 1500 元岗位工资按月发放。（二）绩效工资绩效工资设立的目的是为了鼓励员工关注阶段性工作目标完成的好坏。绩效工资每月按月绩效工资基数的 70%预支，在季度考核后再结算。1、项目节点绩效工资项目节点绩效工资只适用于项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的员工，是针对他们在项目建设或项目销售节点期间的劳动所给予的价值回报。项目节点绩效工资于项目建设或项目销售节点结束后次月结算季度绩效工资，但不再同时按
9、季度考核结算季度绩效工资。2、项目结束效益工资项目结束效益工资是对项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理的一种项目整体工作激励，与其所负责的项目考核结果和项目的效益情况挂钩。项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理不再同时享受项目期的年度效益工资，但年底预支项目结束时按工期比例估6算的阶段性效益工资的 50%，在项目结束后再补足剩余部分。3、年度效益工资年度效益工资是对员工的一种年度激励，与员工的年度考核结果及集团年度经营情况挂钩。每年年底由集团经营决策委员会下设的绩效考核委员会根据集团经营情况确定员工本年度的年度效益工资的调整系数，由集团行政中心根据员工的年
10、终考核结果拟定发放方案，报总经理审批后实施。年度效益工资于次年元月三十日前发放。4、项目结束单项奖设立项目结束单项奖主要是激励项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理关注项目的整体运作和整体效益。5、年度突出贡献奖设立年度突出贡献奖的目的在于强化集团对员工的激励，激励优秀团队和员工自觉地关心集团的发展，推动新型企业文化的建设。年度突出贡献奖采用评审制，奖励的对象是个人或群体。奖金的数额暂定5000 至 5 万元不等。每年年底评选一次，参选数额不限，但原则上由各下属单位、部门申报本单位、部门符合条件的候选人（个人或团体）一名，宁缺勿滥，并将候选人名单及申报资料报集团行政中心整理汇
11、总。行政管理中心在审核无误后报薪酬考核委员会进行评审，由薪酬考核委员会评选 12 名最优秀者，拟定奖金数额，经总经理审批通过后由集团行政中心组织进行奖金发放并进行备案。符合以下要求之一的个人或群体即有资格被提名为候选人。1) 通过管理创新或技术创新，大幅提高现有工作效率或经营效益，创造出原有经营方式无法产生的超额利润。2) 通过个人经验、努力和智慧，在直接涉及金额在 100 万元以上的单项工程项目或工作中大幅降低成本费用消耗，比计划或常规做法节约了30%（含）以上的资金（不包括预算、审计或相似性质发生的审减额） 。7（三）津贴各类津贴标准如下表所示（单位：元）：学历津贴 职称津贴 司龄津贴 项
12、目津贴博士及以上 500 高级 600 年 10司龄 +300 元/月 项目经理 500硕士 300 副高级 400 年 7司龄10 年 +200 元/月 销售经理 400本科 150 中级 200 年 5司龄7 年 +150 元/月 项目员工 200专科 100 助理级 100 年 3司龄5 年 +100 元/月 销售员工 150中专 50 员工级 3 年 +30 元/月高中、职高 50其他各类津贴按月发放。项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心员工只有在项目建设阶段及项目现场或销售现场工作期间才享受项目津贴。（四）补贴各类补贴标准如下表所示（单位：元）：补贴项目 福利项目 特殊福利
13、住房补贴 交通补贴 误餐补贴 通讯补贴 节日补贴 生日补贴 喜庆费用A 职等 300 400 120 400 200 100 2000B 职等 200 200 120 200 100 100 800C 职等 100 100 120 50 100 100 600妇女节女员工节日费 100 元各类补贴按月发放。第四章 薪酬的计算与发放4.1 年薪制1、适用范围*集团高层管理人员2、年薪制的工资结构年薪制收入 = 月固定工资 + 年底补足其中，月固定工资 = 年薪/1260%年薪等级见附件 2。3、年薪酬收入的发放(一) 月固定收入按月发放。8(二) 年终根据业绩合同考核高层经理人员的业绩，按照考核
14、得分计算年度收入，然后补足差额，次年元月发放。年度收入 = 年薪考核得分/100年底补足 = 年度收入月固定工资124.2 岗位绩效工资制一、适用范围适用于实行年薪制、项目工资制及工资特区以外的集团下属单位及部门员工。二、岗位绩效工资制的工资结构岗位绩效工资制员工全年工资收入 = 月工资年度效益工资（一）月工资的具体构成月度绩效工资根据以下公式计算：月绩效工资预支额月绩效工资基数70%月绩效工资基数岗位工资个人岗位工资见附件 3 岗位工资等级表。每季首月结算上季绩效工资。绩效工资结算加（扣）数额公式：结算加（扣）数额个人季度考核挂钩系数月绩效工资基数370%月绩效工资基数3 高管人员的月度绩效
15、工资按月全额发放。个人季度考核挂钩系数的确定参见*集团集团绩效考核管理方案 。（二）年度效益工资年度效益工资年度效益工资基数个人年度考核挂钩系数集团效益调节系数1、年度效益工资基数确定办法：高层管理人员年度效益工资基数为：月岗位工资与绩效工资和的 1.3 倍数；中层管理人员年度效益工资基数为：月岗位工资与绩效工资和的 1.2 倍数；9一般员工年度效益工资基数为：月岗位工资与绩效工资和的 1.15 倍数；2、个人年度考核挂钩系数：由*集团集团绩效考核管理方案具体规定确定。3、效益调节系数：由集团薪酬考核委员会根据全年集团效益完成情况确定，系数取值范围可限定为 0.8 1.2 之间。4.3 项目工
16、资制一、适用范围适用于集团项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心人员。二、项目工资制的工资结构一般员工个人年度工资收入总额非项目阶段月工资非项目阶段年度效益工资项目筹建或项目销售筹备阶段月工资+项目筹建或项目销售筹备阶段年度效益工资项目建设或项目销售阶段月工资项目建设或项目销售阶段年度效益工资项目经理和销售经理个人年度工资收入总额非项目阶段月工资非项目阶段年度效益工资项目筹建或项目销售筹备阶段月工资+项目筹建或项目销售筹备阶段年度效益工资+项目建设或项目销售阶段月工资（预支部分或全部）项目结束效益工资（一）项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心所有人员非项目阶段、项目筹建（项目
17、销售筹备）阶段月工资和年度效益工资1、项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心所有人员非项目阶段、项目筹建或项目销售筹备阶段月工资的计发，同于岗位绩效工资制的月工资计发办法。2、项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心所有人员非项目阶段、项目筹建或项目销售筹备阶段年度效益工资年度效益工资(年度效益工资基数非项目阶段与项目筹建或项目销售筹10备阶段月数12)个人非项目阶段与项目筹建或项目销售筹备阶段年度考核挂钩系数集团效益调节系数非项目阶段月绩效工资基数按照岗位工资的 80%计算。项目筹建或项目销售筹备阶段月绩效工资基数按照岗位工资的 90%计算。（二）项目管理中心、市场管理中心销售
18、部、工程营建中心所有人员项目建设或项目销售阶段月工资同于岗位绩效工资制的月工资计发办法，但季度考核改为节点考核，季度结算改为节点结算。(三) 项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心一般员工项目建设或项目销售年度效益工资一般员工的项目建设或项目销售年度效益工资=年度效益工资基数12完工或销售清盘节点月数完工或销售清盘节点考核挂钩系数项目难度系数集团效益调节系数一般员工年度效益工资基数为月岗位工资与绩效工资和的 1.15 倍数。项目难度系数由绩效考核委员会确定。项目难度系数的确定可依据项目的开发量或销售工期确定，范围可定在 1.01.5。项目完工或销售清盘节点考核挂钩系数按集团绩效考核管理
19、方案确定。如年底尚无完工或销售清盘节点，则这段时间的年度效益工资在下一年计发。节点跨年度的年度效益工资，在项目结束时计算、年度结束时发放。（四）项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理（预支部分或全部）项目结束效益工资1、项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理的项目结束效益工资预支项目阶段不计发年度效益工资，但根据截止到 12 月 31 日前已完工或销售清盘的项目节点，预算阶段项目结束效益工资，年终时预支阶段项目结束效益工资的 50%。11项目结束效益工资预支额项目结束效益工资基数已完工节点或已销售盘所占月数项目计划工期月数年度已完工节点或已销售盘考核挂钩系数
20、项目难度系数50%。2、项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理的项目结束效益工资结算项目结束效益工资项目结束效益工资基数项目整体考核系数项目难度系数集团效益调节系数1、项目结束效益工资基数确定办法：项目（项目销售）结束效益工资基数年度效益工资基数12项目计划工期月数项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理的年度效益工资基数为月岗位工资与绩效工资和的 1.2 倍数；2、项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理个人项目整体考核系数：由*集团集团绩效考核管理方案具体规定确定。3、效益调节系数：由集团薪酬考核委员会在项目结束时根据项目效益评价情况确定，
21、取值范围为：0.81.8。项目结束效益工资在项目结束后次月一次性扣除节点预发部分后结算发放。三、项目结束单项奖项目结束后，项目单位的公司级（主管副）总经理根据项目的总体评价确定项目部项目结束单项奖总数。该单项结束奖的 40%在项目（项目销售）结束时发放，项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理享有二次分配权（建议二次分配比例由主管副总提议，经营决策委员会审议后报送总经理审批确定） 。项目结束单项奖余下 60%均分四次在随后的 4 个季度与后期项目考核挂钩发放，且只针对项目管理中心、市场管理中心销售部、工程营建中心的部门经理（按项目部经理 65%、销售部经理 35%计算后期考核挂
22、钩基数，12后期考核挂钩系数由绩效考核管理方案规定） 。第五章 工资调整一、集团工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据集团效益与集团发展情况决定。二、个别调整根据员工年底个人绩效考核结果和学历、岗位变动决定：1、根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计两“优”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋升一级；当年考核结果为“差”或连续两年考核结果为“一般”的员工岗位等级工资下调一级；对于连续两年考核结果为“差”的员工或连续三年考核结果为“一般”的员工进行调岗、解聘等处理。2、学历变动调整。若员工学历发生变动，则员工工资等级根据相应学历的工资等级进行调整，从学历变动的次月开始调整。
23、3、岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级在调岗后的次月变动为相应岗位当前系列的工资等级。4、工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位等级系列的最高档次，则工资等级不再变动。5、晋档和降档控制比例晋档和降档控制比例表如下所示：晋/降档资格 晋档 降档控制比例 1030% 5%13第六章 工资特区6.1 工资特区发放范围针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制的特殊人才，其中包括：对公司发展有较大贡献者、稀缺专业人才、特聘顾问等。设置工资特区的目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力。6.2 设立工资特区的原则一、谈判原则：特区工资以市
24、场价格为基础，由双方谈判协商确定；二、保密原则：为保障特区员工顺利开展工作，对工资特区的工资严格保密，员工之间禁止相互打探；三、限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。6.3 工资特区人才的选拔与淘汰1、工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。2、工资特区人才的淘汰年底根据合同约定进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：a) 考核总分低于预定标准；b) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。6.4 工资特区人才的薪酬工资特区工资总额由*集团股东代表会决定。14第七章 其他说明7.1 新聘员工薪酬标准新聘任员工的岗位工资以岗位所在职等为主
25、要依据，参考工作经验、学历等因素进行确定，初始岗位工资原则上从第一档的岗位工资开始。对于少数优异者可破格确定第二档或更高档为初始岗位工资档。新入职的员工在试用期其绩效工资不与考核结果挂钩，统一按 70%计发。7.2 集团员工加班工资的计算一、加班工资根据工作需要必须加班，并且不能安排调休者，集团发放加班工资。按成都市地区政府规定工作天数（21.75 天）或按照劳动合同约定月工作天数为计算基准，计算基数为基本工资和岗位固定部分。1、 延长工作时间延长工作加班工资=（基本工资+ 岗位固定工资） / （21.75*8）*加班小时数*150%2、工休日加班 公休日加班工资=（基本工资+ 岗位固定工资）
26、/ 21.75*加班天数*200%3、法定节假日法定节假日加班工资= （基本工资+ 岗位固定工资）/21.75）*加班天数*300% 7.3 集团员工病事假期间工资发放标准经批准同意后的病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标准工作日计算，计算基数为基本工资和岗位固定工资。1. 事假工资扣除=请假天数*（基本工资+ 岗位固定工资）/21.752. 病假工资扣除=请假天数*（岗位固定工资）/21.75157.4 副职代正职的员工薪酬处理对副职暂时代理行使正职工作职责的员工，其岗位工资在代理工作的次月按所代理的正职岗位等级下调一级计发。16第二部分 附件17附件一
27、*集团集团职等职级分布表（高管）A 类 （中层）B 类 （普通员工）C 类 职等与职级部门 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C6高管 总经理分管副总总工程师（工程营建总监）、财务总监、营销总监总经办 经理 综合专员 法务 运营管理 招标管理 品牌管理项目管理中心踏水项目经理 项目开发 运营管理、现场管理 技术员 专员行政中心 经理 副经理 人力资源、行政管理工程外联、营销外联、项目拓展政策开发、公共关系、招聘专员、绩效考勤庶务采购、行政综合培训、资产管理、档案管理后勤服务工程营建 副经理 工程设计师 现场管理、合同预算 弱电工程、土建工程、水电工程 资料员财务
28、中心 副经理 财务管理、融资会计核算 会计、 出纳收银电商公司 副经理助理、开发中心主管、运营中心主管、软件开发Helpdesk、策划推广、行政中心、网络安全商超运营组员、平台运营组员、基础建设主管、开发中心组员客户管理、日常维护 内勤18运营管理中心 经理副经理、助理 销售、策划运营管理、综合管理、策划主管、二期招商主管、二级资源主管、物流三产主管、国内销售行销员、策划专员、展销中心主管、交易区主管、证照办理、工程维修主管、国际贸易、单证综合、二期招商组员、二级资源组员、物流三产组员展销中心组员、秩序维护主管、环境维护主管、接待主管、客服内勤主管、交易区组员、秩序维护班长、工程维修组员接待员
29、、客服内勤组员、秩序维护组员、环境维护组员19附件二 *集团年薪等级表A 职等高管）职等与职级岗级 系数A1（总经理） A2（副总）A3（工程营建总监、财务总监、营销总监、 ）9 12.0 180008 11.0 165007 10.0 15000 150006 8.6 12900 129005 7.6 11400 11400 114004 7.4 11100 111003 7.2 10800 108002 7.0 105001 6.8 10200岗数20附件三 *集团岗位工资分级表B 职等（中层） C 职等（一般员工）职等与职级岗级 B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C622
30、6.5 975021 6.2 930020 6.0 9000 900019 5.5 8250 825018 4.5 6750 675017 3.7 5550 555016 3.5 5250 525015 3.3 4950 495014 3.1 4650 465013 3.0 4500 450012 2.9 4350 4350 435011 2.8 4200 420010 2.6 3900 3900 39009 2.4 3600 36008 2.2 3300 3300 33007 2.0 3000 30006 1.9 2700 2850 28505 1.7 2550 25504 1.5 2250 22503 1.3 1950 19502 1.1 16501 1.0 1500系数
