1、从员工离职看企业薪酬体系建设来源：太和顾问 作者：李洪涛 日期：2010-9-12Mandy 是一家企业的 HR总监，最近员工离职的事搞得她很头疼。有几个公司本来很看好的工程师相继提了离职申请，让 Mandy和公司老板措手不及。在做离职访谈的时候，Mandy 问他们是什么原因离职，几个人都说很感谢公司的培养，也喜欢这份工作，离职只是个人的特殊原因；Mandy 根本不信，追问之下，几个人吞吞吐吐说了实情，是嫌薪酬偏低，几个人都在公司做了不短时间，也有突出成绩出来，但光看到老板表扬，迟迟也没有实际的加薪行动，自觉短期加薪无望，就提出了辞职申请。Mandy不由得暗暗叫苦，其实公司早有对他们的加薪计划
2、，下个月就会发正式通知，但他们还没等到就提出了辞职。即使现在给他们讲加薪，有可能会挽留到他们，但从感觉上似乎是公司被他们辞职所逼而采取的行动，主动和被动差别很大，本来加薪是一件好事，现在这个时机再加薪似乎已变了味道。Mandy碰到的事情在企业经营中其实并不是偶然的现象，因薪酬原因离职始终在员工主动离职原因中排在前三位。企业应该怎样做，才能降低核心员工因薪酬原因的离职率？薪酬调整，应该在什么时候进行比较好？薪酬福利是导致员工离职的重要原因太和顾问2009 企业离职访谈状况调查报告显示，参与调研的企业平均离职率在 23.5%，其中平均主动离职率在 17.2%，整体来看有 1/4的企业离职率超过 3
3、0%，有 10%的企业离职率超过 50%，离职最为严重的企业离职率甚至超过 100%，同时也有 30%的企业将离职率控制在 10%以内。 图 1 企业离职率对比分析表（数据来源于太和顾问）我们看到，薪酬福利是员工离职的一大主要原因，位于企业员工离职原因的前三位。图 2 企业离职原因对比分析（数据来源于太和顾问）同时，我们看到，不同行业的企业员工，对于薪酬的满意程度也不同，离职原因的选择情况在一定程度上反映出这一点。图 3 不同行业企业选择“薪酬福利”为主要离职原因占比对比分析（数据来源于太和顾问）从结果看到，高科技行业的比例最高，78.6%的高科技企业都认为“薪酬福利水平低或不公平”是导致员工
4、离职的最主要原因。除此之外，能源化工行业的该项目比例也在 70%以上，排在第二，其中选择比例最低的行业是消费品，但是也达到了一半。员工提出离职后不是薪酬调整的好时机与之前 Mandy所遇到的问题一样，当员工提供离职申请后，再提出给离职员工调薪，以争取其留用，虽然也有积极的作用，但总归是晚了一步，比较被动。从太和顾问离职访谈调查情况来看，几乎所有企业都会对离职员工进行访谈，并且访谈的最主要目的就是通过离职访谈，发现企业管理方面存在的问题并进行改进。但从访谈结果应用的角度来看，只有 9.0%的比例会根据访谈结果对员工进行薪酬调整，远远低于其它的应用。图 4 企业离职访谈结果的应用（数据来源于太和顾
5、问）员工离职有 60%以上是因薪酬问题，但企业只有 9%会针对薪酬进行调整，可以看得出，薪酬调整对企业来说，是一件非常重要的事情，调整不好，反而会带来负面效果，所以企业在这方面操作也是慎之又慎。发现员工离职才进行薪酬调整，并不是很好的时机。对哪些薪酬因素不满容易导致员工离职？太和顾问认为，薪酬问题是企业普遍的问题，也是会永远存在的问题。没有员工会对自己的薪酬福利会有绝对的满意或绝对的不满意，也不存在让员工和老板都 100%支持的薪酬体系，要进行薪酬调整，必须弄清除是对哪些薪酬因素不满容易导致员工离职：1、基本收入无法保障：员工的总收入无法保障其基本生活需要，或与其心理预期差别太大，容易导致离职
6、。2、薪酬发放不公平性：企业内部员工之间同工不同酬、价值倒挂、薪酬不合理等不公平现象往往是导致员工不满而离职的根源。3、薪酬水平与外部市场差距较大：企业的薪酬水平与外部市场相比较差距较大，员工很容易受外部诱惑而离开。4、薪酬结构不合理：企业的薪酬结构设计不合理，或因激励性不够而导致人才无积极性，或因保障性不够而不能稳定人才，都容易造成员工离职。5、整体薪酬福利缺乏吸引力：现在的员工不仅仅会看到拿到手里的工资，也会看到企业在员工培训发展、办公环境、氛围营造等方面的投入，特别是在高端专业人才比较聚集的行业，这些因素的缺乏容易导致员工离职。企业需要建立良好的薪酬福利体系我们经常可以看到这样的状况，大
7、部分的企业在创业和发展过程，并没有意识到与战略相配合的薪酬体系的价值，企业并没有做清晰的薪酬体系设计规划。企业招聘人才时，往往都是采用谈判薪酬的策略，由老板或 HR总监根据每个候选人的情况谈判确定入职者的薪酬，包括日后员工的升迁、调薪，往往也是老板一人说了算，并没有什么计划性。在企业发展中，就会因这些原因导致不公平、不合理或缺乏激励性的薪酬问题出现。因此，要降低核心员工的离职率，提升员工的绩效，必须有一个清晰明确的薪酬体系来支持企业战略的落地。那么，企业如何建立适合自己发展要求的薪酬福利体系？设计薪酬福利体系的原则是什么？1、要从广义的薪酬角度思考：通常我们所说的薪资，也就是狭义上薪酬，会计意
8、义上的薪酬，一般包括基本工资、浮动奖金、中长期激励、福利（包括医疗、养老、休假等）等内容。 而广义的薪酬，是指员工的总体回报都可以涵盖在薪酬福利体系概念里，除了狭义的薪酬之外的，还包括个人发展、晋升、工作环境、人际氛围、社会认知等等。2、与企业的战略相结合：薪酬体系只有与企业的战略、组织、绩效管理、员工发展结合起来，才能发挥其重要的激励和保留作用。不同的战略有不同的用人策略，从而应用不同的薪酬体系。通常我们会将企业的战略分为三大类：成本领先战略：企业通过标准化、规模化的手段，通过降低成本来实现竞争优势。在这样的企业，人力成本也是重要的成本之一，薪酬体系中也会重点考虑人力成本投入与回报的关系。差
9、异化战略：企业靠独特的产品、服务体系取胜，因此也需要独特的人才体系来支撑战略的发展。薪酬体系中就需要重点考虑特殊人才、核心人才如何吸引和激励的问题。细分战略：企业聚焦在细分领域里，通过细分市场占有优势取胜。因为细分，限制了人才供求，更强调内部培养、团队稳定，薪酬体系就需要融入更多的保留和发展的因素。3、与企业不同发展的阶段相关联：企业处于不同的发展阶段，如创业期、发展期、成熟期、转型期，它对人才的需要是不同的，因此也需要不同的薪酬福利体系。4、与企业的行业和地域特点相关联：不同的行业、不同等地域环境、不同的竞争环境，对企业的薪酬福利都会有较大的影响。5、与企业的文化与价值观相融合企业有什么样的
10、价值观、如何看待人才，提倡和激励什么？支持什么样的行为？反对和惩戒什么样的行为？鼓励团队还是突出个人？注重结果还是关注过程？这些也都是薪酬体系所涵盖内容。6、良好的付薪理念和定薪方式太和顾问认为，企业的薪酬体系设计要兼顾具有外部竞争力及内部公平性两个要素，同时对员工要有保留和激励的效果。为员工制定薪酬标准，太和顾问采用的是“3P1M“的付薪理念，亦即：为职位（Position）付薪、为个人（Person） 付薪、为业绩（Performance）付薪，同时要参考市场（Market）因素。哪些是薪酬调整的最佳时机？许多企业将员工的薪酬作为公司的重要机密，不允许员工之间相互打听各自的薪酬情况，同时每
11、次薪酬调整的时间、幅度、范围也是企业的重要机密，、员工并不了解企业是如何进行薪酬调整的。保密的好处是避免了很多矛盾和冲突的产生，但也产生了前面所提 Mandy所面临的情况的出现，可能老板已经有了加薪的打算，但员工并不清楚什么时候自己能够被加薪、被提升，因此在不清楚之下就做了离职的决定。企业对员工进行薪酬调整，应该选择一定的时机，同时这些调整的原则也应该让员工能够清楚地知道。1、战略调整、企业变革是薪酬体系调整的良好时机企业进行战略调整，企业组织、绩效管理等发生大的变化时，都需要整体薪酬体系调整以实现配合，也是其进行调整的良机，员工在企业大的变革文化推动下，会容易接受薪酬体系的变革。2、财年结束
12、是常规薪酬调整的时机企业可以选择在每个财政年度结束时，作为公司整体做薪酬审视及调整的时机。一方面对比行业及地区的薪酬调研报告及国家 CPI数据，考虑整体薪酬的调整，另一方面可以结合企业年度绩效考核的结果，给予优秀人员以必要的激励。3、组织调整，员工转岗、升职后的薪酬调整企业进行组织调整，或员工进行转岗、升职，工作职责发生了改变，那么调整员工的薪酬也是需要的。如果对员工的职位胜任情况还不满意，不能即时进行调整，则应该与员工进行沟通，让员工明白他需要达到什么条件才能进行相应的调整。4、企业阶段性目标启动或达成时企业或事业单元的阶段性目标启动或达成时，企业进行内部规划或总结评估，也是发现优秀人才、鼓励高绩效员工的时机，此次进行薪酬及绩效的调整，对目标的达成或下一阶段的激励都起到良好的促进作用。
