1、 三环中化化肥有限公司绩效管理手册2005 年 12 月目录1绩效管理总则 .51.1 绩效管理的背景 51.2 绩效管理系统的基本假设 51.3 绩效管理的原则 51.3.1 绩效管理的目的 51.3.2 绩效管理的原则 52绩效管理人员的职责和权限划分 .62.1 总经理的职责 62.2 各部门经理的职责 62.3 人力资源部经理的职责 .62.4 绩效管理专员的职责 63绩效管理的组成部分及核心流程 .73.1 绩效管理的组成部分 73.2 绩效考核的核心流程 73.3 岗位任职能力（资质）评估的核心流程 84绩效考核 .84.1 考核周期 84.2 考核方法 84.3 考核者与被考核者
2、 94.3.1 考核者 94.3.2 被考核者 94.4 绩效考核指标体系 94.4.1 绩效考核指标制定原则 94.4.2 绩效考核指标制定流程 94.2.3 硬指标与软指标 104.5 部门绩效考核指标 105岗位任职能力评估 115.1 评估周期 115.2 评估方法 115.2.1 上级评估 115.2.2 360 度评估 .125.3 评估者与被评估者 125.3.1 评估者 125.3.2 被评估者 125.3 评估内容 126绩效管理实施 136.1 绩效考核者和岗位任职能力评估者（考评者）培训 136.1.1 考评者培训的目的 .136.1.2 绩效考核体系对考评者的要求 13
3、6.2 绩效考核实施流程 136.2.1 月度绩效考核工作实施（流程） 136.2.2 季度绩效考核工作实施（流程） 146.2.3 半年绩效考核工作实施（流程） 146.2.4 年度绩效考核工作实施（流程） 146.3 岗位任职能力评估流程 156.4 改进工作建议及季度面谈记录 157绩效管理结果应用 167.1 绩效管理结果应用 167.2 绩效考核结果应用奖金分配方案 167.2.1 奖金计算和分配权限 167.2.2 奖金分配计算方法 177.3 岗位任职能力评估结果应用 197.3.1 晋升 197.3.2 后备人才库和培训 197.3.3 培训 207.4 绩效考核与资质测评相结
4、合 207.5 特殊情况处理 207.5.1 工作调动 207.5.2 辞退 218绩效沟通与反馈 218.1 反馈 218.2 指导 218.3 培训 228.4 沟通 229绩效考核内容修订 229.1 绩效管理制度修订委员会 229.2 修订议案的提出 239.3 修订议案的受理 239.4 制度修订流程 2310绩效考核申诉 .2310.1 申诉条件 2310.2 申诉形式 2310.3 申诉处理流程 2410.4 申诉反馈 2411附录 .2411.1 公司年度绩效考核合同（总经理与董事会签订） 2411.2 部门年度绩效考核合同（各部门经理/负责人与总经理签订） 2511.3 工段
5、-班组年度绩效考核合同（各工段长与直接主管签订） 2711.4 员工年度绩效考核合同（员工与直接主管签订） 2811.5 年度能力素质评估表（主管及以上岗位360 度评估） .2911.6 年度能力素质评估表（普通员工上级评估） 3111.7 流程图 3311.7.1 流程图 1：绩效考核的核心流程 .3311.7.2 流程图 2：岗位任职能力（资质）评估的核心流程 .3411.7.3 流程图 3：绩效考核实施流程 - 月度绩效考核工作实施（流程） .3511.7.4 流程图 4：绩效考核实施流程 - 季度绩效考核工作实施（流程） .3611.7.5 流程图 5：绩效考核实施流程 - 半年绩效
6、考核工作实施（流程） .3711.7.6 流程图 6：绩效考核实施流程 - 年度绩效考核工作实施（流程） .3811.7.7 流程图 7：岗位任职能力评估流程 .3911.7.8 流程图 8：绩效管理制度修订流程 .4011.7.9 流程图 9：申诉处理流程 .411绩效管理总则1.1 绩效管理的背景作为新成立的公司，三环中化化肥有限公司面临着迅速进入正常规范化运营，实现经营指标的压力和动力。规范化、科学化、体现公司理念价值观、支持公司战略目标实现的人力资源管理系统是企业能否长期健康发展的关键决定因素之一。绩效管理系统作为搭建人力资源基础管理平台的重要工作，一开始的规范化能够有效避免错误价值导
7、向的萌芽和成长，能够避免因制度不清而导致的不公正，因奖罚不明而导致的不公平，避免不良制度的自发形成和惯性的产生。绩效管理系统通过导向激励，不仅能够保障短期经营目标的实现，同时也是企业长期目标和价值得以体现的重要保障。1.2 绩效管理系统的基本假设三环中化绝大多数员工是努力工作、有着高度责任感、合作意愿和成就动机的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工的成绩就是管理者的成绩。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。1.3 绩效管理的原则1.3.1 绩效管理的目的将公司战略目标逐层分解，使
8、个人目标与公司目标保持一致。识别员工贡献差异，保障内部公平。让被考核者了解自身优缺点，促进个人及组织绩效的提升。促进考核者与被考核者之间坦诚沟通，强化管理者的责任和管理能力。保障公司核心理念的贯彻与实施。1.3.2 绩效管理的原则短期目标考核与长期目标考核并重，保障企业可持续发展。结果导向与过程导向并重，强调系统管理、过程指导和绩效改进。激励与控制并用，以正向激励为主，控制、惩罚为辅。同步实现考核体系的持续改进与员工素质的逐步提高绩效管理中坚持事事公正、结果公开、机会公平。2绩效管理人员的职责和权限划分2.1 总经理的职责负责公司年度总体经营指标的提出，提交董事会讨论后，与董事会签订年度绩效合
9、同，接受董事会年终考核。在人力资源经理的协助下，制定年度各部门的考核指标，与各部门负责人签订绩效合同。考核期在相关下属的协助下，负责主管部门总体绩效的考核及所有部门考核结果的最终审批。负责人力资源部提交的年度各部门奖金分配方案的审核和最终审批。针对考核结果，与下属进行工作改进的沟通。2.2 各部门经理的职责与主管副总或总经理一起确定本部门年度绩效指标、达成共识，与总经理签订部门年度绩效合同。考核期在人力资源绩效专员及副经理的协助下，负责本部门内部员工的考核评分。测算部门人工成本费用，制定年度部门内部奖金发放计划，提交人力资源部审核备案。负责本部门员工奖金分配方案的完成和提交。针对考核结果，与下
10、属进行工作改进的沟通。2.3 人力资源部经理的职责协助总经理确定年度各部门的绩效指标，签订绩效合同。就人力资源部的年度工作与总经理一起确定部门绩效指标，签订部门年度绩效合同。起草公司年度人工成本测算报告，拟定公司年度奖金分配方案和预算，提交总经理审批。指导绩效专员负责公司年度考核工作的组织。与绩效专员一起，协助各部门的具体考核评分工作，提供专业指导和支持。2.4 绩效管理专员的职责协助人力资源部经理完成公司年度奖金分配方案和预算，提交总经理审批。在人力资源经理的指导和协助下，负责公司绩效考核活动的总体组织。负责考核相关文件的整理、收集和归档。负责制作绩效考核合同及相关表格。在考核过程中，负责给
11、各部门提供专业协助，督促工作进度。3绩效管理的组成部分及核心流程3.1 绩效管理的组成部分组成部分 考核内容 考核周期 结果应用绩效考核 根据公司年度发展目标和工作重点向下层层分解的绩效指标按照部门类别不同，分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核奖金发放岗位任职能力（资质）评估岗位任职能力（资质）包括通用资质和专业资质：通用资质是企业文化核心价值观对全体员工的要求；专业资质是员工所在岗位类别或岗位的特殊要求每年度评估一次 晋升的必要条件之一后备人才库建设的重要参考后备人才库建设的重要参考3.2 绩效考核的核心流程1 公司年度目标的确认：总经理提出本年度整个公司的发展计划，生产经营目标和工作
12、重点。2 各部门年度目标的确认：各部门根据公司的年度计划制定部门工作计划和工作重点，提交总经理审批。 （人力资源部汇总、存档）3 目标分解、制定绩效考核指标。按照从上到下指标分解的顺序，各级直接主管和下属之间充分沟通和协商，确定绩效考核指标，达成一直后签字确认。 （人力资源部协助、存档）4 工作过程指导：主管在工作过程中，对被考核者进行绩效改进的指导和协助，按时填写绩效面谈记录。 （人力资源部协助、监督和抽查）5 考核执行：考核期间内，直接主管根据提前确定的考核指标，对被考核者的绩效表现做出客观、公正的评价。 （人力资源部组织、协助）6 考核反馈：考核者就考核结果与被考核者充分沟通，向被考核者
13、解释考核结果，并提出绩效改进的建议。 （人力资源部协助、监督）7 绩效考核结果的运用：根据公司的奖金发放政策规定，结合绩效考核结果，人力资源部测算各部门的奖金，总经理审批后执行。各部门测算下属员工的奖金，人力资源经理审批后执行。人力资源部汇总和备份所有部门的考核和奖金分配结果，并制定调薪方案，总经理审批后执行。 （人力资源部组织、汇总、备份、负责） （员工清楚自己的绩效不足和改进方向）绩效考核的核心流程参见流程图 1。3.3 岗位任职能力（资质）评估的核心流程1高层管理人员（总经理和副总）讨论确认公司的企业文化，明确核心价值观和基本理念。2人力资源部根据公司的核心价值观和基本理念，确认企业文化
14、对员工价值观的基本要求，设计公司全体员工的通用岗位任职标准（通用资质） ，提交总经理审批，确保员工与公司的价值观保持一致。3人力资源部协助总经理确认各部门中层管理人员的岗位任职能力要求，包括专业能力的要求和管理能力（专业资质）的要求。4人力资源部在各部门的协助下，确认各岗位类群、各岗位的岗位任职能力标准（专业资质） 。5每年度绩效考核结束后，人力资源部负责组织一次现有岗位人员的岗位任职能力评估。6主管及以上员工采用 360 度评估的方式，主管以下员工由直接主管评估。7人力资源部负责汇总和分析评估结果，评估结果作为员工晋升的必要条件之一，同时也是人力资源部建立后备人才库以及制定下一年度培训计划的
15、重要依据。岗位任职能力（资质）评估的核心流程参见流程图 2。4绩效考核4.1 考核周期公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核、半年绩效考核和年度绩效考核。月度考核季度发奖：销售部月度考核季度发奖：生产部；硫酸厂；磷酸厂；磷铵厂；公务部季度考核半年发奖：采购部；仓储部；质检部；公务部半年考核半年发奖：财务部；行政部经理级以下员工每季度考核之后，考核人与与被考核人进行季度绩效面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。年度考核时，总结一年的绩效表现，并整理当年所有的面谈记录，作为考核的附件。月度考核时间在次月的第一周完成。季度考核时间在次季度第一个月的十天内完成。半年和年度考核在绩效周期结束后的半月内完
16、成。4.2 考核方法1 部门和部门经理考核：依据平衡积分卡的理念，在公司目标的基础上分解，关键绩效指标加目标管理的绩效考核。2 部门经理以下人员考核：在部门目标的基础上层层分解，关键绩效指标加目标管理，定量加定性的绩效考核。3 平衡积分卡：一种制定指标的理念和导向，主要用于公司和部门绩效考核。要求长期指标与短期指标的平衡；财务指标与财务指标的平衡；过程指标与结果指标的平衡。4 关键绩效指标：量化的指标，反映当年主要的工作任务和目标的指标，具有时效性。5 目标管理：定性的指标，是主要基于结果的考核，同时强调过程的指导和控制。4.3 考核者与被考核者4.3.1 考核者1基层岗位员工的绩效考核者是上
17、级业务主管或部门经理。2业务主管的绩效考核者是上级部门经理。3部门经理的绩效考核者是主管副总。4三个厂的绩效考核者是生产部，由生产部经理负责，其他相关部门协助。5人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程。6总经理虽然不是公司各岗位员工的直接考核者，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。7对绩效考核人要求：需要考评人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。4.3.2 被考核者这一制度适用于三环中化化肥有限公司转正后的正式员工（总经理、副总和总监除外） ，但下列员工除外：1月度考核期内累计不到
18、岗位半个月的员工不参与本月考核。1季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考核。2年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不给予本年度考核、不参加年度奖金分配计划。3对于考核期内要转正的员工，先对其进行绩效考核，评估的结果，作为其转正的重要依据，试用期内不发奖金。4.4 绩效考核指标体系4.4.1 绩效考核指标制定原则1客观性原则：制定绩效考核标准以岗位特征为依据。2明确性原则：制定绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、绩效的高低作出明确的界定和具体的要求。3可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须
19、在横向上寻求一致。4可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。5相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。6少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益。4.4.2 绩效考核指标制定流程绩效考核标准的制定采取自上而下、双方达成一致的原则，由副总经理协助总经理确认各部门经理的绩效指标和标准，部门经理负责确定主管/ 员工的指标和标准，主管负责确认下属员工的绩效指标和考核标准，人力资源部负责再指标制定过程中提供协助。各部门经理需要与总经理签订年度绩效合同。4.2.3 硬指标与软指标绩效考核指
20、标的确定既包括能够量化的指标，同时也包括不能量化的定性指标，既所谓的硬指标和软指标。硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的绩效考评指标。软指标是由评价者对被考核人绩效做出主观的分析，直接给评价对象进行打分的绩效考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验做出判断和评价，容易受各种主观因素影响。这就要求评价者知识水平和经验高于被考核者，同时评价者本身接受考核培训和公平性评价的监督。根据被考核人工作内容、工作性质以及年度工作目标的不同，确定硬指标和软指标在整个工作绩效考核体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标。 4.5 部门绩效考核指标
21、部门指标类别销售部生产部硫酸厂磷酸厂磷铵厂采购部仓储部质检部公务部财务部行政部销售额 总资产净利润人均产值新市场销售额 费用控制 负债率财务指标应收帐款额 外部顾客满意度 内部客户满意度 顾客忠诚度 市场份额 质量投诉率 客户数量 顾客指标品牌认知 质量 流程重组 内部流 内部员工满意度 内部制度体系完整性 岗位设置合理性 按时交货率 质量合格率 不合格品率 技术指标 安全指标 设备完好率 装置运行率 采购量 程指标货运量 研发投入研发成果 培训投入 培训时间及效果 内部沟通气氛 员工能力评估 学习与发展下属绩效改善 注： 以上表中内容为年度部门绩效考核指标的确定提供参考。 部门年度考核指标最
22、好不超过 8 个。 考核指标的选择依据公司年度的具体任务和工作重点，考虑短期目标与长期目标的相结合而确定。5岗位任职能力评估5.1 评估周期每年度评估一次，在年度绩效考核工作结束后进行，也可根据当年的具体情况，与年度绩效考核同步进行。5.2 评估方法5.2.1 上级评估普通员工（主管级以下员工）的岗位任职能力（资质）评估采用上级评估的方法。被评估人直接领导对该员工进行资质评估，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心资质，通过与相同岗位其它员工的资质表现比较最终确定该员工的核心资质得分，同时评估人需要注明该员工获得此评估得分的原因并举出代表性的例子。员工的实际资质水平与相应的资质水平的要求
23、完全匹配则得到各项资质的满分，各项资质得分乘以权重后的总和，得到该员工本年度资质评估的最终得分。5.2.2 360 度评估主管级员工和主管级以上员工的岗位任职能力（资质）评估采用 360 度的评估方法。主管级员工和主管以上员工每年年末考核周期内，做一次管理能力资质的 360 度评估，由被评估人的直接领导、同事、直接下级和被评估人参加，综合考虑被评估人在一年工作中所表现出的核心资质水平，参考管理资质打分标准，确定该员工在每个管理资质上的得分，同时评估人需要注明该员工获得此评估得分的原因并举出代表性的例子。员工的实际资质水平与相应的资质水平的要求完全匹配则得到各项资质的满分，各项资质得分乘以权重后
24、的总和，得到该员工本年度资质评估的最终得分。5.3 评估者与被评估者5.3.1 评估者主管以下普通员工的评估者是自己的直接主管。主管级及以上员工的评估者包括直接主管、自己、同事和直接下属。5.3.2 被评估者这一制度适用于三环中化化肥有限公司转正后的正式员工，以下员工除外：1 总经理、副总和总监不参与本制度，由董事会进行评估。2 为满试用期的员工除外。3 转正后工作不到 3 个月的主管级及以上员工，本年度采用直接主管评估的方法，360 度评估的方法从次年度开始采用。5.3 评估内容1每一个岗位都有岗位的基本任职标准，能力素质要求，称之为资质。2每位员工在三环中化化肥有限公司工作，都必须认同公司
25、的核心价值观理念体系，具备基础能力素质，称之为公司的通用资质。3各职能岗位及各级别岗位由于工作内容、工作性质、工作责任大小的不同，除通用资质外，岗位胜任还必须具备特有的能力素质，称之为专业资质。4岗位任职能力标准（资质）是各岗位招聘员工的标准。5资质作为岗位的任职标准，只有当员工具备更高一级岗位的资质要求或潜质时，才能得到升职，员工在本职工作岗位上获得高绩效是升职的必要条件而不是充分条件。6符合公司价值观的通用资质加上各级别各职能岗位的专业资质构成了公司的资质模型或能力库，是公司招聘、培训、评估和员工晋升的基础。6绩效管理实施6.1 绩效考核者和岗位任职能力评估者（考评者）培训6.1.1 考评
26、者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考核相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题。通过培训，强化考评者做出公平评价的意识和观念。6.1.2 绩效考核体系对考评者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。 要求绩效考核者的知识和经验高于被考核者。 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 要求绩效考核者必须在考评过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。 绩效考核者对考核结果的公平性负责，负解释责任。6.2 绩效考核实施流程6.2.1 月度绩效考核工作实施（流程）1月度考核适用于销售部；生产部；硫酸厂；磷酸厂；磷铵厂；公务部2考核流程 绩
27、效考核启动：每月最后一个工作日，相关部门主管副总或总经理招集各部门负责人参加绩效考核动员会，要求各部门经理完成本月部门工作总结及部门内部考核计划，人力资源部负责督促和推进。 数据收集：下个月 1 到 4 日，各部门经理提交上个月部门工作总结，陈述各项指标的完成情况及部门各个员工的考核情况。 指标考核：下个月 4 到 6 日，人力资源部汇总各部门经理提交的报告，提交各位主管副总或总经理，由各位考核者根据管辖部门的指标完成情况，做出评定和打分。 考核沟通：绩效考核人在阅读被考核人月度工作自我评定后，将绩效考评结果与被考核部门经理充分沟通，了解反馈意见。 员工考核结果备案：人力资源部针对各部门提交的
28、部门员工考核情况，审核和备案，完成相关记录工作。并收集高层管理人员对各部门的考核评分。 考核结果公布：人力资源部负责向各个部门公布考核结果；各部门经理负责向部门员工公布考核结果。 奖金测算：下个月 10 日，人力资源部根据各部门月度考核得分测算绩效奖金，并协助各部门测算员工的绩效奖金，测算奖金数据，形成月度奖金方案提交财务部备案，季度统一发放。月度绩效考核工作实施流程参见流程图 3。6.2.2 季度绩效考核工作实施（流程）1季度考核适用于采购部、仓储部和质检部，考核指标是年度指标向季度的分解。2考核流程和月度考核流程一致。3下一季度 15 日，人力资源部负责汇总各个部门上一季度的考核总成绩，测
29、算各个部门的季度奖金总额，提交财务部发放。同时协助各个部门完成部门员工考核成绩的汇总，审核各个部门内部的奖金发放结果。季度绩效考核工作实施流程参见流程图 4。6.2.3 半年绩效考核工作实施（流程）1半年考核适用于财务部和行政部，考核指标是年度指标向半年的分解。2考核流程和月度考核流程一致。37 月 15 日，人力资源部负责汇总各个部门半年的考核总成绩，测算各个部门的半年奖金总额，提交财务部发放。同时协助各个部门完成部门员工考核成绩的汇总，审核各个部门内部的奖金发放结果。半年绩效考核工作实施流程参见流程图 5。6.2.4 年度绩效考核工作实施（流程）1年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工
30、业绩奖金，考核内容主要针对工作绩效目标的完成情况。2年度绩效考核流程： 年度绩效考核的启动：12 月 30 日，总经理召集副总和各部门经理参加绩效考核动员会，讨论并要求人力资源部汇总讨论结果，在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核工作安排与下年度绩效考核指标调整议案。 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，各部门经理负责向各自的考核者提供第四季度本部门各项指标的完成情况的报告及具体数据。各部门内部各位考核者负责收集下属工作目标完成情况的数据。 绩效考核：1 月 4 日到 1 月 8 日，绩效考核人在取得考核数据或工作总结报告后，与被考核人沟通，在听取被考核人本季度工作自我评价后，综合
31、各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分。 绩效考核会：1 月 9 日到 1 月 10 日，绩效考核人将考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行初步沟通。 考核表格收集整理：1 月 11 日，人力资源部负责向各位副总及总经理收集各部门的考核结果，向各个部门收集部门内部员工考核结果，并进行整理。 年度绩效考核成绩计算：1 月 12 日到 1 月 14 日，人力资源部通过计算本年度四个季度绩效考核成绩的平均值计算各个部门的年度绩效考核成绩，根据奖金分配方案测算各部门奖金，并协助和审核各部门
32、测算各个员工年度绩效考核成绩和奖金，提交财务部发放。 下年度绩效考核内容调整：1 月 15 日，人力资源部负责组织下年度考核内容调整方案讨论会，由总经理、副总和各部门经理参加，人力资源部收集各部门意见后提出初始的调整方案，经绩效考核小组讨论通过后交付人力资源部备案。 调薪方案：1 月 16 日到 1 月 17 日，人力资源部根据绩效考核的结果，拟定员工调薪方案，提交总经理审批。年度绩效考核工作实施流程参见流程图 6。6.3 岗位任职能力评估流程1年度岗位任职能力评估的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容。2年度岗位任职能力评估流程： 资质评估：1 月 16 日到 1 月
33、22 日，人力资源部绩效专员负责组织，对普通员工及主管以上级员工的资质水平进行评定，得出最后的资质评分结果。 资质评估结果的汇总：1 月 23 日到 1 月 25 日，人力资源部收集和汇总各岗位员工的资质评估结果。 制定晋升与发展方案：1 月 26 日到 2 月 5 日，人力资源部根据考核结果和岗位任职能力评估结果，结合公司内部岗位的用人需求，确定员工的晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分员工进行晋升与发展的交流，最终确定员工晋升与发展方案报公司领导申批。 资质评估结果分析：人力资源部培训专员负责分析资质评估结果，完成分析报告，并以此提出下一
34、年度培训工作的建议。 考核评估资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有绩效考核和岗位任职能力资料的整理归档工作。岗位任职能力评估流程参见流程图 7。6.4 改进工作建议及季度面谈记录在所有人的季度考核中都需要有面谈记录和改进建议，在第四季度主管要给员工做第四季度和全年评估，参考如下表格：员工姓名 所在岗位第一季度面谈记录和改进建议年 月 日第二季度面谈记录和改进建议年 月 日第三季度面谈记录和改进建议年 月 日年终面谈记录和改进建议年 月 日直接主管签字年 月 日7绩效管理结果应用7.1 绩效管理结果应用注：人工成本不超过公司总体费用成本的 157.2 绩效考核结
35、果应用奖金分配方案7.2.1 奖金计算和分配权限奖金分配对象 考核者 奖金计算者 分配结果审批者部门 主管副总或总经理生产厂由生产部经理考核人力资源部 总经理组成部分 结果应用 备注绩效考核 奖金发放 月度考核月度发奖：销售部；生产部；硫酸厂；磷酸厂；磷铵厂；公务部季度考核季度发奖：采购部；仓储部；质检部半年考核半年发奖：财务部；行政部岗位任职能力（资质）评估员工晋升的必要条件后备人才库建立的重要参考下一年度培训计划制定的重要依据优秀绩效资质培训晋升部门经理 部门的考核结果视为部门经理的考核结果基层管理者（工段长、主管、班长）直接主管普通员工（职能员工、操作人员）直接主管各部门经理 人力资源经
36、理7.2.2 奖金分配计算方法方案一：总额分配公司预计人工成本总额 全体员工岗位工资总额福利总额公司预计奖金发放总额公司预计奖金发放总额 公司预计销售总额 2公司实际奖金发放总额 公司预计奖金发放总额 考核得分率公司考核得分 80 分或和公司核心指标（财务指标）没有完成：取消奖金发放计划考核得分80：考核得分率90考核得分100：考核得分率110部门预计奖金发放总额 公司预计奖金发放总额 部门岗位工资总额 / 公司全体人员岗位工资总额部门实际奖金发放总额 公司实际奖金发放总额 部门岗位工资总额 / 公司全体人员岗位工资总额 考核得分确定的发放比率核心指标（利润指标）没有完成，取消奖金发放计划考
37、核总体得分低于 80 分，取消奖金发放计划考核得分 80 分：发放比率 90 考核得分 100 分：发放比率11080100 分：线性计算员工奖金发放额 所在单位员工平均奖金额 奖金系数 考核得分确定的发放比率考核得分 80：取消奖金发放计划考核得分 80 分：发放比率 90 考核得分 100 分：发放比率110奖金分配以核心指标的完成为前提方案二：总额分配公司预计人工成本总额 全体员工岗位工资总额福利总额公司预计奖金发放总额公司预计奖金发放总额 全体员工岗位工资总额 公司考核得分 80 分或和公司核心指标（财务指标）没有完成：取消奖金发放计划考核得分80：考核得分率90考核得分100：考核得
38、分率110部门奖金预计发放总额 公司预计奖金发放总额 部门岗位工资总额 / 公司全体人员岗位工资总额部门奖金实际发放总额 部门奖金预计发放总额 考核得分确定的发放比率核心指标（利润指标）没有完成，取消奖金发放计划考核总体得分低于 80 分，取消奖金发放计划考核得分80 分：发放比率 100 考核得分100 分：发放比率11080100 分：线性计算员工奖金发放额 所在单位员工平均奖金额 奖金系数 考核得分率考核得分 80：取消奖金发放计划考核得分 80 分：发放比率 100 考核得分 100 分：发放比率110奖金分配以核心指标的完成为前提方案三：自下而上计算公司预计人工成本总额 全体员工岗位
39、工资总额福利总额公司预计奖金发放总额公司预计奖金发放总额 各部门预计奖金发放总额部门预计奖金发放总额 各岗位人员预计奖金发放总额各岗位人员预计奖金发放总额 ？个月岗位工资 （预计奖金发放总额依据不同职群、不同级别决定）各岗位人员奖金实际发放额 预计奖金发放总额 员工考核得分率 部门考核得分率 公司考核得分率公司核心指标（财务指标）没有完成，取消公司全体员工的奖金发放计划部门核心指标（财务指标）没有完成，取消部门全体员工的奖金发放计划员工个人核心指标没有完成，取消奖金发放计划员工考核总体得分低于 80 分，取消奖金发放计划员工考核得分80 分：发放比率 90 员工考核得分100 分：发放比率11
40、080100 分：线性计算部门实际奖金发放总额 部门预计奖金发放总额 部门考核得分率 公司考核得分率部门考核得分 80 分或者部门核心指标（财务指标）没有完成：取消奖金发放计划考核得分80：考核得分率90考核得分100：考核得分率110公司实际奖金发放总额 公司预计奖金发放总额 公司考核得分率公司考核得分 80 分或和公司核心指标（财务指标）没有完成：取消奖金发放计划考核得分80：考核得分率90考核得分100：考核得分率110方案四：从部门开始测算公司预计人工成本总额 全体员工岗位工资总额福利总额公司预计奖金发放总额公司预计奖金发放总额 各部门预计奖金发放总额部门预计奖金发放总额 部门岗位工资
41、总额 ？部门类别 部门预计奖金发放总额销售部 部门岗位工资总额15生产部；硫酸厂；磷酸厂；磷铵厂 部门岗位工资总额12采购部；仓储部；质检部；公务部 部门岗位工资总额10财务部；行政部 部门岗位工资总额8部门实际奖金发放额 预计奖金发放额 部门考核得分率 公司考核得分率考核得分 80 分或者部门/公司核心指标（财务指标）没有完成：取消奖金发放计划考核得分80：考核得分率90考核得分100：考核得分率11080100 分：线性计算员工奖金发放额 所在单位员工平均奖金额 奖金系数 考核得分率考核得分 80：取消奖金发放计划考核得分 80 分：发放比率 100 考核得分 100 分：发放比率110奖
42、金分配以核心指标的完成为前提7.3 岗位任职能力评估结果应用7.3.1 晋升岗位任职能力评估结果达到岗位要求，并处于同类岗位排名的前列，是员工能否得到晋升的必要条件之一。员工能否最终得到晋升还必须具备以下条件： 岗位任职能力标准达到拟晋升岗位的要求。 绩效考核结果优秀。 参加并通过相关的培训。具体的规定参见职业发展管理手册6.16.5。7.3.2 后备人才库和培训通过岗位任职能力评估结果的汇总和分析，能够帮助人力资源部识别和确认，某一类别岗位特别是关键岗位中，能力评估普遍比较好的员工，作为后备人才库建设的参考。7.3.3 培训岗位任职能力评估结果提供以下信息，作为培训重点确认的参考： 某一类别
43、岗位普遍欠缺或表现不好的能力 某一重点岗位员工欠缺或表现不好的能力 接受 360 度评估时，不同评估者评估结果差异比较大的岗位员工具体培训需求的诊断参见培训管理手册5.15.4。7.4 绩效考核与资质测评相结合工作绩效表现是指工作绩效考核和日常工作考核的结果， 把工作绩效表现得分和资质评估得分在下列坐标轴表示：1 如果在第 1 格，工作绩效和任职能力得分都高，那么这个员工是公司要极力挽留，重点发展的员工。2 如果在第 2 格， 工作绩效得分高，但是任职能力得分低，那么公司应该指出这个员工的缺点，并且在第二年加强对他（她）的任职能力培训。3 如果在第 4 格，任职能力得分高，但是工作绩效得分低，
44、那么公司应该与这个员工共同分析原因。如果是因为今年的市场环境恶化，那么公司应该予以谅解。如果是因为这名员工不适合在这个部门工作，那么公司应该考虑将这名员工调到适合他（她）发展的部门。4如果在第 3 格，工作绩效和任职能力的得分都低，公司可以考虑将这名员工辞退（不再续签劳动合同） 。7.5 特殊情况处理7.5.1 工作调动年度绩效考核使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作绩效与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作绩效，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，并通过常规的内部招聘程序后，得以调动，人力资源负责协助员工办理相关手续。2-
45、培训提高工作绩效高管理能力差4- 分析问题所在工作绩效低管理能力强3- 劝退处理工作绩效低管理能力差1- 升职工作绩效高任职能力强工作业绩能力评估0高高7.5.2 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续三年没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工的劳动合同。 部门经理向人力资源总监提交辞退申请 ，经人力资源总监审批后由人力资源部负责签发离职审批表 。 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成。工资发放到公司确定的员工离职日（通常是考核结束后的一个月内） 。 员工办理离职交接手续应该在接到离职通知日后的 15 天内办完，如逾期不办或者拖延办理，将扣发剩余工资。 具体的离职办理程序见招聘
46、管理手册9.3。 员工自愿离职的具体处理原则参见薪酬管理制度手册11.1。8绩效沟通与反馈公司鼓励员工积极参与业绩管理的过程，加强业绩管理沟通，并相互学习和不断努力提高自己的业绩表现。这个过程实施成功的关键在于参与、反馈、指导、改进业绩培训和表扬。8.1 反馈考核过程中要求主管与员工定期面谈，其目的就是给予员工适当的工作反馈。反馈是主管向下属解释下属的行为、及行为对他人和公司的影响、和行为的结果评判。反馈是绩效管理中非常重要的一个环节。当提出反馈意见时，要注意以下几点：1 要对事不对人，切忌人身攻击。2 在提出意见的同时，要提出改进建议。3 保持友善的语气，在对方不接受意见的时候，要拿事实说话
47、，不要以权压人。4 要专心倾听对方的意见。8.2 指导绩效管理过程中要求主管向下属提供完成工作目标的必要资源和适时的指导。通过指导，主管能发挥员工潜力，使其业绩表现达到最佳。主管的指导要注意以下几点：1 根据需要，帮助员工提高业绩表现和完成目标。2 清晰的表达你的意见。3 提出的指导意见应该是切实可行的。4 采用商议的语气，避免表现得居高临下。8.3 培训培训主要由人力资源组织完成，主管与员工所要做的事情是，在每次的考核面谈中，双方讨论工作中遇到的困难原因，帮助员工分析为了完成工作目标，所欠缺的能力、知识、技能，并在考核表后附的培训需求申报列示，人力资源部将会收集所有的数据进行分析，制定公司培训计划。主管与员工的沟通，要注意以下几点：1 分清什么是需要培训的，什么是可以通过主管指导和同事帮助就可以提高的； 2 鼓励员工说出他（她）工作中的困难；3 主动了解员工的个人抱负，并说明公司能够为他（她）提供的职业发展路径。4 鼓励员工不断提高业务能力，尽量不要越俎代庖。具体的培训管理制度见培训管理手册 。8.4 沟通沟通应该贯穿于整个绩效管理过程，主管应该承担教练的角色，不仅要与下属制定工作目标，更重要的是与下属不断的进行业绩辅导沟通，了解下属对于业绩管理过程的意见，在工作中遇到的问题，并与下属一起讨论
