1、总包管理办法二零零八年九月目 录第一章 总 则 .1第一节 编制目的 .1第二节 编制依据及原则 .1第三节 组织架构与职责 .1第二章 总承包的选择 .3第一节 工作范围的确定 .3第二节 企业队伍的选择 .3第三节 工作界面的划分 .4第四节 业主驻场管理 .6第三章 总承包的管理 .7第一节 阶段管理 .8第二节 目标管理 .12第三节 技术管理 .17第四节 环保管理 .17第五节 风险管理 .18第四章 信息化管理 .20第一节 施工进展信息 .20第二节 造价成本信息 .20第五章 廉政要求 .21第六章 后评估及合作伙伴管理 .22第一节 后评估 .22第二节 建立合作伙伴 .2
2、3北科建集团总包管理办法1第一章 总 则第一节 编制目的一一一 编制目的(一) 进一步完善集团项目管理体系，规范工作流程，明确管理职责；(一) 择优选用重视项目、标准高、技术强、管理严的总承包企业暨项目部；(一) 合理划分与各方工作职责，充分发挥总承包的专业作用；(一) 建立与集团各类开发模式相适应的总承包合作伙伴关系。第二节 编制依据及原则一一一 编制依据及原则(一) 依据国家有关法律法规以及集团战略规划等文件；(一) 与集团颁发的规划设计管理办法、 工程成本管理办法、 工程招标管理办法并行使用； (一) 本管理办法为面向全集团的共性文件，各单位在执行中应针对本单位或项目的特性，细化落实到部
3、门及管理人员。第三节 组织架构与职责一一一 集团项目管理副总经理(一) 直接对集团总经理负责；(一) 全面负责集团总承包管理；(一) 全面负责集团项目管理系统建设；(一) 对集团大型开发项目施工进行组织、协调、指导；(一) 对集团各公司开发项目进行指导、协调。一一一 集团项目管理部(一) 发挥集团对项目的参与、指导、监督、控制作用；(一) 负责编制集团项目管理系统规章制度和管理办法，是集团项目管理主控部门；北科建集团总包管理办法2(一) 负责集团直接投资项目工程建设的前期策划、项目实施方案及启动；(一) 对集团直接投资项目工程建设的实施过程进行指导、监控；(一) 对控股公司投资项目工程建设的全
4、过程进行指导、监控，提供支持服务，并对方案等关键节点进行把关。一一一 项目部(一) 配合集团项目管理部进行集团直接投资项目的前期策划、项目实施方案及启动工作；(一) 负责集团直接投资项目开工后全过程管理，对项目落实集团项目管理部的上述工作；(一) 负责组织项目后期评价工作。一一一 控股公司(一) 负责本公司投资项目的建设全过程管理；(一) 配合集团项目管理部的统一管理。北科建集团总包管理办法3第二章 总承包的选择第一节 工作范围的确定一一一 总承包工作范围的确定，要预先与规划设计管理相结合(一) 将其写入立项批复、规划意见书；(一) 形成相对应的施工图出图计划。一一一 土地开发，以拆迁、大市政
5、工程、绿化为体系划分总承包范围，相关专业分包，原则上纳入以上各总承包范围；各类专业配套设施（例如：供电设施）可进行专业分包，管理上，配套 设施若有土建总承包时纳入其管理。一一一 大规模房地产开发项目，以房屋建筑工程、机电安装工程、市政工程、园林绿化为体系划分承包范围，形成专业汇总管理，相关专业分包，原则上纳入以上各承包范围；各类行业化专业工程（例如：电梯工程、消防工程）可直接分包，管理上，签定三方合同协议纳入相关承包范围。 一一一 小规模的房地 产开发项目，可在房屋建筑工程、机电安装工程、市政工程、园林绿化四个方面选择为主的一方为总承包，对施工现场进行全面负责。一一一一 须我方控制的材料设备采
6、购，以指定的形式或以谈判后交由总承包定货的形式纳入相关承包管理范围。一一一一 在同一规划许可证范围内，各类总承包应只招一个。需招两个以上的同类总承包时，要向集 团报批，内容包括：说明原因以及相应措施。相应措施包括：装修等材料的统一性、场地使用、我方管理人员的职责安排等。一一一一 对在同一施工面上有多专业的分项工程，应尽量消除多分包单位交叉施工的现象，以避免交叉损坏，无资质限制时，应统一纳入总承包范围。一一一一 对后期保修易出问题的分项工程（例如：防水工程），应尽量纳入总承包范围。北科建集团总包管理办法4第二节 企业队伍的选择一一一一 制定对总承包的入 围标准(一) 规定额度的银行资金证明；(一
7、) 考察同等项目；(一) 组织对其委派项目经理的答辩；(一) 对所报项目经理、技术负责人要求提供近三月社保等企业交付证明，若今后换人要求所换人员在本企业任职一年以上。一一一一 总承包招标时 明确：发现挂靠现象，取消 该总承包企业三年投标资格。一一一一 结合项目的性 质规模对总承包提出不同要求(一) 对住宅、公建强调设备安装能力；(一) 重点项目考虑与政府的配合能力；(一) 小型项目强调成本、效益；(一) 钢结构等特殊项目强调专业资质及近期业绩。一一一一 结合项目的特点 对项目部结构提出不同要求：(一) 项目经理不能兼任；(一) 专业人员的配置符合项目特点；(一) 不能自行更换项目部主要人员，保
8、持工作连续性；(一) 业主可对不称职的项目部人员（包括项目经理）予以撤换；(一) 项目部要有廉政协议；(一) 中标企业要提供能体现对项目部管理力度的责任状及检查制度。第三节 工作界面的划分第十九条 业主职责(一) 决策职能招标阶段，公司制定项目的工程管理策划书（包括总体进北科建集团总包管理办法5度实施计划、施工图出图计划、建安成本目标、招标策划、资金安排、洽商管理、材料选型计划、对影响任务完成的风险预测及预案），设定里程碑，全面规划项目各分项工程，报集团项目管理部备案；(一) 计划职能按照项目工程管理策划书中的实施总体计划，驻场代表负责督促落实总承包需要的设计图纸、大市政条件、场地用水用电条件
9、、工程款支付等内容，并按计划向监理发出指令启动每一阶段工作；(一) 协调职能由公司协调属地及外部相关业务部门，获取项目实施中的支持，确保项目正常运行；(一) 控制职能公司派出驻场代表对现场进行监控及纠偏，落实公司的决策、计划以及对应措施，推进各参建方的工作，依据合同要求及施工组织设计对安全、质量、 进度和成本进行控制，并参加监理例会，上传下达；(一) 公司对项目制定检查制度，集团项目管理部等相关部门参与对以上工作的检查。一一一一 监理职责(一) 监理对施工的检查监督负责，在安全、质量、成本、进度、技术等方面的要求及鉴别上形成一元化监控，替业主严格把关；(一) 审批施工组织设计，参与设计交底、方
10、案制定、厂家考察、材料鉴定等工作；(一) 负责组织现场监理例会，对施工实施阶段进行过程控制；(一) 负责样板先行的落实工作，下达各项开工令；(一) 对不符合要求的施工行为有权停工制止。一一一一一 总承包职责(一) 合同履约职责将履约及承诺落实到位，制定管理目标，通过授权形成总承包管理全过程责任体系；(一) 现场组织职责组建中标企业授权下专业配套的工程项目部，对项目现场按照监理审批的施工组织设计进行全面安排，协调各分包、厂家的工序配合，提供总承包服务；(一) 现场管理职责编制包含各分包及厂家内容在内的施工组织设计，负北科建集团总包管理办法6责落实完成项目安全、质量、成本、技 术、资料等方面的目标
11、，形成覆盖全现场的施工组织管理核心，统一接受监理的管理，参加监理例会，并协调安排各分包、厂家完成业主要求及计划安排；(一) 设计反馈职责反馈施工合理化建议，反馈专业工序之间综合优化建议；(一) 接受政府检查建立机制，积极对应，接受指导，促进工作；并负责对相关分包及厂家的组织及准备工作。一一一一一 直接分包职责(一) 向总承包交纳管理费，服从总承包统一现场管理；(一) 向总承包提供计划安排，并配合纳入总承包施工组织设计；(一) 接受在总承包统一管理下的监理检查，按照安排参加监理例会；(一) 与其他分包一起，统一接受总承包协调安排。一一一一一 平行总承包的职责(一) 各家总承包进场时，在业主主持下
12、组建总承包管理联席制度，三家以上时，根据阶段性任务主责，选择阶段性牵头方，协调工作，落实业主要求；(一) 对建筑材料、施工安排等业主有统一要求时，各家总承包要服从要求。一一一一一 规划设计职责(一) 根据施工阶段性要求，按时提供满足施工要求的图纸，特别是在各项招标开始前应出齐施工图，以保证招标与施工实施的一致性，并利于成本控制；(一) 对设计变更要制定预控措施，组织高效的图纸交底，达到优化并消灭图纸问题的效果；(一) 配合业主尽早落实材料选型；(一) 为房地产开发产品的理念创新及合理性价比提供设计支持。一一一一一 工程总承包的职责总承包管理成为设计施工一体化的模式，即设计、施工、交付等程序打破
13、各为一方分期介入的严格界限，有机地结合在一起，由总承包对各方在建设过程中的相互影响全面协调，全方位优化协作。北科建集团总包管理办法7第四节 业主驻场管理一一一一一 公司对项目派驻驻场代表的管理形式，根据项目规模性质，可采用矩阵式管理或公司领导负责式管理。一一一一一 驻场代表制作为现场管理机构，公司根据项目情况进行人员配制。一一一一一 公司授权驻场代表行使业主权利，落实该项目的工程管理策划书。一一一一一 驻场代表对公司主管经理负责，参加公司召开的部门例会，作为现场管理窗口，为各参建方梳理问题，联络公司相关部门协调解决；作为支付管理窗口，根据公司授权负责相关文件的签认。一一一一 驻场代表负责协调
14、解决大市政的接口。一一一一一 驻场代表负责牵头对应属地管理部门，完成业主方工作。一一一一一 驻场代表参加监理理会，现场检查，各项验收，并提出要求。一一一一一 公司对项目要制定专用的工程管理策划书，管理上要求：施工图在先，招标在后；方案在先，施工在后；洽商在先， 实施在后。一一一一一 公司要在每月支付审核时，组织相关部门现场巡回办公，对项目进行诊断。一一一一一 为保证业务的连续性及项目管理的完整性，公司对驻场代表不宜撤换。第三章 总承包的管理北科建集团总包管理办法8第一节 阶段管理一一一一一 开工阶段业主职责(一) 提前分析项目场地情况，招标中要求总承包有相应措施承诺；(一) 落实合同中业主应提
15、供的现场及施工条件，包括：相关手续、三通一平、测控点等，向监理、 总承包办理交接；(一) 由公司总经理签发经相关部门确认后并注明手续齐全、条件具备的开工通知书；(一) 业主驻场代表将开工通知书交付监理，监理结合行业管理要求下达开工令；(一) 公司将上述手续报集团备案；(一) 组织设计单位进行图纸交底，并要求设计单位按施工组织设计要求，编制设计出图计划，作为出图及设计变更截止日期的依据；(一) 按照工程管理策划书，进行全面交底及组织第一次工地会议。一一一一一 开工阶段总承包职责(一) 及时提交经技术负责人及监理签认的施工组织设计；(一) 主动与属地管理部门建立联系，形成受检体系，保证施工符合要求
16、；(一) 与业主驻场代表及监理一起，落实并接受现场条件；(一) 组建符合合同及项目要求的总承包管理部，并将到位情况、管理架构表及联络方式报业主及监理；(一) 在入场前做好备料等工作，按照业主计划时间和品质标准，完成现场围挡、安全防护、接水接电、 暂设用房，消防道路等施工准备；(一) 按照建委规定及投标承诺，设立农民工资金保证，办理劳务证件。一一一一一 施工阶段业主职责(一) 公司通过驻场代表的反馈协调，按照总承包施工组织设计，及时落实出图及设计变更等施工保证工作；(一) 公司按照合同要求及工程管理策划书，制定工程款月支付审批流程；(一) 对根据工程管理策划书划由业主直接进行的分包及材料设备采购，在集
