1、徐沁博士/首席咨询师 盛高咨询,企业战略的阶段管理,目录,企业的定义 企业的运营与战略设计 战略管理的工具介绍 战略性管理 战略管理的举例 战略实施,一个人的个性由以下一些因素决定,拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合,一个公司的个性特征取决于以下因素,2,1,3,公司的自我认知,公司所期望的认知,市场认知,一种观念认为： 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。以未来为主导在经营活动之前 有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势 适当地定位是一种观念,内部的公司形象与外部的公司形象对公司个性特征的全面描绘,企业名词的定义：,企业：有效利用自身资源获取
2、盈利的组织 概念解析；工厂：行业概念，泛指从事的行业特点；公司：企业在市场经营中采取的管理形式企业的经营管理：有效的组织别人去做你认为对的事，从而达到即定目标的过程； 企业资源：资产（物质）、信息（无形资产）、资金、人力资源（创新、创造） 、时间,企业的经营过程,制 度： 1、人力资源的开发与管理 （对人的使用） 2、财务管理办法 （对钱的使用） 3、考核办法、薪酬制度 （激励与福利） 4、业务流程 （权力分配，对权力的使用）,举 例： 一个产品方案的确定程序,二、企业的运营与战略：,利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气 食物 水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但
3、是，没有它们，就没有生命。 人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说 要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。,未来不在过去的延长线上,业务/市场环境 Business and Marketing Environment,E环保,政治/法律P/L,E经济,T科技,S社会,市场/生意环境Marketing/Business Environment,外部环境在不断的变化,大环境不断改变,政治(Political) 经济（Economic） 社会（Social） 技术（Technological） 法律（Lega
4、l） 环保（Ecological） PESTLE,经济增长流程 Adopted from Rostow.W.1962,1 2 3 4 5 6 7,1、基本社会 2、准备起飞 3、起飞 4、趋向成熟 5、高度消费 6、高度消费后期 7、怎么办？,找寻新经济动向：如知识型社会,找寻品质,经济动力 完结：衰退,经济发展,期间,产业结构分析：五种作用力与结构因素,五力图（Five Forces）,某个行业/ 市场中 某一家公司,渠道 管理,渠道 管理,供应商,客户,渠道 管理,渠道 管理,渠道 管理,替代者（品）,机会 威胁 ,机会 威胁 ,机会 威胁 ,机会 威胁 ,机会 威胁 ,新加入者,竞争对手
5、,3,2,1,案例: 啤酒健康饮品传呼机手机 PDA掌中电脑 (Motorola的失策) 诺基亚 树木砍伐，厕纸电缆无线电线传输，发展无线通讯行为吸引力，增长率诱惑各大家电企业投资手机成功仅有TCL，其余投资均为失败。,要不要做地产,市场力量Marketing Forces,市场 Market,政府政策 Government Policies,竞争对手 Competitors,客户 Customers,中间人 Intermediaries,供货商 Suppliers,代替者 Substiutes,压力团体 Pressure Groups,创新 Innovations,政治 Political,
6、经济 Economic,社会 Social,科技 Technological,法律 Legal,环保 Environmental(Green issues),微观 Internal and Immediate Environment(Micro),宏观 External Environment(Macro)Lam,1999,管理方法的转变,随着经济的增长和市场改变，管理方法有所改变,经济增长,管理趋向,Management Orientation,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,知识,农业,工业 前后期,信息,Economic Growth,三、战略性管理（StrategicManagem
7、ent） 为什么要战略？,公司战略是现在做企业最重要的课题 Business Week,August96当然战略执行是最重要的！ 68%的高层经理认为：“一个比较好的将战略演绎成为行动会增加营运收入20%” European Survey,为什么要公司战略呢？ Why Corporate Strategy?(一),市场千变万化，由于科技的发这（Product-Process Technology），特别是新产品不断涌现，所以要预计变化（Anticipate Change）要尽快去找新机会（Seeking New Opportunities）避免对手的威胁（Avoiding Threats to
8、 the Firm） 生意或公司战略（Corporate Strategy）是做生意的第一步 由于科学和科技不断创新，管理（Management）要适应这管理过程（Process Of Management）是重要的 有些跨国公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习（Benchmark）,为什么要公司战略呢？ (Why Business/Corporate Strategy?)(二),战略是复杂的概念（ComplexConcept）；它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一间公司 的产品跟市场定位（Product-Market Posi
9、tion）,运用和保持公司的 竞争优势（Competitive Advantage）它亦可以成为公司进入新市场的计划 有效运用资源（Configure its Resources） 善用它的长处，改变或减低公司的弱处（SWOT Analysis） 所以战略是公司做生意的概念（Concept of the firms business） Source:Ansoff,1984,”Corporate Stategy”,Penguin ”,而非1+1=2的冲算,一些战略管理名词的定义,使命（Mission）一家公司/组织相关人干（Stakeholders）的期望或 价值观一致的目的（Purpose）
10、愿景（Vision） 一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念 长期目标（Goals） 对一家公司盼望的将来的大概陈述 短期目标（Objectives） 对一家公司盼望的将来，比较好仔细的陈述（尽能力去量化） 战略（Strategy） 经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定（包括评估方法） 战略控制（Strategic Control） 评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分 主要表现指标（KPI） 一家公司在评估当中衡量标准或是主要业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPI）,战略管理,什么是
11、战略？ “战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术” “什么是战略？ ” （M波特，1996）“战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）.营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。 太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（Galbraith and Kazanjan,1986）“战略”是“演释”（Translate）公司的“远景”（Vision）为一个“输廓”（Profile）,包括公司想变成什么。这个“输廓”就是所有公司决策和计划的目标
12、（Handley,1995）,营运效应的竞争：成本，价格战略的竞争：差异化非定量而是定性的分析,战略性管理（Strategic Management）,什么不是战略（X） 不是一大堆三至五年的财务数字（预算） 也不是跟据今年的损益表（Profit and Loss Account）和资产负债表（Balance Sheet）去推算几年的预算案练习（估计） 战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展 新的生意（包括服务） 市场调研（查） 市场定位 新的生产程序（新产品开发） 新的物料 平衡的看法,财务总监所做战略是最糟糕的定量分析,战略性管理（Strategic Mana
13、gement）,什么不是战略（X） 去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（ ）： 整体生意的指导方向（思想） 建立大方向的长期计划 比较短期计划的步伐,战略性管理（Strategic Management）,什么不是战略（X） 一个长期的功能 计划，例如五年市场计划或七年生产计划 战略是（ ）： 将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划 建立先后缓急和减低风险 注：功能是指每个部门中的功能（Functions）,例如营销、生产、财务、人力资源等等，不是单一功能的叠加,战略性管理（Strategic Management）,战略是专注于 长期的大方向的指导，有系统、
14、有逻辑和可以行动 基本上是以定性（Qualitative）为主 对短期计划提供指导 在一个主题之下，将功能计划连贯起来成一个整体计划 实际和行动导向 一家公司起码上部和中层都明白，按受和全情投入如相关人员不能明白和接受，则不能称为战略,战略性管理（Strategic Management）,主要思考范围 1、公司的使命（Mission），远（愿）景（Vision），核心价值（Core Values）,目标（Goals）的建立（Formulation） 2、战略成型/制定（Strategy Formulation Process）公司外部和内部分析包括： 公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对
15、战略管理的影响 公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等 3、战略的选择/评估（Strategic Choice/Evaluation）: 多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的 建立战略性目的/指标（Strategic Objectives/KPI） 4、战略实施（Strategic Implementation）和控制（Strategic Control） 战略实施：架构，文化和行动 战略控制/反馈：KPI追踪/回顾运用策略：轻、重、缓 、急,举例:BSC导向的战略管理模式和流程,使命/ 愿景 长期 目标 建立,外部因素 分析,客户,内部因素 分析,战略建
16、立 选择和 评估系统,建立政策 包括架构 文化变革 和年度目标,项目/资源 分配 执行和追踪,衡量和 评估业绩,反馈,S5,SWOT分析,Lam,2003,BSC,BSC,BSC,SWOT +BSC,S1（管理意义） 使命/愿景/核心 价值/长期目标建立,S2（管理分析） 影响战略的 因素分析,S3（战略选择） 战略成型 /选择和评估方法,S4（战略执行） 战略执行 和追踪,S5（战略控制）,战略性管理（Strategic Management）, , , , , , , , , , ,由上而下层级的方法 CascadingThe Hierarchical Approach,使命/愿景/目的,
17、使命/愿景和战略的层面Levels of Strategy,总公司层面 Corporate level,业务单位/部门层面 Business Unit/Division Level,营运/职能层面 Operational/Functional Level,战略的重要性：由顾客主导的危险 THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED,中、下部 今天的业务 （内部业务流程角度） TodayBusiness (Intemal Business Process Perspective),学习和创新角度 战略性投资 Learning and Innovation Perspectiv
18、e (strategic investment),现在客户 Articulated,正在服务的 served,正在服务的 served,财务角度 Financial Perspective,仍未服务的 Unserved,顾客角度 Customer Perspective,Unarticulated 潜在客户,资料来源： 改良自财富杂志 1994年9月,顾客类型 CUSTOMER TYPES,仍未开发的机会 Unexploited Opportunities,短期 战略,长期 战略？,公司的战略性决策流程,战略形式的决策模式,使命/愿景的成型 目标的 选择,外面的 评估,内部的评估,增长？ 平稳
19、？ 救亡？ 破产？,增长战略 购并 制造 联盟,平稳战略 保持市场占有率 保持价格 财务健康,救亡？ 挽救行动 其它方法,处理手法 步聚,SWOT 强、弱、机、胁 +BSC,S3,主要战略,S1 约制,事业部 的原景,总公司使命,S2a,S2b,笔记：不能使用平衡记分卡,竞争战略的分析框架,波特的竞争战略分析框架,两个核心问题,产业的吸引力,产业内相对竞争优势,产业结构性分析,竞争性战略选择,成本领先,标歧立异,目标聚集,经典战略理论揭示的问题,产业长期的盈利能力对企业获利能力至关重要。产业的长期盈利能力不是由产品的附加值、或短期的供求能力决定的，而是由产业结构的特殊性决定的。企业只能采取成本
20、领先、标歧立异和目标聚集这三种基本战略，夹在中间难有成就。,但这只是单一产业的战略，企业的战略发展还需综合考虑,战略研究方法(SWOT),优势Strengths& 劣势Weaknesses 领导层 人力资源 组织 产品 营销 生产 财务 研发 信誉 其它,威胁Threats& 机会Opportunities 市场 科学技术 经济 社会 法律 生态,SWOT 分析方法,企 业 内 部 因 素 分 析,外 部 环 境 因 素 分 析,企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力,高,中,低,低,中,高,企,业,竞,争,优,势,增长 寻求垄断 最大限度投资,确定增
21、长分区 大量投资 在其它分区保持市场地位,保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位,通过市场细分发掘潜力 确定弱点 发挥优势,确定可供增长的市场分区 专门化 有选择的投资,优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资,专门化 寻找缝隙市场 考虑退出,承认行业领导者的领袖地位 袭击竞争对手的盈利部分 确定时间退出市场,市场吸引力,业务发展战略分析工具,专门化 寻找缝隙市场 考虑并购,企业的综合战略选择分类,综合战略,加强型,扩张型,防御型,一体化,多元化,市场开发,市场渗透,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,集中多元化,混合多元化,收割,合资经营,剥离,清算,成功地执行战略中所遇到的
22、障碍,最大问题是要执行（实施）战略的员工不明白公司的战略和没有将战略变成有效的目标 先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案，不是与战略持钩 主要营运流程不是有“因果”关系 个人目的，知识（技术）增长等跟战略没有持钩,战略性管理（Strategic Management）,执行“战略”的钥匙（Key）是： 战略基本上是经过系统分析的一些假设 对这些假设要配置资源 要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设 不断地测试这些假设 要适应现实,战略性管理（Strategic Management）,在新的管理系统中我们要 跟战略挂钩 有财务和非财务的衡量 不同环境中要改变 即时的反馈 评估要跟奖励挂钩
23、,不同于KPI（年末评估才用）,四、战略性管理（Strategic Management）,使命/愿景 Mission/Vision,有何分别？ 很多中小型公司没有太大的分别 因为始创人（Founders）的信念，可能是使命和愿景的中间！ 要分别是有分别（学术上）,使命/愿景 Mission/Vision,资料来源（Collins&Porras,1996）,使命 Mission,愿景 Vision,目标（一般） Goals,目标（仔细） Objectives,核心理念 Core ldeology,盼望的未来 Envisioned Future,公司的目的 与价值和期望一致的目的 公司存在的基本
24、原因 为什么我们（公司）生存？,(Lam 2001),使命/愿景 Mission/Vision,盼望的未来 Envisioned Future,十到三十年的扩展方向,鲜活描述,目标 Goals,目标 Objectives,使命 Mission,核心价值 Core Values,核心理念 Core Ideology,愿景（Vision or Strategic Intent）,核心志向 Core Purpose,公司的目的 公司布在的基本原因 为什么我们（公司）生存？,公司最基本且持久奉行的信念,公司的切望、抱负 公司欲望的将来景况 我们想成为什么？,公司存在的根本原因,与企业文化有关,愿 景
25、核心的理念（Core Ideology）Vs核心能力（Core Competence）,愿景Vision,核心理念 Core Ideology,盼望的未来 Envisioned Future,核心价值 Core Values,核心志向 Core Purpose,目标 Goals/Objectives,战略Strategy 核心能力 Core Competence,注意 核心能力是一种战略上的概念 公司格外专长什么？ 建立于核心理念上,注意 公司为何而奋斗 为何生存, 要 搭 配 良 好,愿景,盼望的未来 Envisioned Future,愿景 Vision,核心理念 Core Ideolog
26、y,盼望的未来 Envisioned Future,十到三十年的扩展方向,鲜活的描述,特色一方面,尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望,具体的 看得见的 生动明晰的 真实的,另一方面,愿 景,小组讨论以贵公司的企业理念（Ideology/Commitments）去讨论贵公司的愿景,愿景 Vision,核心理念 Core Ideology,盼望的未来 Envisioned Future,核心志向,核心价值,十到三十年的扩展方向,鲜活的描述, , , , ,案例：李宁体育用品公司Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品
27、品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时
28、间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,使命/愿景/目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,架构,员工评估,公司业绩,控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology
29、,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,练习一 公司使命/愿景/目标（S1） 请写出贵公司的 公司的使命（Mission） _ 公司的愿景（Vision） _ 公司的长期目标（Business Goals） _ 公司的短期目标（Business Objectives） _,什么是市场调研,市场定义（Marketing） “The Management Process responsible for identifying,anticipating and satisfying customer requirements profitably” 市场（Mark
30、eting）是要确认（Identifying）和预计（Anticipating）客户的需要和量度客户对产品和服务的满意程度 市场调研（Market Research）是量度和确认市场和其特性 市场调研（ Market Research ）除了市场调研外，还有量度市场决定的有效程度。例如，决定提供那种产品/服务，开出什么价格，用什么宣传方法等,笔记：市场调研,市场细分（Segmentation,s2a）,Basic segmentation focus(bases) Demographic (人口分布) Geographic (地理分布) Psychographics (心理分布) Behavo
31、ristic i.e.benefits sought (行为)Basic must be Measurable (可以量度) Accessible (可以找到资料) Substantial (数据足够) Unique (有结论) Stable (平稳),青啤的案例 a.未来10年销量下降原因新一代的成长健康饮料盛行 b.上升，中国老龄化加大，由些可以推断无所作，借酒消愁,市场细分类（Segmentation）(Part1),有下列各种方向： 客户爱好分类（Preference） 客户得益分类（Benefits） 例如：原则，年龄，性别，教育，品牌效应，生活方式，个性等 客户的社会特征（Soci
32、al Characters） 例如：年纪，工作，收入，人口密度，地区分布 客户阶层（Social Grading） 例如：欧，美有专业公司将社会分阶层 工业性分割（Industrial） 例如：产品，工业，购买量 国际市场（International） 注：要看行业，经验,五种选择目标市场方法 Five Pattern of Market Selection,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,S/P1 S/P2 S/P3,S/P1 S/P2 S/P3,S/P1 S/P2 S/P3,S/P1 S/P2 S/P3,S/P1 S/P2 S/P3
33、,单一目标专注 Single-segment focus,选择性专注 Selectivefocus,服务/产品专注 Services/Product focus,市场专注 Market focus,整体市场战略 Full coverage,目标市场,服务/ 产品,S/P是服务产品 S/P means services/Product M是目标市场 M means market segment,男孩,女孩,小孩,S：服务 M：市场 P：产品,竞争对手分析（S2a） （CompetitorsAnalysis）,笔记：标杆的方法,Benchmarking(举例) 每一个对手都要做,蜘蛛网 （Spid
34、erWeb）,0.8,市场,0.6,0.4,0.2,0.0,产品,财务,学习和创新,流程,公司组织,总结,自己公司,对手公司,六、战略管理模式和流程,大环境分析,行业分析 Industrial Overview,对手分析 （S2a） CompetitorsAnalysis,客户分析（S2a）CustomersAnalysis,公司分析(S2b) Intemal Company Analysis (Business System),转变公司的取向 Shifting Company Orientation,产品取向 Product Orientation,客户取向 Customer Orienta
35、tion,竞争取向 Competitor Orientation,市场取向 Market Orientation,客户取向 Customer-Oriented,No,Yes,No,Yes,计划经济,竞争取向 Competitor Oriented,Adapted fromKolter,1988,要点：平衡客户和竞争取向 Key Word：Balancing Customer and Competitor Orientations,可口可乐 与百事可乐,平衡 Balancing,公司的理念（盼望的未来）,公司是？,星,问题 坏孩了,现金牛,狗,星,问题 坏孩了,现金牛,狗,一群生意（产品） 现在
36、、短期未来,一群生意（知识） 现在、短期未来、将来（愿景）,外人看,内部看,按需要的能力去发展，按现有能力寻求发展,经验、知识,个人Individual,机、危,管理哲学（模式） Management Paradigm,战略 Strategy,表现/评估 Performance,强、弱,Envisioned Future,波士顿新解 产品应该舍弃（知识）与能力也应该舍弃,麦肯锡顾问公司公司7S框架,Structure 架构,Shared Value 共同价值,Syatems 系统,Style 风格,Staff 员工,Skills 技能,Strategy 战略,Hardware 硬件,Softw
37、are 软件,Source:Gibson&Hodgetts(1985) “架构不是机构” （Structure is not organization）,分析公司能力的工具 哈佛评论刊出架构是一切是Power,软,硬,公司分析,内部能力（Company Ability） 公司文化，价值和目标 （C、V&P） 架构，系统，流程 （SSP） 人的素质 （P） 人的培训和学习 （T&D/L.O） 部门之间的沟通 （C） 技术的水平 （T）,技术 Technology 架构 Structure 系统 System,目标 Purpose,Process 流程,People 员工,BCG增长占有率矩阵,星
38、,问题坏孩子,现金牛,狗,相对市场占有率,低,高,低,高,市场增长率,波士顿咨询公司,战略选择：公司能力跟市场关系,总公司的使命、远景,Lam,2002,发展方向,核心能力/技术和最终产品的关系,最终产品1,最终产品2,最终产品3,最终产品4,最终产品5,最终产品6,最终产品7,Lam,2001,果,Inter IBM 芯片沃尔玛 物流，流程,康宁公司的核心技术,光纤,相关产品,液晶显示 玻璃,档风平板 玻璃,A,B,C,D,光纤,显示玻璃,玻璃技术,应用在不同的市场 带来丰厚的利润 竞争对手很难模仿,最终产品事业部核心产品核心能力/技术,特色,Lam,1999,问题：1、支授部门如何为了公司
39、的愿景与使命去工作：,文化,财务/F&A&A,R.D,H.R,I.TERP,采购Wine /house生产物流销售/市场服务客户,1月 Compression,时间压缩,（IBP）,供 应 商,Order 满足客户需要,公司分析,竞争优势（Competitive Advantage） 资源（财务和非财务） 客户和市场战略 市场功能-8P的流程 科研和开发（R&Dand NPD） 学习和创造（Learning&Innovation） 内部生意的流程（Internal Business Process）,S2b分析,BSC战略管理模式和流程,大环境分析 S2a,行业分析（S2a） Industri
40、al Overview,SWOT矩阵+BSC框架（S3） 主要战略性成功因素（SSF） 主要表现指标（KPI）,对手分析 （S2a） CompetitorsAnalysis,客户分析（S2a）CustomersAnalysis,公司分析(S2b) Intemal Company Analysis (Business System),结果：,衡量工作表现的新标准 Source:Adapted fron Making the Numbers Counts,Productivity Process,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 1）客户服务（Customer Services） 准时送
41、派（Delivery Time） 客户满意（Customer Satisfaction Level）,可以分为公司内部客户和外部客户 2）操作时间（Process Time） 周期时间（Cycle Time）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间 3）生产力（Productivity） 衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准,衡量工作表现的新标准 Source:Adapted fron Making the Numbers Counts,Productivity Process,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 4）弹性（Flexibility
42、） 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） 产品设计的变化能力（Designs Flexibility） 由产品设计到销售时间（Time to Market） 跨部门的合作性和培训 5）质量（Quality） 合资格供应商（Qualified Suppliers）：减少误差 生产时和销售后不合格产品数量 客户对质量的满意程度 6）创新（Innovation） 新产品推出的频密程度 新产品/服务/流程再造的建议数目,财富杂志五百大,衡量标准 销售（Revenue） 利润（Profit） 资产（Assets） 股东权益（Stockholde
43、rsEquity） 市场价值（Market Value） 利润跟（a）销售（b）资产（c）股东权益的百分比 每股盈利，例如跟前一年的转变的百分比，年度增长率 投资者回报 在行业中排名,滞后指标,七、战略实施,战略与运营,企业的发展阶段： 资本积累 市场竞争 知识经济 战 略：无/模糊 着手制定/粗，效仿 提炼/明确 管 理：要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化 经 营：生产要素 产品经营 资本经营 水电 折旧 人员工资 销 售：坐销 推销 营销（类似ISO9000质量体系） 技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新 财 务：记帐 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核,战略
44、对于企业运行的阶段需求执行力的导向,人 事： 管人 用人 开发人 资 金： 自由 控制 预算 级 别： 权力、服从 平等（相互制约） 互动（下级只有一个上级） 流程： 无序 堆积（能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构：上下级 （职）功能 扁平化,垂直管理,财务副总、销售副总,知识经济的需要，矩阵式,股 东： 画饼 文字 表决 全民所有、无权 明确化 股东最大的权力 董事会（长）：劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理： 打杂工 司机 教练 利益分配： 大锅饭 承包制 考核 不公平的 掠夺性的 战略目标的设定 干部作用： 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向： 掌权 掌经济权 责权利 争当干部,大干部不当，当有实权的小干部,前两者优势的组合,战略管理者的素质和技能,远见 区别于小富即安、有战略竞争的意识 使命 自我价值的体现，责任的意识 激情 心态的成熟，由个人转为团队 技术技能 获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出 人际技能 沟通、协调、授权等 执行技能 必要问题的掌握，要求对原理的认知 吃亏的能力 对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障,战略管理者的角色,人际角色： 头面人物（公司象征） 领导者（领导激励） 联络者（沟通联络） 信息传递角色： 传播者（信息传播） 发言人（公布信息）,
