1、第一讲 绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。1.权重避难 权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。 （具体对策,参见最后一讲中的介绍。 ）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢? 设计权重的主体图 1-1 设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资
2、源部提出指导性意见；员工主管在作出决定前要与之沟通；主管最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。 对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他
3、们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。 设计权重时应该遵守的原则在满分是 100 的指标体系中，权重最小不能小于 5%。因为，如果权重小于 5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过 35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%35%。2.目标平移 目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率” 、 “ 乙的项目
4、完成率” ，以及“丙的项目完成率”这三个指标。 目标平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。3.目标无因果目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。第二讲 绩效管理面临的问题（下）绩效考核中的三类障碍(二)（二）制度问题人事经理
5、的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：1.考核无监督这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。2.只考核业绩，不考核方法这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。3.缺乏双重监督这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。【自检 1-1】你们是怎么监督员工的？并且， 这 种监督是否全面？见参考答案 1
6、-1（三） 观念问题不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。1.没有测量习惯在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。2.感恩型领导居多中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则
7、是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受” 。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。【案例】在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。 ”这时候，作为员工的你是否答应呢？事情是一分为二的，答 应坐领导的 车，是和 领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受 领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。这种受恩于人的情况，产生的风险 是很大的。因 为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是 说，一旦搭 领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望
8、值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。因此，明智的做法，应该是多施少受。3.改进方法不到位克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。解决绩效管理中三大问题的对策绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。 首先，要选择一种绩效管理模式。常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。 然后，构建绩效管理体系，并且，借助“ 图、库、卡
9、、单 ”工具进行有效管理。图 1-3 解决制度问题的对策2.解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。选择绩效考核模式绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。（一） 三种考核模式从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。图 2-1 综合平衡记分卡模式2.目标管理模式这种模
10、式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。3.关键业绩指标分解模式在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。（二）各种模式的优势与使用条件1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：表 2-1 三种考核模式的比较常用方法 工具技术 使用条件 主要优势综合平衡计分卡四角度指标设计基础管理到位 关注长期目标管理 目标分解、杜邦分析任务性明显 组织目标到个人目标KP
11、I 法 格利波利四分法职责显著 岗位核心职责2.模式两两比较 平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。 目标管理和 KPI 法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同： 目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。 目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体
12、。表 2-2 目标管理和 KPI 法的比较目标管理 KPI 法难点 目标分解 抓住关键职责目标 上面赋予的 岗位本身有的（三） 模式选择中的注意事项1.三种模式兼顾在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。2.相对比较和绝对比较之间没有可比性比如，回款率这个指标先预定为 50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五
13、个档，比例分别是 5%，15%，60%，15%，5%。有一个假设，通常企业 80%的业绩是由 20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%） 。总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。【案例】一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。凡是结果在 这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。 这里运用的考核方法就是相对比较。3.模式选择要强调简单如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，
14、因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用 271 法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占 20%、70%和 10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。第三讲 构建绩效管理体系的工具（上）构建绩效管理体系接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。（一） 指标分解图 指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。图 2-2 指标分解图1.指标分解的步骤 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为 1，一般三到五个指标即可。如图，盈利
15、率设为 1； 分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为 1.1； 分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为 2.1.1； 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。2.分解图的好处有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3 的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。（二） 指标库1.指标库的字段定义可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。2.指
16、标库管理的功能指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能： 查寻功能按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。 统计功能统计功能体现在如下指标，它们包括： 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。 评价类指
17、标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。其中，连续波动大的指标，是指 “今天优，明天差” 业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差” 。另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。【案例】从对培训的效果进行考核，看指 标 的动态管理。考核培训效果，可以从学 习层面入手。通常首先使用考试“ 通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有 90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。通过逆向思维，可以选择
18、“考试未通过率”这个指标，它的值等于 1 减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。再到后来，学员对 此类考试题目已 经是轻车熟路，基本上都能通 过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率 ”。一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到 80 分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达 优 的学员也要陪着没有达 优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改 变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学 习突 击背的风气，形成班 组长领着大家考前集体学 习的氛围。总之，要根据企业实际 ，具体 设计 和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来
19、说，培训数量和培 训及时性的考核是不能 变的。第四讲 构建绩效管理体系的工具（下）（三）目标卡表 2-3 目标卡的应用1.目标卡的总体结构首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。其中，说明栏的设计和填写有几个关键点： 工作内容考核的是工作模块工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。 指标标准不是指标而是目标目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写
20、好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。【自检 2-1】判断下列哪个是指标，哪个是目 标 。产品合格率是，合格率是 90%是。见参考答案 2-1 权重要有一个参考分数因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。 备注两栏合一栏把“主管评价” 、 “个人评价”合为“主管评价”一栏。由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见） ，供
21、被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。2.仍需要注意的问题以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。 不要与考核者无关的信息比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。 内容不要重复如表 2-3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标” ，又一次出现。 指标和目标不要混乱 如表 2-3，在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司小组注册率 50%，成果发布率 50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中。 设计指标标准档次时的正负激励问题如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给 80
22、 到 90，中给 70 到 80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？优不一定局限于 90 到 100 分，也可以给 150 分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是 150 分，人力资源部就是 100 分，虽然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。同理，如果干得差就给 60 吗，将这个分
23、数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给 60 分以下，比如，20 分，这就意味着是在“ 扣分” ，而不是在 “给分” 。总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于 100 分，这才能体现正负激励。（四）跟踪单跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用： “检查”：可以通过深入群众获得信息； “互查”：利用它来抓线索； “抽查”：选择代表性的任务进行； “举报”：想调查领导干部时常采取的手段。总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。培训管理者掌握绩效工具（一）（
24、一） 经营班子如何考核 经营班子的考核模式一般是“双考核” ，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。 一方面，考核“ 效益” ，它等于收入与利润之和； 另一方面，考核“效率” ，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。【案例】对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指 标：“销售收入”、“税息前利润” 、“库 存降低率”、 “物流费用累计降低率”和“ 制造成本降低率
25、”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库 存等指标 。 【自检 3-1】试为一家属于食品行业公司的经营班子设计考核指标。见参考答案 3-1（二）指标的量化指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为： 增减率指标控制的绩效要素最多。数量指标控制了 1 个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了个要素，即分子和分母；增减率，控制个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。 增减率指标计算最难。比如，以前有 1000 万，现在新增 200 万，一共就是 1200 万；再增加 200 万，是 1400万 ，每次增加的
26、都是 200 万，增加额并没有发生变化。按照增减率，如果改为每年增加 20%，今年是 1200 万，再增加 20%，这时，就不是1400 万了，而是 1440 万。也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。 从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。第五讲 主管需要掌握的指标量化方法培训管理者掌握绩效工具（二）（三） 分解指标的方法1.绩效指标的四分法 格里波特四分法 四分法的基本内容格里波特四分法是从 1996 年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗
27、位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率） ；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。图 3-1 格里波特四分法【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。第一、数量纬度方面，包括对草总 数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积， 还可以通过开车的路程、耗费 在路上的时间来计算。其次， 还要考虑单位数量，比如单位 亩数的用水量。第二、质 量纬度方面，包括对草培 护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。
28、如果以半天为准，这样选择评估：A 草长得很好；B 草长得次好；C 草长得不太好；D 草长得很差；E 草死了。 这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复 杂程度不同，考核的 对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。第三、成本纬度方面，包括车辆的 费用、人力成本和管理成本。汽车 司机的用水量，不在考核的范围之内，因为 洒水数量跟 质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽 车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人
29、力、管理成本。第四、时 效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的 频率，也就是完成工作所需要的时间。 四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。【自检 3-2】运用四分法，对下面两个案例 进行思考，从中找出他们做法的不妥之 处。见参考答案 3-2【案例 1】某公司对营销类人员进行考核，由于
30、年底 营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是 说销售额越高，扣点越多。但同时，在这 家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。【案例 2】一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业， 这点可以从它的企 业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研 发产品， 这使得该产 品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。 四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。【案例】老板给了 500 万元培训经费，该如何 选择考核指标呢？首先，在成本指
31、标 方面，采用完成率，还是采用达成率指标？考核达成率，也就是说无论年底培 训花费少于 550 万元， 还是多于 550 万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。因此，应该 采用完成率 这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向 领导申请时比较好说：“您看培 训费 500 万元不 够，怎么也得 550 万元吧。 ” 其次，在时效性指 标方面，是培 训频 率越高越好吗？培训没有很强的时效性，也就是 说 ，在公司 业务繁忙的时间段不要组织 培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地 执行，而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时
32、间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。 【自检 3-3】为市场推广人员设计对其考核的成本指标：A.预算费用的完成率B.预算费用的达成率见参考答案 3-32.利用业务流程图分解指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。【案例】某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“ 实际完成件数”比“计划完成件数” 。这是一个典型的成长性指标，其目的是 为了提高绩 效。它与改 进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。其次
33、，对 指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：图 3-2 某投资项目完成情况的流程图其中，最重要的环节 是第一个环节 “搜集数据”。因为，对于制造型企 业的采购部来说， 进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作 难度不大，且失败的可能性也很小。最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。3.利用账表法分解指
34、标企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。 也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图 3-3） 。图 3-3 杜邦分析法4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标 鱼骨图六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关
35、系。图 3-4 鱼骨图 帕累托图帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些 20%的关键业绩指标。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有 20%的数量，但这 20%的数量，影响了细线走势，影响到了 80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八” 法则。图 3-5 帕累托图（四）选择指标的原则和步骤 选择指标的原则选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。 选择指标的步骤
