1、战略人力资源管理与开发,盛高咨询 徐沁 博士/执行董事,一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才,主 要 内 容,企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”
2、、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。,1、中高层管理者面临的市场环境、竞争压力,以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,、企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,3、经济规律的发展模式,资本积累 市场竞争 知识（资本）经济战 略
3、： 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系（三层）文 化： 隐性、老总DNA 文字层、难落实 内化、融为一体管 理： 要素管理 品牌管理 文化管理 系统管理个性化 经 营： 生产要素 产品经营 资本经营 水电 折旧 人员工资 销 售： 坐销 推销 营销（类似ISO9000体系） 技 术： 自有自然 引进改进 创新联合创新 股 份： 全民所有（全民没有） 文字化 表决权的实施,3、经济规律的发展模式,人 事： 管人 用人 开发人 级 别： 权力、服从 平等 互动（相互制约） （下级只有一个上级） 流 程： 无序 堆积、组织化 分工合作（能者多干，收益不多） 组织结构： 上下级 （职）功能
4、扁平,垂直管理,财务副总 销售副总,矩阵式、项目制,资本积累 市场竞争 知识（资本）经济,任务,3、经济规律的发展模式,利益分配： 大锅饭 承包制、财务指标 平衡考不公平的 掠夺性的 战略目标的设定干部作用： 任人为亲 任人为钱 任人为贤人力流动的取向：掌权 掌经济权、争当干部 责、权、利对等,大干部不当，当有实权的小干部,前两者优势的组合,资本积累 市场竞争 知识(资本)经济,董 事 长： 劳工领袖 组织领袖 精神领袖总 经 理： 打杂工 司机 教练,干部的评定标准： 个人好恶 干活、效率高 效益岗位制定,管 理 职 能 类,4、作为成熟企业所需要具备的管理项目类别,运营类,战略类,综合管理
5、的 能力是今后 企业竞争能 力要求的必 然趋势,人力资源管理,一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才,主 要 内 容,现代人力资源管理的崛起与发展,人力资源的战略作用人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。企业观一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。,现代人力资源所呈现的要点,1、人力资源是社会进步的决定性因素 2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的 3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本 4、对人的投资收益远远高于
6、对其他物质形态的收益,（1）萌芽阶段人的动作效率,（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案,（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究,泰勒的动作研究,人与事的协调,人性与发展,现代人力资源管理的形成过程,人力资源管理应用于企业管理的特点,1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一,2、重视员工为有尊严的个体,3、重视用工作目标激励员工的积极性,4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能,（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体,（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励,（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展
7、，职业生涯规划与设计,（4）要以人的情感为本，工作环境的改善，音乐,人力资源管理应用于企业管理的特点,5、 重视工作的丰富化和挑战性,6、 重视“传、帮、带”的现代导师作用,7、 重视员工的士气，倾听员工的意见,13、 重视引入人力资源会计制度,12、 重视塑造学习型组织,11、 重视管理沟通技巧的训练与使用,10、 重视企业文化的作用与建设,9、 重视员工培训的投入,8、 重视团队精神与气氛的培养,现代人力资源管理与人事管理的区别,21世纪的新特点,无处无时不在 改变生活方式 决定企业命运,管理 特点,网络化,知识化,变革化,只有变化不变 周期越来越短 振幅越来越大,倡导知识管理 价值创造基
8、础 关注人力资源,盛高观点： 21世纪人力资源管理体系,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,企业使命,企业远景,业务流程,21世纪人力资源管理十大管理发展趋势,十大 发展 趋势,人才竞争日益激烈化,人力资源管理战略化,人力资源经理职业化,组织结构设计多变化,培训开发课程战略化,员工企业发展同步化,工作衡量标准效率化,薪酬激励计划长期化,核心竞争能力知识化,企业文化管理价值化,一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才,主 要 内 容,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有
9、管理,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持
10、信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,目标管理与KPI,goal（长期目标） 由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。 由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。 objective（目标） 由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。,企业目标名词释义,愿景,盼望的未来 Envisioned Future,愿景 Vision,核心理念 Core Ideology,盼望的未来 Envisioned Future,核心志向,十到三十年的扩展方向,
11、鲜活的描述,特色一方面,尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望,具体的 看得见的 生动明晰的 真实的,另一方面,核心价值,案例：李宁体育用品公司Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知
12、识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,使命/愿景/目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision
13、,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需
14、要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。,目标管理的区别,革新目标和改善目标：,你应干什么 操作人员 职责管理,你想怎么干 管理/营销/研发 角色管理,你能干什么 试用/储备人员 素质管理,你想干什么 权威/领军人物 方向管理,目标更具针对性-四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个
15、人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观,KRA与KPI,总目标,部门目
16、标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作执掌,目标设定依据,个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿,KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部份。 公司对于该岗位的期望所在KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,目标导引的绩效指针参考范例（KPI
17、的构成）,制订您的 KPI,MISSON,战略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,部门绩效指针参考范例,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值 (如:企业盈利、股市表现等),提升股东的附加值 (如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率),先行指标完成率 (如:生产、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表
18、),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,关键成功因素与关键绩效指标,KPI （关键绩效指标）的定义,定义,关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是:,KPI不是:,目标 能力或态度指标 一般绩效指标,指标 绩效指标 关键绩效指标,KPI体系是绩效管理的核心环节,要点： 以战略关键成功或企业价值为驱动 业绩透明性、行为的牵引性 审核强度高、便于控制 系统化、制度化 创造足够激励,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产
19、回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,绩效考核是什么？,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,反馈/改善,检讨/评价,纠 偏,监 测,控制,创造效益,释放潜能,不舒服,施加压力,绩效考核有什
20、么意义？,-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部,绩效考核有什么目的？,找 出 差 距,改 善 业 绩,获取竞争优势,监 测 系 统,直 接 目 的,纠 偏 系 统,改善技能态度,实 现 目 标,最 终 目 的,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,对主管,对员工,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标,帮助建立伙伴关系,-职位职责(责、权、利) -工作内容(标准、要求) -任职条件(素质模型 ),职位说明书核心内容,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,反馈,培
21、训,制 度,实用,绩效考核有哪些原则？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,绩效考核的循环流程,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：某家钢铁公司,如何设定考核内容,工作能力,工 作 态 度,工作成绩,不同职务类别的考核内容设定,销售收入业务人员销售费用有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员产品收入管理项目职能人员 满意程度,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,工 作成 绩,工 作能 力,工 作态 度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定
22、,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺,正态分布考核结果,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,一、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果 客观公正,二、考核者训练目的,训练 目的,认识考 核作用,消除失 误偏见,了解考 核规则,掌握考 核要素,把握实 施方式,统一考 核标准,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与
23、缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈,五、哪些因素会影响考核公正性,六、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-
24、有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； -期望于我的是什么？ -我能贡献的是什么？,1、人是为了目标和成果而工作：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：, 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,运用之三： 提供员工绩效改善建议,绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题
25、（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,八、绩效考核结果的十种应用技巧,案例1、工程部经理的苦恼,案例2、盛源集团子公司的老总们的转变,案例1、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明
26、显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。,问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？,一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门
27、计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略,员
28、工 离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,主管的管理职责,与公司人力资源部门协商（储备）,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,运用之四： 招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五： 培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅 3、职业生涯与企业内部发展通道的建立,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六： 晋升、辞退的依据,A（优秀） 优先或提前晋升
29、B（良好） 正常晋升C（称职） 延缓一期D（不足） 重新学习和考察E（不胜任） 降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之七：,招聘甄选,试用考察,绩效考核,违纪行为,效益变化,培训考试,结构调整,合同终止,淘汰环节,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八：奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用,目标完成率,奖金比率,100%,70%,100%,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之九：试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,确认工作的一般能力了解拥有的特殊能力是否适合在公司工作适合于承担那项工作试用期之后是否转正,另类考核：假警报,运用之十：员
30、工潜能评价和职业发展指导,八、绩效考核结果的十种应用技巧,四种职业发展曲线与对策,一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才,主 要 内 容,什么叫激励,激励： 是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是企业能否留住员工的关键。,留人篇,其实激励并不难,人类激励理论-马斯洛，1943,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,第五级,第三级,第二级,高层次需要,低层次需要,成就主导型,特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于
31、制定解决具体问题留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,权利主导型,特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作,友谊主导型,特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性
32、的工作,企业薪酬系统的内容,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划员 工服务教育 储蓄退休 计划免费 咨询休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,非经济的,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型 有挑战性的工 作/弹性工作 时间/工作分 担/通讯便利 /舒适环境/ 学习性团队 /意见参与,正规 VS 非正规的激励,正规较好规划的 遵守公司制度有限 多少与钱有关员工未必感觉 与从不同,非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关员工感觉与众不同,Recognition
33、is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it!对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工!,据Graham公司调查: 5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,部门经理实用留人方法（一）,没有规矩不成方圆 - 制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才. 对前者给予
34、特殊政策, 破例政策; 后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.,部门经理实用留人方法（二）,工作着是快乐的事业留人 -对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地 展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间-例子：伐木工人,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。,工作再
35、设计包括,工作轮换 -在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 -纵向轮换/横向轮换 -注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化 -横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化 -增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。,部门经理实用留人方法（三）,家的感觉真好-企业文化留人-VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。 -MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人-任重道远，自豪感。 -VALUE -GOAL -OBJECTIVE,部门经理实用留人方法（四）,得人心者得天下-感情留人-世界上什么投资回报率最高？-感情投资-故事：金别针-员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴-多对员工的生活表示关心-别忘了赞扬的威力-信任你的员工-向员工吐露一点小秘密,
