1、工程伦理 与管理 管理篇第 四 章计 划 一场瘟疫带来了1500万美元 1975年3月，美国华尔街日报登载了一则消息：墨西哥发生了猪瘟疫并且波及牛羊等动物。一般人看到这则消息不会引起重视，然而，当时身为一家小型肉食加工公司老板的菲利博默卡尔看到这则消息后，高兴得一下从沙发上弹了起来。他想，如果墨西哥的情况真的如此，瘟疫一定会从加利福尼亚州或者得克萨斯州边境传染到美国来，而这两个州又是美国肉食供应的主要基地，到时候，肉食供应肯定会紧张，肉价一定会随之猛涨。这正是自己做大肉食生意的好机会。为了证实报纸上消息的可靠性，默卡尔当天就派私人医生亨利亚赶往墨西哥实地考察。亨利亚历时一周，在墨西哥进行深入的
2、了解，证实了那里果然发生了猪瘟疫，而且瘟疫正在迅速蔓延，他立即把这个情况电告默卡尔。默卡尔接到电报后，果断做出了决策：集中公司全部资金，投放所有人力，去加利福尼亚州和得克萨斯州，购买大量牛肉和生猪，并将之迅速运到美国东部，该加工的加工，该贮藏的贮藏。不到一个月的时间，默卡尔的公司掌握了足够多的肉类食品。正如默卡尔预料的那样，墨西哥的猪瘟疫很快蔓延到了美国西部边境的几个州。为了防止其进一步扩散，美国政府下令：严禁一切食品从这几个州外运。当然也包括可制作食品的活牛、生猪在内。于是，美国国内肉类奇缺，价格暴涨。默卡尔肉食加工公司由于事先已加工储备了大量肉食，有备无患，仅用8个月的时间就净赚1500万
3、美元。后来公司做大做强，默卡尔就成立了默卡尔集团，默卡尔集团也成了美国的知名企业。为什么默卡尔会成功？本章内容本章要点 决策的概念 计划的概念与内容 目标管理的概念与过程 科学决策的要求与程序 定性决策的基本方法 计划的分类 确定性决策、不确定性决策与风险型决策的基本计算方法 计划的编制程序、滚动计划法的基本原理什么是决策？有哪些类型的决策？n 狭 义 的 决 策：是在几种行动方案中进行选择(也即上述最古老和直接的含义)。n 广 义 的 决 策：是指组织或个人为了实现既定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的分析判断过程。著
4、名的诺贝尔经济学获奖者西蒙有一句名言：“管理就是决策，管理的核心是决策。第一节 决策 对于决策的概念可以从以下几个方面来理解:(1)决策的基础：要有明确的目的。(2)决策的条件：有两个以上可行方案可供选择。(3)决策的前提：必须对各方案实施的结果进行预测。(4)决策的重点：方案的比较分析。(5)决策的结果：选择一个满意方案。(6)决策的实质：主观判断过程。一、决策的概念为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个阶段都要有一定的基本要求：1把握住问题的要害2明确决策的目标3至少要有两个以上的可行方案4对决策方案进行综合评价5敢冒风险6把决策过程看作一种学习过程1.按决策问题的重要性来分：战略决策、
5、管理决策和业务决策(1)战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策。企业的重大投资方向、发展方向、技术更新等重大问题的决策属于战略决策。学校：世一流(2)管理决策是有关实现战略决策过程中的具体决策。像物资采购、资源配置，这些都是在一个短时期内的决策。(3)业务决策：为提高业务活动而进行的决策，是生产任务的日常安排、工作定额制定等。英特尔的战略转型英特尔是存储芯片的开发者。20世纪70年代，市场占有率近乎100%80年代，日本公司突然崛起，凭借后发优势，大手笔的削价竞争，使英特尔的市场占有率很快跌落到20%一下。1 正面交锋，通过技术升级，人才收购等维护英特尔的江湖地位：2 协商，谋取共同的繁荣
6、3 退出市场，寻找新的商机格鲁夫决定，放弃曾经造就公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。从1985年开始，全力投入微处理器的开发研制，关闭了8个芯片的生产厂，甚至拒绝了索尼的2亿美元的订单，经历一年的时间，推出了跨世纪的386微处理器，一举奠定了在微处理器的地位。22.按决策问题所处的条件或环境因素的可控性来分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策(1)确定型决策 信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。例如，去银行存款：第一家银行的活期存款利率为6；第二家银行存款期为1个月，利率为98；第三家银行存款
7、期为半年，利率为115，但若提前取款，则要扣除7.5。在这三种方案的条件、结果都十分明确的情况下，选择一个相对最理想的存款方式。决策的分类(2)风险型决策：即决策事件未来出现哪种自然状态的概率不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。(3)非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。3.按决策的方法：定性决策和定量决策。(1)定性决策是要依靠决策者的经验、知识和判断能力作出的决策；(2)定量决策是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学
8、计算得出结果的决策。4.按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策。(1)程序化决策：经常发生的能按照规定的程序和标准进行的决策，处理例行问题的决策。(2)非程序化决策：非例行的、很少出现的、没有常规可循的决策，处理例外问题的决策。教职工差旅费报销？决策的分类(5)按照决策者人数的多少划分，分为个人决策和集体决策。个人决策是只由一个决策者进行的决策，当决策者多于一人且决策主体为一个集体的决策，则称为集体决策。(6)按照决策目标的多少划分，可分为单目标决策和多目标决策。单目标决策要解决的问题比较单一；多目标决策要求同时解决多个相互关联的问题，且多个目标间可能存在冲突。(7)按照决策影响的时间长短
9、，可分为长期决策和短期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。如投资方向选择、人力资源开发、生产流水线设备进口等。短期决策则是实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如日常营销决策、物资储备决策等。软方法(定性决策方法)，是指主要依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用心理学、社会学等理论，在系统调查分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。硬方法(定量决策方法)是建立在数学模型基础上的决策方法。其核心是把与决策有关的变量与变量之间、变量与目标之间的关系用数学关系表示出来，通过数学模型的求解选择决策方案。四、决策的方法 1 德尔菲法又称专家意见法或专家函询调查法 德尔
10、菲法(Delphi method)是一种复杂、耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法不允许群体成员面对面在一起开会。通过以下步骤描述了德尔菲法的特征：1确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。2每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3第一组问卷的结果集中在一起编辑和复制。4每一个成员收到一本问卷结果的复制件。5看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。6重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。四、决策的方法2.协力创新法(添枝加叶法)凡参加会议的人大多是经过适当训练，能够运用相关
11、知识产生想象力和创造性思维的人，他们事先知道需讨论的问题的性质和真相，会议主持人可以选一个关系性问题，作为讨论的中心启发大家出主意想办法，一人提出方案，其他人可讨论补充、修改到完善。一人画枝杆，大家添花。决策的软方法3.头脑风暴法(畅谈会)头脑风暴法(brain storming)又称为“畅谈会”或者“脑力激荡”，由美国人奥斯本于1939年首先提出。意为想说什么就说什么，畅所欲言。四条规则：第一，不反驳别人意见，不做结论；第二，欢迎自由奔放地思考，思路越广、越新则越好；第三，设想的方案越多越好；第四，寻找对别人设想的改进与联合。“畅谈会”法的基本精神是：自由思考，不受约束，互相启发，增加联想，
12、使决策人的创造思维产生共振和连锁反应，从而达到提出更多创新决策方案的目的。有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召集不同专业的技术人员，利用头脑风暴法，有效解决了这个问题。在会议中，要求参会人员必须遵守以下原则：自由思考，畅所欲言；延迟评判，不评头论足；以量求质；相互启发，寻求改善。美国电信公司的头脑风暴法 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直
13、升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。美国电信公司的头脑风暴法 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上
14、的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。美国电信公司的头脑风暴法决策的软方法决策的软方法7.电子会议法是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。这种方法先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。8 名义群体法名义群体在决策制定过程中限制讨论。遵循的步骤：1.成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对
15、问题的看法。2.经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。3.群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。4.每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。1.单纯选优法 单纯选优法(直观法)对数据不进行加工，借助直观地对比，便能找出最优方案。【例】某企业对所要生产的三种产品A、B、C销售前景看好，已知由于资源限制只能选其中的一种产品进行生产，如表4.1，请问，该生产哪一种产品？表4.1 各生产方案盈亏值销售状态A B C畅销9000 12
16、000 6000选优(二)确定型决策的分析法 盈亏平衡分析是企业经营决策常用的一种有效方法，其基本思想是根据产品的销售量，成本和利润三者的关系，分析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳方案。盈亏平衡分析的关键在于找出盈亏平衡点，即直角平面坐标系中企业利润为 的点，也就是销售收入总额与成本总额相等的点：例：某小型砖厂，生产的砖，单位销售价格为9元/(百块砖)，单位变动成本3元/(百块砖)，年固定成本为6000元，问一年应生产多少块砖才不会亏本，如果想赢利6000元，应生产多少块砖？(百块砖=1个单位砖)。解：盈亏平衡点时的产量为Q=F/(PV)=6000/(93)=1000(单位砖)=100000
17、(块砖)若想赢利6 0 0 0，则Q=(FL)/(PV)=(60006000)/(93)=12000/6=2 000(单位砖)=200 000(块砖)盈亏分析法的应用 线性规划法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或者最小值的方法，是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。例：某公司制造A、B两种产品，它们都要经过甲、乙两道工序，其有关资料如表所示：在市场状况良好的情况下，如何安排生产才能获得最大利润？工时消耗A B可利用工序时间(小时)甲2 4 180乙3 2 150单位产品利润 40元 60元 首先建立线性规划模型，设x1，
18、x2 分别表示A、B两种产品的生产件数，则此问题的目标函数为：maxZ=40 x1+60 x2 制造两种产品所花的时间不能超过各道工序可利用的工时，则约束函数为：甲工序：2x14x2 180 乙工序：3x12x2 150 同时，x10，x20 用图解法求解模型。最优方案：生产A产品30件，B产品30件，最大利润为3000元。工时消耗A B 可利用工序时间(小时)甲2 4 180乙3 2 150单位产品利润40元 60元 销 售 状 态 概 率 A B C畅 销不知9000 12000 6000一 般 6000 6300 3700较 差 1500 2200 1300滞 销 2500 3000 7
19、50(三)非确定型决策的分析法又称最小收益最大化法。此种方法是从最不利处(以不造成大的损失或风险性最小为原则。销 售 状 态 概 率 A B C畅 销不知9000 12000 6000一 般 6000 6300 3700较 差 1500 2200 1300滞 销 2500 3000 750最 小 值 2500 3000 750最 大 值 9 000 12 000 6 000又称最大收益最大化法。此种方法是从最好处(以获取最大的利益原则。销 售 状 态 概 率 A B C畅 销不知9000 12000 6000一 般 6000 6300 3700较 差 1500 2200 1300滞 销 250
20、0 3000 750最 小 值 2500 3000 750最 大 值 9 000 12 000 6 000又称 最大后悔值中求最小标准。为了避免出现太大后悔而采用的一种决策方法。销 售 状 态 概 率 A B C畅 销不知9000 12000 6000一 般 6000 6300 3700较 差 1500 2200 1300滞 销 2500 3000 750最 小 值 2500 3000 750最 大 值 9 000 12 000 6 0001 计算出每种自然状态下，由于未采纳相对最佳方案而造成的“(方案在某状态下的收益值与该状态下的最大收益值的差值)，2 求出每个方案中的3 最后再从几个方案的
21、后悔值中选出最小的后悔值，与其对应的方案即为最佳方案。最佳方案是A产品 又称等概率原则、合理性原则销 售 状 态 概 率 A B C畅 销不知9000 12000 6000一 般 6000 6300 3700较 差 1500 2200 1300滞 销 2500 3000 750最 小 值 2500 3000 750最 大 值 9 000 12 000 6 000 又称乐观系数法。决策者认为采用最好(乐观)或最坏(悲观)态度者是不现实的，既应对未来情况有比较乐观的态度，又要注意不利因素的影响。其作法是决策者根据掌握的情况，凭个人经验确定一个(01)，然后计算各方案的现实估计值，根据现实估计值选择
22、最佳方案。销 售 状 态 概 率 A B C畅 销不知9000 12000 6000一 般 6000 6300 3700较 差 1500 2200 1300滞 销 2500 3000 750最 小 值 2500 3000 750最 大 值 9 000 12 000 6 000自然状态 Q1，Q2，QnEV概率 P1，P2，Pn 方案A1V11，V12，V1n A2V21，V22，V2n AtVt1，Vt2，Vtn AmVm1，Vm2，Vmn(四)风险型决策的分析法 风险型决策的分析法指未来事件的机遇与条件不能肯定，但知其概率情况下的决策方法。由于概率只是对未来出现某种事件的机会的预计，因此决策
23、时往往带有一定的。风险型决策的分析法指标用最大期望收益或最小期望损失来表示。1矩阵决策分析法销售状态 畅销 一般 较差 滞销 期望值EV概率 0.25 0.4 0.25 0.1方案A 9000 6000-1500-2500 4025B 12000 6300-2200-3000 4670C 6000 3700 1300-750 3230决策树法012决策点方案枝方案枝状态结点概率枝损益值概率枝损益值决策树法是把与决策有关的方案绘成树枝状的图形，使决策者能形象地分析要决策的问题，然后计算出各决策方案的期望值，最后比较期望值大小，大者为优。做图时先确定决策点(用表示)，由决策点引出方案分枝(用直线表
24、示)，方案分枝的末端为状态结点(用表示)，再由状态结点引出概率分枝，概率分枝的末端为结果点(用表示)，概率枝上标明各状态发生的概率，各概率分枝的损益值写在结点的后面，并根据有关数据计算各状态点的期望值。决策树法之例题 例：某企业计划建一个养鸡场，经市场调查与预测，提出了建大厂或建小厂两种方案。建大厂需投资100万元，建小厂需投资30万元；未来市场有两种自然状态，其中销路好的概率是0.7，销路差的概率为0.3。方案的使用年限均为10年，各方案在各种状态下的损益值如下，该企业如何决策？期望值：ev1：25*0.7*10+（-2）*0.3*10-100=69 期望值：ev2：7*0.7*10+3*0
25、.3*10-30=28 概率 建大厂 建小厂销路好 0.7 25 7销路差 0.3-2 3-30 万元25-2736928-100 万元6928 选建大厂 另一个方案剪掉视频4.1栾润峰 精确管理精选集_计划问题凡事预则立，不预则废 农夫的一天 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，但是突然想到家里三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农
26、夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕很显然，最后他什么事也没有做好。农夫为什么什么也没做好？一、计划的内容与作用(一)计划的概念与内容 1.计划的概念n 广 义 的 计 划是指为了实现决策目标而制订计划工作的过程，即制订计划、执行计划和检查计划执行情况等紧密衔接的工作过程，简称计划工作。n 狭 义 的 计 划是指制订计划，是计划工作中计划编制的结果，是对将来的事情做出打算、谋划或规划。第二节 计划工作概述 对计划的通俗理解:计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑哈罗德 孔茨 任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标 列宁 计划就是 指南针 计划
27、是行动的保护伞 传统观点的计划内容：计划的要素(5W1H)：WHAT 做什么 WHY 为什么 WHO 谁去做 WHERE 何地做 WHEN 何时做 HOW 怎样做2.计划的内容现代计划的内容 5W3H1I：Why 为什么做(目的、意义、原因)？What 做什么(具体任务、活动内容)？When 何时做(时间、进度安排)？Where 何地做(空间、地点落实)？Who 谁去做(落实到人)？How 怎么做(手段、措施、途径)？How effect 效果如何(计划落实后的结果)？How much 如何更好(多方案优选)？If not 不这样做会怎样(关于计划的策划)？试飞员的诀窍 有位老先生曾是一家飞机
28、制造厂的飞机试飞员，在他60多岁退休之后，报纸、电台等媒体纷纷去采访他。他是一个传奇式的人物，据说，尽管经历了很多次事故和意外，但每次他都能化险为夷。媒体记者问他“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却总能化险为夷呢？老先生解释道：我有一个习惯，就是在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测时，我应当如何应付，假如发生某种意外时，我如何处理才是最佳选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管遇到了意外，但对于我讲，确实意料之中的事”1按照计划期的长短，可分为短期计划、中期计划与长期计划 长期计划的时间跨度在5年以
29、上，有的甚至可以长达数十年，长期计划多涉及战略性的内容，如组织结构的变化、产品项目与总体结构的更新、企业规模和组织方式方面的变化等。短期计划是指1年以内的计划，其内容主要与组织的日常工作密切相关。短期计划一般包括经营计划与权变计划。中期计划期限为15年，所涉及的内容一般也较为稳定。中期计划大多只涉及目标指标数量的变化，较少结构性的变化。二、计划的种类 2按照计划涉及的内容的层次或广度，可分为战略计划、战术计划和作业计划 战略计划。是在未来较长时间内，在组织的发展方向、目标以及实施的途径、步骤等方面展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。一般由高层管理者制订，通常在3年以上。战术计划。是在现有
30、资源条件下，如何实现根据组织的总目标分解而提出的业务目标的行动计划。一般由中层管理者制订。作业计划。作业计划可以理解为具体的行动计划，即如何实现目标的具体细节计划。作业计划的制定者一般为基层管理者，其计划的时间较短，如月度计划、周计划、日计划等。二、计划的种类 不同层次计划的特点内容 战略计划 战术计划 作业计划时间跨度 长(3年或以上)中(通常1年)短(月、旬、周)范围 整个组织 业务工厂 部门、班组侧重点 组织的可持续性发展 特定目标的实现 作业任务的完成管理层次 组织高层管理者 中层、部门管理者 基层管理者不确定性 高 中 低详细程度 高度综合 综合 详细特点 涉及资源获取 资源利用 日
31、常活动处理 3按照计划的明确程度或计划的约束力，可以分为指令性计划与指导性计划。指令性计划或称具体计划，是上级管理部门下达的、目标明确、行动方法与程序确定、具有行政约束力、各级计划执行机构必须认真完成的计划。指令性计划的内容明确，不存在模棱两可的问题。指导性计划是上级管理部门下达的对下级部门具有指导意义与参考作用的计划。指导性计划只规定一些一般的方针，而对具体行动方法则多由执行单位根据实际情况确定。计划的种类计划的种类计划的种类计划的种类 6按照计划的对象和应用范围可以分为综合计划、局部计划和项目计划 综合性计划是涉及到多个目标和多方面内容的计划，国家的年度预算，企业的年度生产经营计划等都是综
32、合性计划。局部计划是指限定范围的计划。包括各种管理职能制定和职能计划，及各执行部门制定的部门计划等局部计划，是在综合性计划的基础上制定的，是综合性计划的一个组成部分。项目计划是对一些特定的课题所作出的计划，用以解决某些特殊问题或进行特定项目建设。计划的种类小 华 的 苦 恼小 华 是 一 名 大 三 的 学 生，下 定 决 心 必 须 考 过 六 级，但 是 学 习 效 率 非 常 低。今 天 是 周 六，准 备 背50 个 单 词，可 是 一 觉 睡 到 了9 点 多，醒 后 觉 得 脑 子 不 够清 醒，打 开 电 脑，看 看 新 闻，结 果，看 看 新 闻，聊 会 天，不 知 不 觉 就
33、 到 了12点 半 了。冲 到 食 堂 吃 饭，饭 后 准 备 背 单 词，刚 打 开 单 词 本，讨 厌 的 瞌 睡 虫 来 了，先 休息 一 下 吧，上 床 睡 觉。一 下 睡 到 了4 点 多，赶 紧 起 床，背 了 几 个 单 词，肚 子 又 饿 了，先 去 吃 晚 饭。吃 过 晚 饭，刚 想 要 好 好 学 习，隔 壁 的 宿 舍 叫 他 一 起 去 玩CS，还 是 去 吧，省 得他 们 说 我 不 够 意 思，一 有 人 替 我，马 上 就 回 来，结 果 这 一 去，就 达 到 了 近11点，马 上 要 熄 灯 了，赶 紧 洗 漱 睡 觉。小 华 躺 在 床 上 想：类 似 今
34、天 的 情 况 经 常 发 生，自 己 目 标 也 很 明 确，为 什 么 常常 实 现 不 了 呢？三、计划的层次计划的层次计划的层次一、计划的编制(一)计划编制的程序 机会分析根据市场、竞争者、顾客需要、组织自身的优、劣势 确立目标组织朝什么方向发展、需要实现什么目标、何时完成 考虑制订计划的前提条件组织的计划将在何种环境中执行内部的？或外部的 制订可供选择的方案为完成目标最有希望的目标是什么 根据选定目标比较多种方案哪种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润去实现目标 选择一种方案选择组织将采取的行动方针 制订派生计划制订实现组织的总目标所需要的各种支持性计划 编制预算使计划数字化如完
35、成一定的销售量和销售价格计划所需要的经营业务费用、购买首要设备费用等第三节 计划编制、执行与调整1.机会分析环境分析机会和威胁分析2.确立目标为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。目标应该具体、明确，分清主次手表定律几只手表你将辨别不了时间利润目标发展目标市场目标贡献目标第三节 计划编制、执行与调整3.预测并确定计划的前提条件 前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。4.拟订备选方案5.评价与选择方案6.制定派生计划7.编制预算 生产上要可行经济上有效益技术上要先进制定分计划一、滚动式计划法 滚动式计划法一种动态编制计划的方法，是根据近期计划
36、的执行情况及环境变化情况，定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划和长期计划有机结合起来的方法，是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。滚动式计划法的具体编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。一、滚动式计划法 二、网络计划技术 网络计划技术，（网络图）任何一项工作都可以分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示他们的先后
37、顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭线图。三、标杆管理 标杆管理(Benchmarking)又译为基准管理，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。美孚公司的标杆管理美孚公司的标杆管理美孚公司的标杆管理 四、甘特图 甘特图（Gantt chart）是由亨利甘特开发的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。这种图表以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，在纵轴与横轴的交叉点上用直线或箭线表示两者关系。五、鱼刺图 鱼刺图原来是全面质量管理中所运用的一种因果分析图，专门用于分析质
38、量问题原因。但可以将其活用为具体的项目计划图表。鱼刺图绘制很简单。首先是确立计划项目，连接一条箭线，再把计划项目的关键要素在箭线的上下两端以分箭线划出，形成一个类似鱼刺的图形。然后一边看着图，一边作计划，直到计划完善为止。二、计划的执行 计划执行的基本要求是全面、均衡。全面:全面完成计划。要求组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能偏废；均衡:均衡完成计划。要根据时段的要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。计划的执行则必须依靠全体组织成员的努力，要实行全员计划管理。为了调动组织成员在计划执行中的积极性，最有效的方法就
39、是目标管理法。(一)目标管理的由来与特点1 9 8 4 年，在 东 京 国 际 马 拉 松 邀 请 赛 中，名 不 见 经 传 的 日 本 选 手 山 田 本 一 出人 意 料 的 夺 得 了 世 界 冠 军。当 记 者 问 他 凭 什 么 取 得 如 此 惊 人 的 成 绩 时，他 说了 这 么 一 句 话：凭 智 慧 战 胜 对 手。当 时，许 多 人 都 认 为 这 个 偶 然 跑 到 前 面 的 矮 个 子 选 手 是 在 故 弄 玄 虚。马 拉松 赛 是 体 力 和 耐 力 的 运 动，只 要 身 体 素 质 好 又 有 耐 性 就 有 望 夺 冠，爆 发 力 和速 度 都 还 在
40、其 次，说 用 智 慧 取 胜 确 实 有 点 勉 强。两 年 后，意 大 利 国 际 马 拉 松邀 请 赛 在 意 大 利 北 部 城 市 米 兰 进 行，山 田 本 一 代 表 日 本 队 参 加 比 赛。这 一 次，他 又 获 得 了 世 界 冠 军。记 者 又 请 他 谈 谈 经 验。山 田 本 一 性 情 木 讷，不 善 言 谈，回 答 的 仍 是 上 次 那 句 话：用 智 慧 战 胜 对 手。这 回 记 者 在 报 纸 上 没 有 挖 苦 他，但 对 他 所 谓 的 智 慧 迷 惑 不 解。1 0 年 后，这 个 谜 终 于 被 解 开 了，他 在 他 的 自 传 中 是 这 么
41、 说 的：每 次 比 赛 之前，我 都 要 乘 车 把 比 赛 的 线 路 仔 细 看 一 遍，并 把 沿 途 比 较 醒 目 的 标 志 画 下 来，比 如，第 一 个 标 志 是 银 行；第 二 标 志 是 一 棵 大 树；第 三 个 标 志 是 一 座 红 房子 这 样 一 直 画 到 赛 程 的 终 点。比 赛 开 始 后，我 就 以 百 米 的 速 度 奋 力 地 向第 一 个 目 标 冲 去，等 到 达 第 一 个 目 标 之 后，我 又 以 同 样 的 速 度 向 第 二 个 目 标冲 去。40 多 公 里 的 赛 程，就 被 我 分 解 成 这 么 几 个 小 目 标 轻 松
42、的 跑 完 了。起 初，我 并 不 懂 这 样 的 道 理，我 把 我 的 目 标 定 在40 多 公 里 外 终 点 线 上 的 那 面 旗 帜，结 果 我 跑 到 十 几 公 里 时 就 疲 惫 不 堪 了，我 被 前 面 那 段 遥 远 的 路 程 吓 倒 了。”2.组织实施 做到权、责明确；加强协调，即各部门、各单位为了整个组织目标的实现必须合作。3.目标成果评价 评估只要将实际成果与预先设置的目标进行比较即可。原先设置的目标越具体，测量就越容易、越准确。目标管理的基本程序组织总目标部门目标车间目标班组目标个人目标目 标 自 上 而 下 层 层 分 解 保 证 措 施 自 下 而 上
43、环 环 相 扣 保证措施保证措施三个石匠有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在养家糊口”。第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说：“我在建造一座大教堂。”十年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个虽然勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。三、计划的调整三、计划的调整 本 期 五 年 计 划(2009 2013)2009 2010 2011 2012 2013很 细 较 细 一 般 较 粗 很 粗根据环境变化修订计划 计划与实际的差异2009年实际完成情况 新 的 五 年 计 划(2010 2014)2010 2011 2012 2013 2014很 细 较 细 一 般 较 粗 很 粗差异分析结果客观条件变化经营方针调整(二)滚动计划法的特点本章小结决策是管理最基本的工作之一。从大的方面可以分为决策的软方法与硬方法两大类。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划有广义和狭义之分。计划按照不同角度可以分为若干类。计划管理分为计划编制、执行与调整三个主要阶段。
