1、中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训 绩效指标分解图例,二零零一年九月,2,案例分析,I. 公司整体绩效指标分解图示 II. 总公司指标 III. 省公司指标 IV. 市公司指标 V. 县公司指标 VI. 公司指标体系分解至部门及个人 营销中心 客服中心财务部,3,I.公司整体绩效指标体系分解图示,运营收入,运营支出,总收入,其他 业务收入,折旧、资产 减值准备,用户数量,旧有 用户数量,用户净增数,离网率,用户增加数,其他用户增加数,高价值用户增加数,客户满意度,用户减少数,MOU,ARPU,最坏小区比率,话务掉话比率,长途来话接通率,员工总数,人工成本,其他运营成本,总支出,非运营
2、支出,净利润,费率,客户服务质量,EBITDA,奖金指标,考核指标,非考核指标,EVA,4,II.总公司指标,净利润,运营收入,EBITDA,EVA,运营成本,5,III.省公司指标,财务,市场及客户,内部营运,学习与发展,净利润,运营收入,EBITDA,EVA,员工总数,ARPU,用户数量,客户满意度,长途来话接通率,话务掉话比率,最坏小区比率,每员工服务用户数,每员工服务通话分钟数,每员工创造的营运收入,运营成本,6,IV.市公司指标,财务,市场及客户,内部营运,学习与发展,运营收入,EBITDA,员工总数,ARPU,MOU,用户数量,新用户数量,离网率,高价值用户增加数,客户满意度,长途
3、来话接通率,话务掉话比率,最坏小区比率,每员工服务用户数,每员工服务通话分钟数,每员工创造的营运收入,运营成本,成本费用目标控制率,优秀员工保留率,7,V.县公司指标,运营收入,ARPU,MOU,用户数量,新用户数量,离网率,高价值用户增加数,8,VI.公司指标分解至部门及各级个人营销中心,公司负责销售的副总 (17级),营销中心总经理 (16级),大客户中心经理 (12级),大客户代表 (9级),销售收入,销售费用,客户数量,增值业务收入,大客户数量,向大客户推广的增值业务收入,保留原有大客户数量,新增大客户数量,向大客户推广的增值业务收入,销售费用实际执行和预算比率,本中心销售费用实际执行
4、和预算比率,销售费用实际执行和预算比率,客户数量,ARPU,9,营销中心工作目标,营销中心总经理 2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决工作中的难题 大客户中心经理 2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培训计划 每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度 大客户代表 每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动态。 2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大
5、客户档案维护的要求,10,客服中心,公司负责客户服务的副总 (17级),客服中心总经理 (15级),客户服务台经理 (12级),客户服务座席 (6级),客户满意度,客户服务投入费用,客户服务满意度,内部协作满意度,客户服务满意度,客户投诉解决及时率,咨询准确率,反应迅速率,本部门费用实际执行和预算比率,本部门费用实际执行和预算比率,客服人员专业测试通过率,客户档案维护程度,内部协作满意度,11,客服中心工作目标,客服中心总经理 在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能系统进行客户信息的维护，更新及分析 每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并
6、就客户服务人员提出的疑难问题进行解答 客户服务台经理 每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平， 每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定提高客户满意度的方案 每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作期望和要求 客户服务座席 2001年6月1日之前，完成80的客户信息资料的维护任务,12,财务部,公司负责财务的副总 (17级),财务部总经理 (15级),会计核算部经理 (12级),报表管理员 (9级),预算控制率,会计核算准确率,成本费用目标控制率,会计核算及时性,报表及时率,报表准确度,会计信息披露准确率,部门协作满意度,会计核算准确率,13,财务部工作目标,财务部总经理 2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作 2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提供信息 会计核算部经理 2001年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理审批 对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100 报表管理员 2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理审批，保证准确率100,
