1、绩效体系与薪酬体系设计培训 何晓利,2010年8月,绩效体系设计绩效管理理念设计方法营销绩效指标设计,课程结构,问题的提出,为什么几乎所有的企业都在争先恐后地要实施绩效管理体系?什么绩效考核往往是令各级经理头疼的事 ?你认为绩效考核的目的是什么？,什么是绩效管理,摩托罗拉 定义为：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1、员工应该完成的工作； 2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5、如何衡量绩效； 6、确定影响绩效的障碍并将其克服。,考核
2、与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。摘自“华为基本法”,HW公司的绩效管理理念,什么是绩效管理,一个对目标及如何去实现目标达成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法.这种方法包含四个过程,并彼此紧密联系.PLAN-DO-CHECK-ACTION,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改
3、进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,绩效管理循环,绩效的概念：绩效结果过程（行为/素质）绩效要做了什么并做了什么(实际收益) 要做什么并能做什么(预期收益),绩效管理:-是综合的目标管理系统（目标管理、组织责任、考核与激励、过程辅导）-是管理的全面分析过程（KPIs的提炼、管理思想的体现、管理问题反映）-是持续的绩效改进过程（动态目标制定、绩效问题反馈、员工能力管理）,绩效管理的三大横向系统,以结果为基础的绩效管理,以行为为基础的绩效
4、管理,以素质为基础的绩效管理,要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能,要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）,绩效结果,方式方法,内在潜能,绩效管理的三大纵向内容,个体绩效,要点： -个人的职责与任务 -个体在团
5、队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,组织绩效,要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,团队绩效,绩效管理的定位,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效 目标的有效设定明确
6、各级部门和员工的责任和绩效指 标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。,管理程序之间相互密切联系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成公司 经营预算,制定关键 业绩指标,制定资本预算,根据目标 评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,绩效管理体系内容,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,相关部门和人员在绩效管理过程中的分工,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,人力资源管理部门和岗位,企业管
7、理部门和各级管理者,战略制定部门和管理者,活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图。,通用的活力曲线,华为的末位淘汰,爱立信的绩效管理循环,爱立信的绩效管理,PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺,包括计划、辅导、评价三部分。,PBC计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。,PBC辅导通过持续不断的沟通,PBC评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。,IBM的绩效管理,结果目标承诺
8、：-做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。,执行措施承诺：-如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。,团队合作承诺：-配合谁、需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。,绩效指标设计的三种方法,方法一：平衡计分卡,绩效管理历史回顾,在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把
9、预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指
10、标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。,以财务性数据为主的绩效管理体系在中国企业较为普遍,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经
11、营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化(中国上市公司调查报告),滞后性指标体系先行性指标体系,你能只看着后视镜开飞机么? !,业绩评价体系的演进,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价
12、阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,平衡记分卡的基本结构,平衡考虑四个方面,财务,目标 指标,我们怎样使股东满意？,市场/客户,客户如何看待我们？,目标 指标,学习与发展,我们如何进步并创造价值？,目标 指标,内部营运,我们应如何自我超越？,目标 指标,平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接,愿景与战略,财
13、务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业或SBU单元将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业
14、应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够
15、抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长
16、能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力;2) 信息系统的能力;3) 激励、授权与相互配合;4)员工满意度,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,滞后指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,由上而下的讨论式
17、绩效指标建立 (SBU),总经理,部门,车间,企业(SBU)目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值 (如：企業盈利、 股市表現等),提昇對股東的 附加價值 (如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率 (如:生产、营销、 成本等指標),先行指標完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指
18、标,关键成功因素/指标,各职能部门应在SBU单元基础上讨论大的策略目标和主题后,回归各部门,直至个人职位职责关键绩效指标确认,战略目标,财务战略要点,客户战略要点,内部运作战略要点,学习发展战略要点,时装公司目标及其战略要点,长期：建设国际化品牌经营体系 短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现2003年度现金流的自我循环（达成6000万销售额）,大力提升公务装业务销售收入（4000万）,增加时装销售收入一倍（2000万）,成本：有效控制投资性、长远性支出项目,投资：形成一个能够引入投资者的良好的资产回报结构,稳定提升老客户单人消费量,重点挖掘大客户,扩大时装顾客消费面,拓展时装新店（68家）
19、,大力宣传公务装品牌，拓展市场（航空、金融、电信领域）,大力提升客户服务系统和水平,提升产品实现能力,组建更为强健的公务装队伍,建设适应快速增长的文化与氛围,加强关键业务环节人员培训与队伍建设,培养各业务领域的专业管理人员,提高生产服务能力,关键成功因素与关键绩效指标,关键绩效指标的特点和原则,特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,SMART- 原则 Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的,
20、一般指标,一级备 选指标,KPIs,低,可控程度及简明性,高,高,对于整个业务成功的影响,关键绩效指标选择的首要考虑因素,二级备 选指标,建立关键成功因素与绩效指标举例,提高股东价值,营收成长策略,生产力提升策略,开创经销优势,改善成本结构,提高资产利用率,价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,顾客价值主张,“开创经销优势”(创新流程),“增加顾客价值”(顾客管理流程),“建立作业优势” (作业流程),“成为良好的企业公民” (法令规范与环境流程),训练有素且士气高昂的工作团队,策略性能力,策略性科技,行动气候,提高顾客价值,新的营收来源,顾客利润贡献,单位成本,资产利用率,股东所享价值
21、资本运用报酬率(ROCE),顾客争取,顾客延续,产品优势,顾客关系,作业优势,产品/服务特性,关系,形象,顾客满意,财务构面,顾客构面,内部流程构面,学习与成长构面,BSC内部关系,战略目标,财务战略要点,客户战略要点,内部运作战略要点,学习发展战略要点,时装公司目标及其战略要点,长期：建设国际化品牌经营体系 短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现2003年度现金流的自我循环（达成6000万销售额）,大力提升公务装业务销售收入（4000万）,增加时装销售收入一倍（2000万）,成本：有效控制投资性、长远性支出项目,投资：形成一个能够引入投资者的良好的资产回报结构,稳定提升老客户单人消费量,重
22、点挖掘大客户,扩大时装顾客消费面,拓展时装新店（68家）,大力宣传公务装品牌，拓展市场（航空、金融、电信领域）,大力提升客户服务系统和水平,提升产品实现能力,组建更为强健的公务装队伍,建设适应快速增长的文化与氛围,加强关键业务环节人员培训与队伍建设,培养各业务领域的专业管理人员,提高生产服务能力,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满
23、意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部流程方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,学习成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,战略性平衡记分卡的架构,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?,为了达到以
24、上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,方法二：外部导向法 标杆基准法（Benchmarking),标杆基准法（Benchmarking),标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选
25、择基准化“标杆”有两个标准：应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。,标杆基准化的操作程序,3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。,案例：IBM标杆基准法,IBM的上
26、市时间远远落后竞争对手,案例,中兴通信三一重工,方法三：内部导向法,某公司的战略目标分析,公司战略目标,技术创新,市场领先,优秀制造,IT技术,客户服务,人员,利润与增长,市场KPI指标体系,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,市场部六大目标,市场领先,客户服务KPI指标体系,客户服务,响应速度,服务态度,问题及时答复率,主动服务 1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率 3.现场培训效果,及时性,工程及时完成率,服务及时性 1.维修及时性 2.问题处理
27、及时性,质量,工程质量,问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率,服务成本 1.窝工率 2.人均装机维护量,销售人员的KPI绩效指标设计与考核方式,总经理,总经理,总经理,销售副经理,销售副经理,销售副经理,销售副经理,销售队伍,其他营销 职能(从外 部雇用),销售队伍,销售队伍,市场营销经理 其他营销职能 (内部员工和外 部支持),其他营销 职能,总经理,营销和销售执 行副总经理,销售经理,营销经理,销售队伍,其他营销 职能,(a)阶段1：简单销售部门,(b)阶段2：销售部门兼有营,(c)阶段3：独立的营销部门,由过程处理负责人 管理跨职能小组,营销部门,销售人员,(d)阶段4和5
28、：现代/有效营销公司,(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司,销售组织的变革过程,面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流,市场营销系统,客户/ 市场,市场(策划)业务流,销售业务流,产品技术业务流,产品线1,产品线2,客户群1,客户群3,客户群2,客户关系平台,基于集团客户的营销组织模式,考核要素及权重 业绩指标70 1、高层公关目标完成率 25% 2、产品准入目标完成率 20% 3、销售目标完成率 15% 4、货款回收额目标完成率 10% 关键行为30 1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 10% 2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3
29、、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4、制定市场规划、目标计划并监控实施 5%,销售部经理考核,考核要素及权重 业绩指标 1、销售目标完成率 35% 2、项目成功 25% 3、空白市场进入目标完成率 15% 关键行为 1、制定产品市场规划、目标计划并监控 10% 2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量 5% 3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施 5% 4、监控项目和区域盲点市场 5%,销售员考核,基于渠道销售的营销组织模式,总裁,消 费 IT,手 持 设 备,信 息 营 运,IT 系 统 服 务,部件/ 合同 制 造,全国区域平台/办事处,物 流 中 心,代理商,个人消费客户 企业客户 移动用户 信息用户 集成用户 OEM用户 国外用户,商 务 中 心,研 发 中 心,制 造 中 心,业务副总裁,运作副总裁,职 能 部 门,某电子公司绩效指标设计案例,职能部门人员的KPI绩效指标设计与考核方式,部门业务重点分析思路：从部门职责和公司战略的结合点，分析本部门今年业务重点,举例：计划财务部业务重点分析,举例：计划财务部业务重点计划表,举例：计划财务部KPI分析过程,指标筛选举例项目部KPI指标的形成,收入目标完成率,形成部门指标定义，明确指标内容，便于理解,绩效管理系统框架,Q,A,谢谢！欢迎探讨管理问题 ！,
