1、2005 年 7 月 22 日编号：HR-09版本：A湖北汉丹机电有限公司绩效管理手册编制 审核 审批 批准水藏玺 冉斌 舒远鹏 葛懿handan2目 录1 总则 0032 绩效管理组织0033 战略地图0044 战略主题分解与绩效指标建立0045 绩效计划0046 绩效考核0047 考核成绩计算0058 绩效沟通0069 绩效成绩应用00610 其他事项 00611 附加说明 00712 名词解释 00713 流程流程 1：部门绩效考核流程008流程 2：员工绩效考核流程00914 表单表单 1：战略主题强相关识别表010表单 2： KPI 定义表011表单 3： KPI 识别表012表单
2、4：部门 CPI 辞典 013表单 5：部门 KPI 考核表 014表单 6：部门 KPI 考核结果反馈表 015表单 7：部门 KPI 绩效计划表 016表单 8：部门 CPI 考核表 017表单 9：部门 CPI 考核结果反馈表 018表单 10：员工绩效季度考核表 019表单 11：员工年度综合考核表 020表单 12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 021表单 13：绩效指标变更表 022表单 14：内部投诉表 023handan31 总则1.1 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。1.2 本公司的绩效
3、管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI 和 CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。1.3 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下：1.3.1 稳定原则：公司在确定了 KPI 和 CPI 指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。1.3.2 自主原则：公司只对部门的 KPI 和 CPI 进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级
4、分配制度，并由人力资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。1.3.3 公开原则：各级 KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。1.3.4 客观原则：要做到“用事实说话” ，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。1.3.5 参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价
5、意见、评价结果的权利。1.3.6 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。1.3.7 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核期末前 15 天向企业管理部提起申诉。1.3.8 激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。1.3.9 过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。2 绩效管理
6、组织2.1 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。2.2 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI 和 CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。2.3 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和 CPI 专查组。2.3.1 薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。（1）根据公司发展战
7、略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。（2）对公司绩效管理工作定期进行评估。（3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。handan42.3.2 CPI 专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：（1）专查组在企业管理部的领导下，定期/不定期负责对各部门进行 CPI 的考核。（2）具体负责 CPI 系统的不断完善和改进。（3）负责部分 KPI 数据的信息采集。（4）负责监督各部门内部考核的公平, 公正, 真实性。（5）负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。3 战略地图3.1 在企业管理部的组织下，公司薪酬与绩效委员会和战略发展
8、委员会每年 10 月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程和员工成长）建立公司下年度的战略地图。3.2 战略地图建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。3.3 战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。4 战略主题分解与绩效指标建立4.1 战略主题的分解要求在每年 10 月下旬完成，由企业管理部组织相关部门利用鱼骨图分解战略主题。4.2 战略主题分解结束后，要利用 QQTC(质量、数量、时间、成本 )模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标，即 KPI。4.3 企业管理部组织对各 KPI
9、进行定义，并建立 KPI 年度识别表，最终形成公司年度 KPI 指标辞典。4.4KPI 发布。企业管理部在每年 11 月底前将公司 KPI 辞典报公司审批，经总经理签批后作为各部门下年度KPI 考核的依据。4.5CPI 制定。CPI 的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，CPI 支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。4.6 CPI 发布。每年各部门 CPI 辞典的建立与调整由企业管理部及 CPI 专查组共同完成，并由企业管理部于 11月底前报公司审批，经总经理签批后下发。4.7 原则上所有部门的绩效考核成绩都由 KPI 考核成绩和 CP
10、I 考核成绩两部分组成， KPI 的基数是 100 分（部门实际获得分数的区间为 0150 分） ，CPI 的基数为 0 分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-200 分） 。当某些部门没有 KPI 时，CPI 的基数是 100 分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为 0-100 分） 。5 绩效计划5.1 绩效计划的制定包括公司级 KPI 指标值的设定，部门 KPI 考核表、CPI 考核表、部门 KPI 工作计划的编制、员工工作计划表（考核表）的编制等内容。5.2 公司级 KPI 的指标值由薪酬与绩效委员会于 12 月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。5.3 每季
11、开始前 5 日内，企业管理部需要完成各部门 KPI、CPI 考核表的编制及报审工作。5.4 每季度开始后的 10 日内部门经理根据当季部门考核表负责编制部门工作计划，经企业管理部汇总后，统一交总经理审批。5.5 部门 KPI 考核表及工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在 5 日内完成员工工作计划表（考核表）的编制。6 绩效考核handan56.1 A 层级员工在每一个财务年度结束后，公司董事会应对 A 层级员工进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是公司或分管业务的业绩，第二是个人的技能与职业素养。两部分得分的加权总和就是高管人员的年度业绩。6.2 对部门及部门经理的考核。6.2
12、.1 在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并报企业管理部。6.2.2 企业管理部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。6.2.3 企业管理部将总经理签字后的考核结果汇总交人力资源部作为计算部门绩效薪酬的依据。6.3 对部门内部员工的考核。6.3.1 对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行按月考核的方式进行。6.3.2 由部门经理牵头与人力资源部制定出切实可行的内部考核和分配制度。6.4 考核周期与考
13、核时间：员工类别 A 层级员工 B 层级员工 其他员工考核周期 年 季度 月考核时间 下年度第一季度 20 日内 下季度 15 个日内 下月 10 日内7 考核成绩计算7.1 考核资格认定：7.1.1 A 层级员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：（1）年度个人绩效考核总分低于 60 分时。（2）本人有严重失职行为的。（3）期内被公司解除劳动合同的。（4）任职时间少于 6 个月的。（5）在绩效考核中弄虚作假的。（6）其它经公司薪酬与绩效委员会认定需取消绩效考核资格的。7.1.2 经理级员工被考核资格认定。出现以下情况之一，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪
14、酬：（1）部门内发生重大及以上责任事故超过 KPI 中该项规定值的。（2）部门季度 KPI 业绩系数低于 0.4 的。（3） 当季被重大投诉次数超过 4 次（含 4 次）以上的，查证属实并经总经理审批。（4）下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（5）任职时间少于 1 个月的。（6）在绩效考核中弄虚作假的。（7）被公司解除劳动合同的。（8）出现严重失职行为的。（9）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。7.1.3 普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的月度考核资格：（1）考核期内因工作失职，严重影响部门 KPI 实现的责任人。（2）考核期内违反公司劳动纪
15、律累计达 4 次的员工。（3）考核期内内请事假累计超过 12 天的员工。handan6（4）考核期内请病假超过 20 天（含公休日）的员工。（5）解除劳动合同的员工。（6）对绩效考核中弄虚作假的。（7）员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（8）其它经部门经理认定需取消绩效考核资格的。7.1.4 部门考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格：（1）部门季度 KPI 业绩系数低于 0.3 的，取消当季考核资格。（2）部门人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（3）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。7.2 人力资源部每月按照部门标准绩效薪酬总额
16、先进行预支，季末后按照部门绩效考核结果一次性结算，多退少补。7.3 公司/部门/员工业绩系数公司/部门/员工绩效成绩/100。7.4 根据绩效成绩计算绩效薪酬具体见薪酬管理手册 。8 绩效沟通8.1 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。8.2 考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为 15 分钟左右
17、为宜。人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。8.3 在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。9 绩效成绩应用9.1 为员工绩效薪酬计算提供依据。9.2 为员工的薪酬调整提供依据。9.3 为员工的层级和职位调整提供依据。9.4 为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高工作效率。9.5 让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。10 其他事项10.1 人力资源部和
18、企业管理部负责在每年 1 月 30 日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。10.2 超过规定时限不提交考核结果的部门，企业管理部有权对部门考核成绩进行扣分处理。10.3 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。10.4 指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写绩效指标变更表 ，并取得批准。handan710.5 内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的
19、考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。10.6 内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内进行。11 附加说明11.1本手册自2005 年7月1日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。11.2 本手册由公司人力资源部、企业管理部起草，并负责监督实施。11.3 本手册最终解释权属公司人力资源部和企业管理部。12 名词解释12.1【KPI ：KEY PERFORMANCE INDICATOR】关键业绩指标，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。12.2【CPI： C
20、OMMON PERFORMANCE INDICATOR】基础项目指标，指影响公司基础管理的一些指标。它既是体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI 是 KPI 得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。12.3【公司级 KPI】是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子 KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。12.4【部门级 KPI】部门级 KPI 包括职能部门的 KPI 和中心的 KPI，职能部 KPI 来源于公司级 KPI，可以在部门内部（室和岗位）及中心进行再次分解，中心的 KPI 来源于职能部门的 KPI。12.
21、5【岗位 KPI】来源于部门 KPI，不需要再次分解。12.6【量化】可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。12.7【内部投诉】是指针对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过企业管理部对应监督控制的管道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息，是评价为不合格的证据之一。12.8【可验证的事实】是指可让第二方或第三方清晰地证实，并具备时间、场合、所发现问题等内容描述的事件或记录。如在企业运行过程中产生的工作记录、检查表、整改通知单、纠正和预防措施通知单、内部服务质量
22、投诉处理单、事故专题报告等。12.9【战略地图】就是利用平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长）对公司发展战略进行的描述。handan813：流程流程 1：部门绩效考核流程部门 绩效考核流程 （ H R - F - 1 4 ）总经 理人 力资源 部 公司 其它部门 企 管部本流程涉及的表单本流程涉及的制度开 始结束1 、绩效管理制度1 、部门绩效指标辞典2 、部门绩效考评表公司 发展战略年度 战略框架绘制公 司战略地图与企管 部共同分解落实部 门绩效考核指标与各部 门共同分解落实部 门绩效考核指标部门绩 效指标辞典审批部门 经理自评审批部 门绩效 考 评表薪 酬核算流程绩
23、 效沟通绩效 考核结果分析与 评 价考核成 绩 存 档不批准发布部 门绩效考核指标批准审核不批准常规启动，每季度初进行批准handan9流程 2：员工绩效考核流程员工 绩效考核流程 （ H R - F - 1 5 ）人力资 源部公司其 它部门开 始结束1 、绩效管理制度1 、员工绩效考评表部门绩 效指标辞典员 工绩效 考 评表部门经 理与员工共同分解 落实员工绩效考核 指 标员 工自评部门 经理评分 审核薪 酬核算流程绩 效沟通 考核成 绩 存 档绩效 考核结果分析与 评 价本流程涉及的制度本流程涉及的表单编 制员工绩效薪酬分配方案常规启动，每季度初进行handan1014：表单表单 1：战略
24、主题强相关识别表BSC 纬度 战略主题企业管理部党群工作部人力资源部资产管理部市场营销部财务投资部技术发展部质量安全部生产管理部机加部冲压部表处部总装部财务角度（ F）顾客角度（C）内部运作（I）学习成长（L ）小计handan11表单 2： KPI 定义表指标名称 指标来源 责任部门统计周期 计量单位 指标极性计算公式指标说明数据来源数据输出 输出时间 数据输入相关部门handan12表单 3： KPI 识别表该指标可能被考核的时间指标编号 指标名称 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 计分方法说明12345678910考核计分方法：A 表示比率法，B 表示层差法，C 表
25、示非此即彼法， D 表示说明法，E 表示减分法。handan13表单 4：部门 CPI 辞典指标类型 项目 考核内容 扣分描述专用指标通用指标机动指标handan14表单 5：部门 KPI 考核表指标编号关键业绩指标（KPI）上年基数必须达成值期望达成值指标分数加减分描述实际完成情况经理自评得分企业管理部备注说明签名 总共 个指标 / / / /handan15表单 6：部门 KPI 考核结果反馈表PART1：企业管理部可验证实事描述（可附页）PART2：经理自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面） 总经理对经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方面）经理提议和要求 总经理对晋升、降级或其它方面
26、的特殊处置意见；技能改进与培训发展意见PART3：总经理对经理的工作评价 最终决策评分 经理最终确认handan16表单 7：部门 KPI 绩效计划表目标项 基本措施 实施计划 开始时间 结束时间 具体执行岗位 资源估计handan17表单 8：部门 CPI 考核表指标类型 项目 权重 考核内容 扣分描述 扣分标准 得分专用指标通用指标机动指标handan18表单 9：部门 CPI 考核结果反馈表专查组可验证实事描述（可附页）专查组改进意见 部门经理意见陈述专查组组长签字： 日期： 部门经理签字： 日期：handan19表单 10：员工绩效季度考核表工作目标及任务 目标 权重 考核方法 加减分
27、描述 完成情况简述 自评得分 上级评分本期预计目标和任务工作变更岗位职责指标其他加分评价与减分评价工作目标和任务 完成情况简述 上级评分直属领导评价表(用文字描述被评估人工作业绩总体表现以及需要改善的方面）加分项及过程描述员工自我评价、提议及要求：上级对员工的评价、提议及要求：减分项及过程描述 被考评人签名 考评人签名汇总 / / 考评审批人签名 考评完成时间handan20表单 11：员工年度综合考核表PART1：业绩考核（ 80 分）季度 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 年度平均考核成绩PART2：素质考核（ 20 分）工作能力 低 目标 高10 20 30 40 50 60 70
28、 80 90 100评语（包括证明其能力的例子）：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100评语（包括证明其能力的例子）：职业素养 低 目标 高10 20 30 40 50 60 70 80 90 100评语（包括证明其能力的例子）：汇总PART3：绩效考评汇总表（由直接上级填写）考评事项 考评得分 权重 加权得分工作业绩综合素质汇总handan21表单 12：员工年度考核结果确认表PART1：员工整体绩效评价表：（由直接领导填写）不满意 可接受 满意 超平均 卓越未达到预期目标，必须加以改进 多数重要项目已达预期目标 少数重要项目超出预期目标 多项重要项目均超出预期目标 大
29、部分重要项目均超出预期目标PART2：直属领导评价表 (用文字描述被评估人在工作业绩、综合素质两方面的总体表现以及需要改善的方面）员工自我工作评价： 上级对员工业绩的评价：工作业绩员工提议和要求： 上级对员工业绩改进的建议：员工自我工作评价： 上级对员工综合素质的评价：综合素质员工提议和要求： 上级对员工综合素质改进的建议：PART3：绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与薪资调整，由直接领导填写）直接领导意见 工作变更 薪资调整PART4：签名表：（由直接领导、人事处填写）直接领导批示意见 直接领导签名人力资源部批示意见 人力资源部长签名考评时间handan22表单 13：绩效指标变更表申请部门 申请时间指标名称绩效指标申请变更的理由说明绩效指标变更前后比较变更前： 变更后：绩效指标变更后风险评估受影响的其它指标 受影响的部门 对公司总体目标的影响评估企业管理部审核意见总经理审核意见相关绩效指标的变更描述变更后需要知会的相关部门：handan23表单 14：内部投诉表投诉部门 投诉人 投诉时间投诉原因说明对本部门的影响期望解决方案企业管理部审阅意见及可验证事实说明被投诉部门处置意见总经理审阅意见
