1、任职资格标准（人力资源序列）目 录一、工作标准 3工作单元一：薪酬福利 3工作单元二：绩效管理 6工作单元三：人力资源规划 8工作单元四：岗位及用工管理 9工作单元五：培训与员工发展 13工作单元六：干部管理 15工作单元七：组织架构管理 16二、各层级与任职资格的关系 171、各层级与知识、技能标准的关系表 172、各层级与知识、技能标准掌握程度的关系表 173、各岗位与工作标准的关系表 18一、工作标准工作单元一：薪酬福利职位层级 工作要素 行为标准薪酬福利调研与分析 通过一定渠道，对公司内外部薪酬福利福利数据进行收集与统计； 根据薪酬福利汇总情况,发现薪酬福利数据中的问题。薪酬福利计划
2、依据公司工资总额计划及工资总额调整计划进行单位分解； 年底审核计提的工资总额与公司下达的是否一致，形成工资使用情况表。薪酬福利发放 建立和维护分公司员工工资档案，建立、健全员工个人工资信息； 依据相关岗位提供的员工变动信息审核员工异动信息，并进行信息的统计和汇总，编制月度员工异动信息表； 汇总并审核下属单位上报的考勤，依据考勤按现有规则进行工资核算； 依据社保缴费基数从工资中代扣缴费金额并编制员工个人和单位缴款汇总表； 完成工资、奖金统计报表； 依据员工休假计划办理员工休、探亲证明及假后销假证明； 统计员工休、探亲假信息。一级薪酬福利管控 收集各单位月度工资计划及工资标准执行情况等薪酬福利信息
3、。薪酬福利调研与分析 独立承担某业务单元薪酬福利分析，发现该业务单元薪酬福利管理存在的问题并提出解决建议，制作该业务单元的分析报告； 对收集的建议性信息进行梳理分析，并在薪酬福利政策制定中进行推广； 运用一定薪酬福利分析模型进行分析，并不断进行模型优化工作。薪酬福利计划 根据公司年度工资总额计划，进行分解,形成单位工资总额分解方案； 编制各单位年度工资计划形成工资总额计划表； 编制各单位年度劳务费用计划； 依据股份公司年度工资总额调整计划及所属单位调整计划分解各单位年度工资调整计划，形成调整计划方案。二级薪酬福利发放 依据员工信息及考勤汇总，下发月度生产奖额度； 对他人薪酬福利核算结果进行校验
4、、发现问题，并指导他人改正问题； 能提出某业务单元核算规则的改进与优化建议； 依据社会保险及公积金有关规定汇总并测算年度缴费基数及月度新增人员基数； 对工资、奖金各种统计报表进行审核，发现其中的错误，并指导其他员工进行修改； 建立和维护员工休假、探亲台账。薪酬福利管控 定期检查薪酬福利计划执行情况，并对收集信息进行分析，发现执行偏差； 了解和分析偏差原因，形成报告。薪酬福利调研与分析 开展行业竞争性、内部公平性、政策合法性分析，提出针对性措施； 建立薪酬福利分析模型，确保分析有效性； 多业务单元综合分析，发现薪酬福利政策执行中的潜在问题，并提出预防措施。薪酬福利计划 审核下属单位上报月度工资计
5、划，对其中的问题提出修改意见； 审核下属单位月度工资计划表，对其中的问题提出修改意见； 下发各单位年度劳务费用计划，对下属单位进行计划编制的指导及审核； 下发各单位年度工资调整计划，对下属单位进行调整计划的指导及审核。薪酬福利发放 对员工异动统计信息进行分析，就其中的可疑问题进行相关部门和岗位的确认； 维护薪酬福利核算体系，优化核算流程； 审核社会保险及公积金年度缴费基数及每月新增人员基数，对其中的问题进行确认及提出建议； 对员工休、探亲假台账信息进行分析，就其中异常信息进行确认，并就发生的纠纷及问题进行政策性解释。三级薪酬福利管控 对薪酬福利执行中出现的纠纷进行处理，对问题进行解答； 分析薪
6、酬福利执行偏差原因，提出解决方案； 对薪酬福利管控制度与流程提出改进与优化方案。薪酬福利调研与分析 建立薪酬福利分析的机制与渠道，及时获取业内的最佳实践与动态，并主导在公司内推广实施。薪酬福利计划 审核公司工资总额分解方案及工资总额计划，对其中的问题提出建议，并督促方案的优化； 审核公司年度工资（劳务费）计划调整方案，对其中问题提出合理化建议使之符合公司战略； 对年度预算数据结合行业数据进行分析，提出薪酬福利调整方案。四级薪酬福利发放 对员工异动统计信息进行分析，预测薪酬福利发放中的问题并提出有效解决方案； 依据行业水平、公司战略及薪酬福利策略，对公司薪酬福利体系的建立及优化提出框架性思路及建
7、设性意见； 依据国家社保政策及公司战略，对公司社保体系的建立及优化提出框架性思路及建设性意见。薪酬福利管控 建立并优化薪酬福利执行制度与流程； 通过有效建议，提高各部门的薪酬福利预算执行意识与管控能力。工作单元二：绩效管理职位层级 工作要素 行为标准绩效计划 收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据。绩效考核 在他人的指导下，编制考核表； 印制、发放各种考核资料； 安排布置有关考核会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务。绩效反馈 归档整理考核资料、文件，建立部门、员工个人的考核台账； 收集效果评估所需相关数据。一级结果运用 了解考核结果的运用方式和方法，能对考核结果进行分类。绩效计划 制定
8、单项考核制度和流程； 对现行的单项考核制度和流程提出优化改进的建议； 依据年度考核方案，拟定考核指标编制任务分配表，并组织相关部门编制业绩指标； 对业绩指标进行整理和汇总，制定业绩合同。绩效考核 引入新的工具优化考核表格； 根据考核程序和计划组织实施考核活动； 汇总考核数据与相关材料； 能进行绩效考核相关制度的解释工作。绩效反馈 按照有关规定，对考核文档进行分类管理； 依据一定原则进行绩效面谈，准确的进行信息反馈； 能够对考核结果进行分析，总结考核工作中的问题，并起草考核效果总结。二级结果运用 能够发现考核结果的运用方法及流程中的不足之处，并提出优化意见。绩效计划 执行领导审批通过的绩效管理制
9、度、工作流程，并根据企业发展的实际情况适时地进行修订与完善； 发现现行考核体系的问题，并提出优化改进的建议； 根据公司发展目标和计划制定年度考核方案，明确绩效考核计划与指标体系，通过上级审核及相关部门讨论进行方案调整和优化； 组织收集绩效实施信息，对绩效计划进行调整； 组织各部门签订绩效合同，并进行绩效理念宣贯。三级绩效考核 督促、指导考核人定期对下级进行绩效面谈，了解工作进展程度，对下级进行指导和帮助； 策划、组织实施考核活动，提出组建考核机构建议； 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施； 指导、协助各单位实施绩效考核工作，组织相关培训； 监控考核过程，及时发现问题并
10、不断优化考核流程； 妥善调解、处理考核申诉，对纠纷或问题进行政策性解释。绩效反馈 组织绩效面谈，能够针对不同的员工采取不同的面谈策略，并能提出改进与发展建议； 对整个考核活动的效果进行分析，并提出考核效果的分析报告。结果运用 根据绩效考核结果，编制奖惩、晋升、薪酬、培训方案并实施，实现绩效管理的激励作用； 根据绩效考核结果、岗位变动等情况，监督员工薪酬调整情况。绩效计划 按照公司发展目标及企业文化的需要，对公司绩效考核体系的建立及优化提出框架性思路及建设性意见； 能够引入新的理念和方法不断完善公司绩效考核体系； 指导下级制定考核制度方案并对方案进行审核，确定客观、科学的考核标准和方案。绩效考核
11、 对考核活动计划、考核机构的组建进行审定； 监督、指导考核过程，保证结果的公正和真实； 对绩效考核提供思路性的建议，并能妥善协调、处理考核中的疑难问题。绩效反馈 对公司考核体系的运行效果进行评估，提出优化建议并组织实施。四级结果运用 对绩效结果运用体系的建立提出框架性思路及建设性意见，并对运行过程中的问题提出建设性的优化建议； 审核绩效应用方案，适时提出考核结果的应用的新的思路和方法，引导员工向公司目标凝聚，以达到绩效考核的目的。工作单元三：人力资源规划职位层级 工作要素 行为标准人力资源信息收集 在他人的指导下，能够完成人力资源盘点中的信息收集、整理工作，并进行简单的统计汇总一级人力资源规划
12、方案制定 在他人的指导下，参照以往的方案，能够初步搭建规划方案人力资源信息收集 依据业务流程，能够编制收集人力资源信息进行人力资源盘点的工作通知，并督促相关部门落实 能够设计相应的统计分析模板，对收集上来的人力资源信息能够独立完成整理、汇总统计，进行数据分析，并能够发现其中的问题进行改正二级人力资源规划方案制定 能结合企业现状和外部市场变化情况，分析人力资源配置 能够分析人力资源预算与执行现状偏差原因，提出初步解决建议 能够编制人力资源规划及实施的行动方案人力资源信息收集 依据任务要求，能够指出人力资源信息收集工作需要关注的重点内容 对整理出来的人力资源信息，能够结合公司发展规划，找出人力资源
13、现状与未来要求的差异人力资源规划方案制定 针对人力资源现状与未来要求的差异，能够提出初步的解决思路 能结合历年预算数据和市场行情，提出人力资源规划和预算的优化和调整方案 能够对现有的规划编制及分析工具、流程、体系进行优化三级人力资源规划方案审核 能够对提交的人力资源规划方案初稿进行初步审核，发现其中数据、逻辑等方面的问题，并要求进行改正人力资源信息收集 结合公司发展战略，清楚的知道未来对人力的需求，并下达相应的人力资源现状摸底任务，对需要掌握的信息重点关注 能够对建立公司人力资源信息收集的机制、工作标准与规范提出建设性意见人力资源规划方案制定 能够根据人力资源预算执行数据分析，预见潜在风险并提
14、出预防措施 能够对现有的规划编制及分析工具、流程、体系提出优化要求，并组织下属开展优化改进工作 能够对建立公司中长期人力资源规划机制提出建设性意见四级人力资源规划方案审核 能够指出方案在框架、内容、原则及建设性意见等方面存在的不足，并指导下属进行修订 能够组织部门，向公司高管进行方案汇报，并对汇报过程提出的问题，进行解答工作单元四：岗位及用工管理职位层级 工作要素 行为标准职位分析 按照工作分析的基本流程与操作方法的要求， 收集、统计进行工作分析所需的数据，并进行初步职位分析和工作分析； 根据公司组织机构与职能文件，能对照解释各层机构的职能； 能运用常规职位维护系统和工具处理业务工作。职位体系
15、优化 按照公司现有职位设置规定，审核各单位上报的职位申请表资料的完整性和规范性； 能应用 HR-ERP 人力资源信息系统，独立完成公司职位信息和职位目录的维护； 熟悉现有公司职位体系及职位设置情况并能向他人做解释。人员编制管理 人员编制信息的收集、整理和核对； 建立人员编制信息数据，按公司规定对部门人员编制情况进行审核。招聘管理 能够按要求收集各单位的招聘需求，并进行统计汇总； 熟悉各类招聘渠道，根据选定的招聘渠道，发布招聘信息； 能够进行报名登记及初试准备； 能够对录用者的信息真实性进行核实； 能够解释劳动合同中的相关内容； 能够办理新员工入职的相关事宜； 能够将新员工的信息准确录入人力资源
16、管理信息系统；合同管理 能按规定的程序办理劳动合同和各种专项协议的签订、变更、续订、终止、解除等手续，能进行劳动合同文档的管理； 够准确记录合同期内各类台帐，并妥善分类保管； 使用计算机进行劳动合同管理； 能够办理员工正退、特退、病退以及提前退休的相关手续。 能够采用合理的方式送达各类文书。一级劳动争议 掌握劳动争议的处理程序、了解劳动争议的处理方法和技巧； 能够对劳动争议案例进行收集、分类、记录、保存。二级 职位分析 能针对业务单元应用职位分析、工作分析工具和方法（例如：问卷调查法，观察法，写实法，访谈法，关键事件法） ，对现行职位体系实施情况进行分析和诊断，发现职位管理中的问题，拟订职位分
17、析报告，并提出改进与优化建议； 能够根据工作分析结果，编制岗位说明书。职位体系优化 对各单位提出的职位申请资料进行分析，能提出职位调整与设置的建议方案； 能依据公司业务调整情况，提出公司某项业务的职位设置方案； 能够运用职位评估的方法，评估新增职位的价值和职级。人员编制管理 能够开展某项业务版块编制定员的审核，并能提出编制增减的依据； 能够对公司某业务版块不同阶段的人员编制使用情况进行分析，提出公司某项业务人员编制方面存在的风险进行预警，并提出调整建议。招聘管理 能够分析审核各部门的招聘需求，形成招聘方案； 能够根据应聘者的基本材料，对应聘者进行初步筛选； 能够根据招聘方案，独立安排招聘中各个
18、环节的活动； 能够进行招聘成本、招聘完成率及应聘者的信息进行统计汇总，对招聘效果进行数据分析；合同管理 能独立建立劳动合同及各类专项协议台帐； 能起草劳动合同及各类专项协议文书； 能熟练运用法律和企业规定，正确核算经济补偿金和违约金； 能够在权限内实施劳动合同期满续签、终止管理； 能够处理员工正退、特退、病退以及提前退休办理过程中的相关问题； 能够按规定程序向当地劳动部门报送集体合同，并就主要问题进行说明。劳动争议 能够根据各项劳动法规参与劳动争议调解； 能够利用公司沟通渠道与员工进行沟通，并对沟通结果进行记录、分析、整理和准确反馈。职位分析 能承担公司全面业务的工作分析工作，提出工作分析工作
19、存在的问题，并进行改进； 能够制定公司工作分析的实施方案，对其他业务板块职位分析与工作分析进行指导，提出改进建议，并可以有效指导低层级员工开展工作分析。 能够根据公司业务的发展情况，拟订相应的职位说明书标准模版，并能在公司推广应用 能借鉴外部先进经验对现有职位及工作分析系统进行改进优化和改善职位体系优化 追踪并掌握行业动态，结合市场职位体系基准及工作中发现的问题，提出优化完善职位建议方案，包括优化与完善公司职位分类分层标准，优化与完善公司职位名称体系，优化与完善公司职位管理办法； 能够借鉴业内先进企业的职位体系，提出优化和改进公司现有的职位体系设计方案； 能够根据公司实际，改善现有的职位评价方
20、法。三级人员编制管理 能够对多业务单元综合分析，制定公司整体的编制计划，并编制年度编制定员方案； 能优化完善人员配置模型，在工作中发现并解决人员编制问题，提出人员编制优化的解决方案； 能够在操作方法上指导低层级员工编制业务版块的编制定员方案。招聘管理 能够根据组织需求，选择正确的招聘策略，制定招聘计划、方案； 能够运用正确的人才选拔方法，鉴别出公司需要的各类别人才； 能够对招聘的效果进行客观全面的评估，总结经验与不足，并提出改进方案； 能够根据公司对各类别用工的规定，适当配置劳务派遣用工人数。合同管理 能够起草、修改劳动合同及其专项协议文本； 能够根据法人代表授权，协商签订劳动合同和专项协议；
21、 能够实施劳动合同履行期间劳动合同和专项协议变更和医疗期等管理。 能够处理员工正退、特退、病退以及提前退休办理过程中的疑难问题； 能够代表企业法人，按照集体合同原则，参与集体合同的协商、订立； 能够协调集体合同条款的执行。劳动争议 能够主持劳动争议的调解； 能够分析各种案例，提出预防劳动争议发生的对策预案； 能够建立沟通渠道、沟通制度、方法； 能够根据沟通结果及时提出改善劳动关系的建议，预防劳动争议。职位分析 能够跟踪行业最新的工作分析方法动态，加以研究并应用推广到公司的工作分析工作制度与流程中，建立起公司内部新工作分析模型； 能够应用工作分析的结果，提出解决公司业务效率提升和流程优化的具体方
22、案。职位体系优化 能够根据公司发展战略和业务发展方向，应用业界最新研究成果和最佳实践，建立具有前瞻性的职位体系，包块建立职位名称体系，建立职位职级体系，建立职位职衔体系； 能够引进最新的职位评估方法，并在公司内推广应用。人员编制管理 及时跟踪行业最新的编制定员方法与理论，并加以研究，应用推广到公司人员编制定员工作的中，创建更有效的编制定员管理制度与操作流程。 对公司长远的人员储备与业务发展进行匹配研究，并制定相应的人员编制计划。四级招聘管理 能够根据企业发展需求及外部用工市场变化，建立并优化公司招聘体系； 能够根据公司中长期人员规划，指导下级制定年度招聘计划。合同管理 在涉及劳动关系的复杂事件
23、中理出头绪，抓住重点，及时提出恰当的对策； 能够提出预防突发事件发生的策略和解决预案。 能够代表企业行政提出集体协商方案 运用灵活的谈判技巧，促进达成集体合同。劳动争议 精通劳动争议处理程序，并能指导下级对复杂案例进行分析； 能够根据环境变化提出恰当的解决集体劳动争议的策略； 能够提出有效的组织管理策略，并组织实施，打破组别、单位、阶层之间的障碍，建立彼此相互影响的健康关系； 组织指导下级建立沟通渠道和制度，精通沟通技巧，能够建立良好的组织内、外部人际关系。工作单元五：培训与员工发展职位层级 工作要素 行为标准培训运营 能够印制、发放各种培训材料； 能够安排布置培训场所，为培训的顺利开展提供服
24、务； 能够收集、统计培训效果评估记录。培训资源 能够协助完成课程开发的收集、汇总工作； 能够协助开展培训师的试讲、评聘工作，收集、统计培训师培训项目考核表 。一级员工发展 能够收集、汇总各有关部门员工发展规划,以及任职资格认证、技能鉴定等相关信息； 能根据认证需要，建立、维护、保管认证所需的资料和设施； 能跟踪、收集、反馈认证效果信息。培训运营 能独立收集、整理、分析培训需求信息； 能够组织考试，进行学员管理，保证培训的顺利实施； 能够对培训效果进行跟踪，并及时反馈培训信息，起草培训总结； 能独立编制培训费用预算草案，并提供说明； 能够对员工自学学历进行确认，并登记、整理相关信息。培训资源 能
25、独立进行社会调查，采集相关培训机构信息，为培训机构的选择提供依据； 掌握公司内部培训师及兼职教师的队伍状况，对部分培训能够作出相关师资的选择； 能够协助进行公司培训课程开发工作。员工发展 能独立收集、整理、分析员工发展、任职资格认证、技能鉴定所需的信息； 能根据认证的程序要求，开展任职资格认证、技能鉴定、职称评审等工作。二级制度建设 能够拟订单项培训和开发相关制度。培训运营 根据公司发展目标，指导、协助其他部门制定员工发展规划，并确定培训目标； 能够编写员工培训需求分析报告； 能够根据培训目的、培训对象和公司培训资源，提出培训方法的建议； 能够起草规划，制定年度计划和经费预算。 能够起草培训评
26、估报告。三级培训资源 能对各类培训机构进行分析筛选，确定适合的培训机构； 能够组织、协调课程设置、教材选择以及内部培训师的选聘。 能够独立组织公司培训课程及教材的开发工作。员工发展 能牵头组织开展任职资格认证、技能鉴定、职称评审等认证工作； 能对员工的职业生涯发展进行指导。制度建设 能够根据公司发展情况，制定所需的培训和开发相关制度，优化流程。培训运营 能够跟踪研究公司人力资源现状，作出评价分析，根据公司目前及未来发展需要，组织制定企业长期经营所需人力资源发展计划； 能够提出与组织发展目标相衔接的人才发展战略，并制定可提升员工发展职业的职业生涯规划。 能够设计培训效果评估方案以及评估工具。培训
27、资源 能够根据公司发展需要及员工绩效与能力，进行培训课程体系以及培训师资的中长期规划工作。 能够把握人力资源开发的最新趋势，设计培训认证方案。员工发展 能对公司任职资格认证、技能鉴定、职称评审等认证体系的效果进行评估； 能建立和完善公司任职资格认证、技能鉴定、职称评审等认证体系。四级制度建设 能够监督培训制度的实施效果，及时提出修订方案； 能够营造学习型组织，设计培训教育发展中长期规划。工作单元六：干部管理职位层级 工作要素 行为标准干部队伍建设 在他人的指导下，参与干部队伍的建设工作，能够收集、整理相关资料一级干部考核 在他人的指导下，能够完成干部考核资料的收集工作，并进行整理、统计汇总、存
28、档干部队伍建设 依据公司干部建设相关制度，能够独立承担干部队伍建设工作中相关的业务模块 二级干部考核 能够编写干部考核方案，起草业绩合同，并完成合同签订的服务工作干部队伍建设 能够编写公司干部队伍建设的相关制度、流程，并落实实施 能够对公司干部的考察、考核、奖惩、退出等工作提出建议方案；三级干部考核 依据公司干部管理制度，实施干部的考核工作 能够对公司干部考核制度提出优化建议干部队伍建设 能够依据公司未来发展需求，结合公司中层干部队伍的实际情况，分析出差距，并提出改进措施 能够发现公司干部队伍建设工作开展过程中存在的问题或不足，并不断改进 能够对公司干部队伍建设机制提出建设性意见四级干部考核
29、能够组织建立并完善公司干部队伍的考核档案； 能够依据干部的考核结果，提出干部任免、聘任、发展等相关建议，供公司领导参考 能够对公司干部考核工作提出建设性意见工作单元七：组织架构管理职位层级 工作要素 行为标准业务问题分析诊断 收集组织系统执行中的问题，并进行整理。 一级 组织方案设计与优化 发现现有组织设计方案在执行中的问题，提出改善建议。业务问题分析诊断 根据业务发展变化，制定组织和职位设计的工作规范； 根据公司业务变化，制定组织及职位改善措施。二级组织方案设计与优化 针对业务内容的调整与变化，提出组织机构改善建议，制定组织机构调整措施。业务问题分析诊断 根据业务发展变化，制定组织设计与实施
30、方案； 通过对业务及工作流程的分析与研究，提出组织设计方案。三级组织方案设计与优化 根据业务发展的情况，制定组织设计与实施方案； 指导业务部门实施内部组织及职责改善与调整。业务问题分析诊断 根据公司战略要求，基于国际先进公司对标结果，提出系统组织及职位设计策略； 预先规划组织与职位设置策略，提高企业的组织有效性和运行效率。四级组织方案设计与优化 根据公司战略要求，提出对应的组织与管控设计策略。二、各层级与任职资格的关系1、各层级与知识、技能标准的关系表一级 二级 三级 四级基本知识 基础知识 法律知识 岗位工作流程 人力资源知识 人际沟通 时间管理 团队激励 计划管理 领导艺术 企业战略管理
31、管理沟通 专业知识财务知识 专业技能 2、各层级与知识、技能标准掌握程度的关系表一级 二级 三级 四级基本知识 基础知识 了解 熟悉 熟悉 熟悉法律知识 了解 熟悉 熟悉 熟悉岗位工作流程 了解 熟悉 熟悉 熟悉人力资源知识 了解 熟悉 熟悉或精通 熟悉或精通人际沟通 了解 熟悉 熟悉时间管理 熟悉团队激励 熟悉计划管理 熟悉领导艺术 熟悉企业战略管理 熟悉管理沟通 熟悉专业知识财务知识 熟悉专业技能3、各岗位与工作标准的关系表工作标准岗位薪酬福利绩效管理人力资源规划岗位及用工管理培训与员工发展干部管理组织架构管理机构编制管理岗 人事管理岗 薪酬管理岗 社保管理岗 员工绩效管理岗 组织管理岗 干部管理岗 人才开发与管理岗培训综合管理岗 培训管理岗 档案管理岗组织绩效管理岗
