1、2005 年 6 月 27 日编号：HR-08版本：A湖北汉丹机电有限公司绩效指标辞典编制 审核 审批 批准水藏玺 冉斌 舒远鹏 葛懿目 录第一部分：前言 003第二部分：汉丹机电 20052006 年战略地图 004第三部分：汉丹机电 20052006 年战略主题解释 005第四部分：汉丹机电 20052006 年战略主题强相关识别 006第五部分：汉丹机电各部门 20052006 年 KPI 辞典 007第六部分：汉丹机电 KPI 分解树052第七部分：汉丹机电各部门 CPI 辞典058第八部分：汉丹机电 2005 年2006 年 KPI 识别 071第九部分：汉丹机电 20052006
2、年公司级绩效考核表 084第十部分：汉丹机电各部门 2005 年 3 季度 KPI 考核表 085第十一部分：汉丹机电各部门 2005 年 3 季度 CPI 考核表 098第十二部分：汉丹机电各岗位考核要点 111第一部分：前言绩效指标词典是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。建立绩效指标词典的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。绩效指标词典不但可以应用在对部门绩效的考核中，它还可以应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也可以应用到对公司的绩效改进和调
3、整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。绩效指标词典因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。绩效指标词典不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，绩效指标词典的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。本绩效指标辞典，主要包含了汉丹机电 2005 年2006 年发展重点，以及 KPI 和 CPI 的形成过程、KPI 和 CPI 的应用等。第二部分：汉丹机电 20052006 年战略地图业 绩 提 升 降 低 成 本 争 取 技 改 资 金 寻 找 战 略 性 资本顾 客 满 意 度 潜 在 客 户 开 发技 术 队
4、伍 建 设 促 进 管 理 技 能提 升 促 进 营 销 能 力提 升HR规 划 与 人 才梯 队 建 设产 品 结 构 调 整 HR体 系 推 进 实施 提 升 质 量 安 全保 证 推 进 流 程 制 度建 设高 新 区 厂 区 建设 推 进 企 业 文 化建 设 技 术 改 造 与 创新设 备 升 级 与 维护推 进 工 厂 景 观规 划 与 实 施 治 理 结 构 的 完善财 务 F顾 客 C内 部 I员 工 L第三部分：汉丹机电 20052006 年战略主题解释BSC 纬度 战略主题 战略主题解释业绩提升 销售收入：05 年 0.8 亿；06 年 1 亿。利润：05 年 1000 万
5、；06 年 1500 万降低成本通过价格审核降低原材料成本、完善财务成本核算体系，降低制造成本、人工成本，提高人均劳动生产率争取技改资金清收货款，拓宽融资渠道，争取国家、省、市政策性扶持资金，金融机构和社会资金。财务角度（ F）寻找战略性投资 利用新区的土地、厂房和设备寻求与国内外公司合作客户满意度建立以市场为导向的营销机制，规划民品渠道，军方关系的拓展与提升，建立 ISO/TS16949 体系，保证质量与交期顾客角度（C）潜在客户开发 发展军民品潜在客户，提高产品销售收入产品结构调整坚持走厂厂、厂校、厂所联合，利用外部资源开发新产品；军品：重点发展炮兵引信和子弹药、工兵弹药和轻武器装备、反恐
6、防暴弹药及装备、军品零部件；民品：重点发展高精度数字化云台和无刷电机、汽车零部件HR 体系推进实施 人力资源管理体系（薪酬、绩效、组织设计）的建立和实施提升质量、安全、保密保证建立保密、ISO/TS16949 体系，持续改进 GJB9001 质量管理体系推进流程/制度建设 公司管理流程/制度的建立和完善推进工厂景观规划与实施 老区景观规划，05 年完成 4 个新建项目， 06 年完成 12 个改扩建项目高新区厂区建设 新区规划与建设推进企业文化建设 建立及实施企业文化建设规划技术改造与创新 完成 K33 生产线建设、子弹药产品技术改造和反恐防暴产品深层开发设备升级与维护 根据科研、生产需要，合
7、理配置设备，提高设备利用率内部运作（I）治理结构的完善 完善公司发展战略委员会、绩效与薪酬委员会、专业委员会等治理结构HR 规划与人才梯队建设 完成 HR 规划，建立人才梯队机制建设，建立并完善员工培训、培养体系促进研发队伍建设 建立适应公司产品与市场多元化的技术队伍促进管理技能提升 加强管理人员管理技能培训学习成长（L ）促进营销能力提升 重点是营销队伍建设、营销队伍素质提升第四部分：汉丹机电 20052006 年战略主题强相关识别BSC 纬度 战略主题企业管理部党群工作部人力资源部资产管理部市场营销部财务投资部技术发展部质量安全部生产管理部机加部冲压部表处部总装部业绩提升 降低成本 争取技
8、改资金 财务角度（ F）寻找战略性投资 客户满意度 顾客角度（C） 潜在客户开发 产品结构调整 HR 体系推进实施 提升质量、安全、保密保证 推进流程/制度建设 推进工厂景观规划与实施 高新区厂区建设 推进企业文化建设 技术改造与创新 设备升级与维护 内部运作（I）治理结构的完善 HR 规划与人才梯队建设 促进研发队伍建设 促进管理技能提升 学习成长（L ）促进营销能力提升 小计第五部分：汉丹机电各部门 20052006 年 KPI 辞典一、企业管理部 KPI（1） 、企业管理部 KPI 分解（2） 、企业管理部 KPI 定义KPI1： 治理结构建立时间指标名称 治理结构建立时间 指标来源 治
9、理结构的完善 责任部门 企业管理部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 /计算公式 治理结构实际建立时间计划建立时间。指标说明 治理结构主要包括：战略发展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各种专业委员会。数据来源 公司文件发布日期。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门 人力资源部KPI2： 事故指标指标名称 重特大事故次数 指标来源 降低成本 责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 次 指标极性 越小越好计算公式 当季本部门实际发生的重特大事故的次数。指标说明 （1）本部门重特大事故包括：泄密、交通事故、因为工作失误或失职造成经济损
10、失；（2）事故类别和等级划分具体见公司事故管理制度 。数据来源 以质量安全部的事故台帐和公司文件为准。数据输出 质量安全部 输出时间 每季末 数据输入 企业管理部相关部门KPI3： 法律纠纷有效结案数指标名称 法律纠纷有效结案数 指标来源 降低成本 责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好企 业 管 理 部 205 206年 KPI降 低 成 本 HR体 系 推 进推 进 流 程 /制 度 建 设推 进 企 业 文 化 建 设治 理 结 构 完 善绩 效 体 系 正 式 实 施 时 间公 司 一 级 流 程 /制 度 建 设 规 划 批 准 时 间公 司 一 级 流
11、程 /制 度 发 布 计 划 达 成 率公 司 一 级 流 程 /制 度 认 知 考 核 合 格 率已 发 布 公 司 一 级 流 程 /制 度 有 效 执 行 率员 工 严 重 违 反 公 司 一 级 流 程 /制 度 的 次 数HR体 系 执 行 效 果 有 效 性 评 价专 查 活 动 计 划 达 成 率法 律 纠 纷 有 效 结 案 数部 门 归 口 费 用 控 制事 故 指 标治 理 结 构 建 立 时 间企 业 信 息 化 推 进 计 划 达 成 率年 度 经 营 计 划 通 过 批 准 时 间各 部 门 KPI达 成 率计算公式 当期公司立案的法律纠纷有效结案数。指标说明 （1）
12、有效结案以法院调解、裁定或判决书为准；（2 ）公司立案法律纠纷数包括期初计划数和期间追加数。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门KPI4：部门归口费用控制 指标名称 部门归口费用控制 指标来源 降低成本 责任部门 企业管理部统计周期 月 计量单位 % 指标极性 限定在某一范围内计算公式 （本月部门实际发生费用本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。指标说明 企业管理部归口的费用项目具体由财务投资部确定。数据来源 每月由财务投资部根据企业管理部费用开支情况进行汇总。数据输出 财务投资部 输出时间 下月初 数据输入 企业管理部相关部门 财务投资部KPI5： 绩效
13、体系正式实施时间指标名称 绩效体系正式实施时间 指标来源 HR 体系建立与实施 责任部门 企业管理部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 越早越好计算公式 绩效体系正式实施时间计划实施时间。指标说明 绩效体系实施包括 KPI、CPI 考核，并将考核结果与员工绩效薪酬挂钩，并取得总经理确认。数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门 人力资源部KPI6： 各部门 KPI 达成率指标名称 各部门 KPI 达成率 指标来源 HR 体系建立与实施 责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 控制在一定范围内计算公式 当期各部门 KPI 达成实际数/当期部门 KP
14、I 数量*100%。指标说明 KPI 达成以 KPI 是否达到必须达成值为判断依据。数据来源 以当期各部门 KPI 考核表汇总。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门KPI7： HR 体系执行效果有效性评价指标名称 HR 体系实施效果有效性评价 指标来源 HR 体系建立和实施 责任部门 企业管理部统计周期 年 计量单位 / 指标极性 /计算公式差：不能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作；一般：能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作，但实施不顺利；良好：完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作并顺利实施；优秀：顺利导入实施公司薪酬体系和绩效体系，并取得良好效果。指标说
15、明 HR 体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务投资部及相关人员集体评价。数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门 人力资源部HR 体系实施效果有效性评价纬度 权重 差（60 分以下） 一般（6080 分） 良好（80100 分） 优秀（100120 分）指标分解科学性 30%指标分解完全没有根据公司目标展开指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计核 撑公司目标实现 合理考核过程公平性 20%考核过程存在有失公平的地方，员工抱
16、怨较大考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展考核结果应用 10%考核结果应用员工觉得问题比较多考核结果仅用于发放季度奖金考核结果应用广泛，员工没有意见完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施部门内部考核 10%各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制各部门按照公司要求建立了相关的考核与分配方案，但执行效果一般各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果尚可各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果非常理
17、想薪酬计算 20%薪酬计算经常出现差错，导致员工投诉基本上能够按照公司薪酬管理手册进行薪酬的计算和发放薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配通过薪酬计算，发现薪酬体系中存在的问题，并能进行有效改进薪酬总额控制 10%薪酬总额完全没有控制薪酬总额控制不利，总额超过预算的15%。薪酬总额控制措施到位，总额控制在15%以内总额控制在10%以内KPI8： 专查活动计划达成率指标名称 专查活动计划达成率 指标来源 HR 体系建立与实施 责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 当期专查计划实际完成数/计划数*100%。指标说明 专查活动计划包括专查次数、时
18、间、人员、数据输出的时间、查出问题整改情况。数据来源 以专查活动记录。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门KPI9： 年度经营计划通过批准时间指标名称 年度经营计划通过批准时间 指标来源 HR 体系建立与实施 责任部门 企业管理部统计周期 年 计量单位 天 指标极性 /计算公式 年度经营计划实际通过批准时间计划时间。指标说明年度经营计划包括：基本目标、销售计划、生产计划、物资采购计划、人力资源计划、技术改造计划、产品研发计划、财务计划（预算计划、成本计划、费用计划、融资计划） 、管理计划等数据来源 以总经理批准签字日期为准。数据输出 总经理 输出时间 数据输入 企业管理部相
19、关部门KPI10： 公司一级流程/制度建设规划批准时间指标名称 公司一级流程/制度建设规划批准时间 指标来源推进流程/制度建设/推进企业文化建设责任部门 企业管理部统计周期 年 计量单位 天 指标极性 /计算公式 公司一级流程/制度建设规划实际通过批准时间计划时间。指标说明数据来源 以总经理批准签字日期为准。数据输出 总经理 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门KPI11： 公司一级流程/制度发布计划达成率指标名称 公司一级流程/制度发布计划达成率 指标来源推进流程/制度建设/推进企业文化建设责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越高越好计算公式 已发布的公司一级流程（制
20、度）数/计划发布流程（制度）总数*100%。指标说明 公司一级流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。数据来源 期末公司一级流程（制度）实际发布数。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门KPI12： 公司一级流程/制度认知考核合格率指标名称 公司一级流程/制度认知考核合格率 指标来源推进流程/制度建设/推进企业文化建设责任部门 企业管理部统计周期 半年 计量单位 % 指标极性 越高越好计算公式 公司一级流程（制度）认知抽查（问卷、交谈）合格人数/抽查总人数。指标说明 认知率80%为认知合格。数据来源数据输出 人力资源部、专查 组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部
21、门KPI13： 已发布公司一级流程/制度有效执行率指标名称 已发布公司一级流程/制度有效执行率 指标来源推进流程/制度建设/推进企业文化建设责任部门 企业管理部统计周期 半年 计量单位 % 指标极性 越高越好计算公式 已发布公司一级流程（制度）有效执行数/已发布一级流程(制度) 总数。指标说明（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。数据来源 流程/制度有效性评价报告。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业
22、管理部相关部门 制度归口部门KPI14： 员工严重违反公司一级流程/制度的次数指标名称员工严重违反公司一级流程/制度的次数指标来源推进流程/制度建设/推进企业文化建设责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 次 指标极性 越小越好计算公式 经公司认定员工严重违反公司一级流程/制度的次数。指标说明数据来源 以公司处理文件为准。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门KPI15： 企业信息化推进计划达成率指标名称 企业信息化推进计划达成率 指标来源推进流程/制度建设/推进企业文化建设责任部门 企业管理部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 企业信息化推进计划完成
23、项/计划项目总数*100%。指标说明 （1）企业信息化推进计划包括：硬件配置、硬件维护、软件开发和升级维护、网络维护、网页制作与更新、计算机服务；（2）企业信息化推进计划必须在考核前完成。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 企业管理部相关部门二、党群工作部 KPI（1） 、党群工作部 KPI 分解党 群 工 作 部 205 206年 KPI推 进 企 业 文 化 建 设 推 进 流 程 /制 度 建 设降 低 成 本 部 门 归 口 费 用 控 制事 故 指 标企 业 文 化 规 划 通 过 批 准 时 间内 部 刊 物 （ 今 日 汉 丹 ） 按 时 出 版企 业 文 化 建 设
24、计 划 达 成 率 党 群 管 理 流 程 /制 度建 设 计 划 达 成 率党 群 管 理 流 程 /制 度有 效 执 行 率企 业 文 化 建 设 有 效 性 评 价促 进 管 理 技 能 提 升C层 级 及 以 上 平 均 培 训 时 数C层 级 及 以 上 人 员 考 核 合 格 率（2） 、党群工作部 KPI 定义KPI1： 部门归口费用控制指标名称 部门归口费用控制 指标来源 降低成本 责任部门 党群工作部统计周期 月 计量单位 % 指标极性 控制在一定范围内计算公式 （本月部门实际发生费用本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。指标说明 党群工作部归口的费用项目具体由财务
25、投资部确定。数据来源 每月由财务投资部根据党群工作部费用开支情况进行汇总。数据输出 财务投资部 输出时间 下月初 数据输入 党群工作部、企管部相关部门KPI2： 事故指标指标名称 重特大事故次数 指标来源 降低成本 责任部门 党群工作部统计周期 季 计量单位 次 指标极性 越小越好计算公式 当季本部门实际发生的重特大事故的次数。指标说明 （1）本部门重特大事故包括：泄密、押运事故、治安保卫事故、枪支弹药管理失误、因为工作失误或失职造成经济损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司事故管理制度 。数据来源 以质量安全部的事故台帐和公司文件为准。数据输出 质量安全部、企管 部 输出时间 数据输入 党
26、群工作部、企管 部相关部门KPI3： 企业文化规划通过批准时间指标名称 企业文化规划通过批准时间 指标来源 推进企业文化建设 责任部门 党群工作部统计周期 年 计量单位 天 指标极性 /计算公式 企业文化规划实际通过公司批准时间计划时间。指标说明数据来源 以总经理签字认可的日期为准。数据输出 总经理 输出时间 数据输入 党群工作部、企管 部相关部门KPI4： 企业文化建设计划达成率指标名称 企业文化建设计划达成率 指标来源 推进企业文化建设 责任部门 党群工作部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 当期企业文化建设实际完成项目/计划项目总数*100%。指标说明 （1）当期企业
27、文化建设计划项目包括文化建设规划中当期项目和期间追加项目。 （2）企业文化建设计划包括宣传计划、活动计划、建设计划。数据来源 当期企业文化建设计划项目实际完成数数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 党群管理部相关部门KPI5： 内部刊物（今日汉丹）按时出版指标名称 内部刊物（今日汉丹）按时出版 指标来源 推进企业文化建设 责任部门 党群工作部统计周期 季 计量单位 次 指标极性 /计算公式 内部刊物（今日汉丹）未按时出版的次数。指标说明 未按时出版包括：未在每月 15 日、30 日前出版或未出版数据来源数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 党群工作部相关部门KPI6： 企业文化建设有效
28、性评价指标名称 企业文化建设有效 指标来源 推进企业文化建 责任部门 党群工作部性评价 设统计周期 年 计量单位 / 指标极性 /计算公式 企业文化建设有效性评价分为四个等级：差、一般、良好、优秀。指标说明 企业文化有效性评价由党群工作部组织总经理、副总经理、总经理助理、企业管理部、人力资源部、及相关人员集体评价。数据来源 以评估报告未准。数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 党群工作部相关部门企业文化建设有效性纬度及标准评价纬度 权重 差（0 60 分） 一般（6080 分） 良好（80100分） 优秀（100120 分）员工认知度 30%对员工未开展企业文化宣传和教育，员工对企业文化的
29、认知度很低按计划开展企业文化相关知识的宣传和教育，员工对公司企业文化有一定的认知度员工清楚公司文化的内涵和外延，能够对其他员工进行宣讲员工对企业文化的认知度非产高，能够清晰地描述企业文化的本质，并在日产工组中严格按照公司文化进行工作CIS 应用 20% 未进行企业形象系统设计企业形象系统运用一般，存在很多不规范完全按照公司形象设计系统规范公司的各类识别系统CIS 应用规范，效果理想体系的完整性 50%企业文化建设未按计划实施，企业文化体系不健全能够按照计划执行，但效果一般企业文化体系健全企业文化体系非产健全，对企业日产管理和战略决策起到很好的支持作用KPI7： 党群管理流程/制度建设计划达成率
30、指标名称 党群管理流程/制度建设计划达成率 指标来源 推进流程/制度建设 责任部门 党群工作部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 已发布的公司党群管理流程/制度数/计划发布制度总数*100%。指标说明 党群管理流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。数据来源数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 党群工作部相关部门 企业管理部KPI8： 党群管理流程/制度有效执行率指标名称 党群管理流程/制度有效执行率 指标来源 推进流程/制度建设 责任部门 党群工作部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 党群管理流程(制度)有效执行个数/已发布党群管理流程(
31、制度) 总数*100%。指标说明（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）流程/制度执行有效性评价表见附件。数据来源 流程/制度有效性评价报告数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 党群工作部相关部门 企业管理部KPI9： C 层级及以上平均培训时数指标名称 C 层级及以上平均培训时数 指标来源 促进管理技能提升 责任部门 党群工作部统计周期 季 计量单位 小时 指标极性计算公式 参加管理知识培训的 C 级及以上人员的人均有效培训时间。
32、指标说明 本指标主要针对 C 级及以上员工参加的有关管理技巧、知识等培训，旨在提高管理水平。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 党群工作部、企管 部相关部门 人力资源部KPI10： C 层级及以上人员考核合格率指标名称 C 层级及以上人员考核合格率 指标来源 促进管理技能提升 责任部门 党群工作部统计周期 年 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 C 层级及以上人员考核合格人数/C 层级及以上人员总数*100%。指标说明 C 层级及以上人员考核根据公司主管和中层管理人员考评办法执行。数据来源数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 党群工作部相关部门三、人力资源 KPI（1） 、
33、人力资源部 KPI 分解人 力 资 源 部 205 206年 KPI推 进 流 程 /制 度 建 设HR流 程 /制 度 建 设 计 划 达 成 率HR流 程 /制 度 有 效 执 行 率HR规 划 与 人 才 梯 队 建 设促 进 管 理 技 能 /营 销 能 力 提升 ， 技 术 队 伍 建 设治 理 结 构 的 完 善降 低 成 本HR体 系 建 立 和 实 施绩 效 体 系 正 式 实 施 时 间薪 酬 体 系 正 式 实 施 时 间HR体 系 实 施 效 果 有 效 性 评 价招 聘 计 划 达 成 率招 聘 合 格 率关 键 岗 位 空 缺 数培 训 计 划 达 成 率培 训 考
34、核 一 次 合 格 率C层 级 及 以 上 、 业 务 人员 、 技 术 人 员 平 均 培 训 时 数 0507年 HR规 划 通 过 公 司批 准 的 时 间核 心 员 工 激 励 机 制 完 成 时 间内 部 晋 升 机 制 建 立 时 间各 部 门 二 级 考 核 与 分 配方 案 建 立 个 数治 理 结 构 建 立 时 间部 门 归 口 费 用 控 制事 故 指 标新 组 织 结 构 定 编 方案 完 成 时 间定 型 产 品 工 时 定 额 审 核与 修 定 计 划 达 成 率核 心 非 正 常 员 工 流 失 率人 才 梯 队 建 设 规 划 批 准的 时 间（2） 、人力资源
35、部 KPI 定义KPI1：治理结构建立时间指标名称 治理结构建立时间 指标来源 治理结构的完善 责任部门 人力资源部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 /计算公式 治理结构实际建立时间计划建立时间。指标说明 治理结构主要包括：战略发展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各种专业委员会。数据来源 公司文件发布日期。数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门 企业管理部KPI2：招聘计划达成率指标名称 招聘计划达成率 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 当
36、季实际招聘人数/计划招聘人数*100%。指标说明 （1）招聘人数以实际报到人数为准。 （2 ）计划员工招聘数指年度人力资源规划及当季临时追加的招聘人数。数据来源 以人力资源部季度工作总结为准。数据输出 专查组 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门KPI3：招聘合格率指标名称 招聘合格率 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 指标极性 越大越好计算公式 试用期满后考核合格新员工人数/全部新员工人数*100%指标说明 （1）本指标所统计的员工指年度人力资源规划、用人单位按计划提出及临时追加的用人申请，不包括临时工。 （2）招聘合格是指试用期满
37、经公司考核决定留用的新员工人数。数据来源 以人力资源部季度工作总结为准。数据输出 专查组 输出时间 / 数据输入 人力资源部相关部门KPI4：关键岗位空缺数指标名称 关键岗位空缺数 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 半年 计量单位 个 指标极性 越小越好计算公式 期内关键岗位人员空缺时间超过公司规定的数量。指标说明 （1）关键岗位由人力资源部根据年度发展战略确定，并报企业管理部备案；（2）当某个关键岗位人员连续空缺时间超过 2 个月即视为岗位空缺。数据来源数据输出 专查组 输出时间 / 数据输入 人力资源部相关部门KPI5：培训计划达成率指标名称 培
38、训计划达成率 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 计划培训项目/实际培训项目*100%。指标说明 培训项目以年度培训计划为准。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门KPI6：培训考核一次合格率指标名称 培训考核一次合格率 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 培训一次考核合格人数/参加培训人员总数*100%。指标说明数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门KPI7：C 层级
39、及以上员工平均培训时数指标名称 C 层级及以上员工平均培训时数 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 小时 指标极性 /计算公式 参加管理知识培训的 C 级及以上人员的人均有效培训时间。指标说明 本指标主要针对 C 级及以上员工参加的有关管理技巧、知识等培训，旨在提高管理水平。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门KPI8：业务人员平均培训时数指标名称 业务人员平均培训时数 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 小时 指标极性 /计算公式 参加业务知识培训的业务
40、人员的人均有效培训时间。指标说明 业务人员培训项目必须得到市场营销部和公司批准。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门 市场营销部KPI9：技术人员平均培训时数指标名称 技术人员平均培训时数 指标来源促进管理技能/营销能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 季 计量单位 小时 指标极性 /计算公式 参加产品研发、技术管理等知识的技术人员平均培训时间。指标说明 技术人员培训项目必须得到技术发展部和公司批准。数据来源数据输出 专查组 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门KPI10：内部晋升机制建立时间指标名称 内部晋升机制建立时间 指标来源促进管理技能/营销
41、能力提升，技术队伍建设责任部门 人力资源部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 /计算公式 员工内部晋升机制通过公司批准时间计划时间。指标说明 员工内部晋升机制必须结合新组织结构中的职位发展矩阵。数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门KPI11：0507 年 HR 规划通过公司批准的时间指标名称0507 年 HR 规划通过公司批准的时间指标来源 HR 规划与人才梯队建设 责任部门 人力资源部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 /计算公式 实际批准时间与规定时间的差额天数。指标说明 人力资源规划应包括人力资源政策、员工需求及招聘、培训计划、公司薪酬政策
42、等。数据来源 根据规划通过总经理批准的时间。数据输出 总经理 输出时间 数据输入 人力资源部、企管部相关部门KPI12：核心员工激励机制完成时间指标名称 核心员工激励机制完成时间 指标来源 HR 规划与人才梯队建设 责任部门 人力资源部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 /计算公式 实际批准时间与规定时间的差额天数。指标说明 （1）人力资源部需要识别公司核心员工，并编制核心员工名单；（2）核心员工激励机制包括人力资源部根据不同员工的需求制定相应的政策，以及政策实施方案。数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门KPI13：核心员工流失率指标名称 核心非正
43、常员工流失率 指标来源 HR 规划与人才梯队建设 责任部门 人力资源部统计周期 年 计量单位 个 指标极性 越小越好计算公式 年度公司核心员工非正常离职的人数。指标说明 （1）下列员工的离职不属于非正常离职：晋升、参军、解除劳动合同、劝退、合同到期末续签、除名；（2）核心员工名单应该通过公司批准。数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门KPI14：人才梯队建设规划通过批准时间指标名称 人才梯队建设规划通过批准时间 指标来源 HR 规划与人才梯队建设 责任部门 人力资源部统计周期 / 计量单位 天 指标极性 /计算公式 实际批准时间与规定时间的差额天数。指
44、标说明数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门KPI15：HR 流程/制度建设计划达成率指标名称 HR 流程/制度建设计划达成率 指标来源 推进流称/制度建设 责任部门 人力资源部统计周期 半年 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 已发布的公司 HR 流程/制度数/计划发布制度总数*100% 。指标说明 HR 流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。数据来源数据输出 企业管理部 输出时间 数据输入 人力资源部相关部门KPI16：HR 流程/制度有效执行率指标名称 HR 流程/制度有效执行率 指标来源 推进流称/制度建设 责任部门 人力资源
45、部统计周期 半年 计量单位 % 指标极性 越大越好计算公式 HR 流程( 制度)有效执行个数/已发布 HR 流程(制度)总数*100% 。指标说明（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。数据来源 流程/制度有效性评价报告数据输出 企业管理部 输出时间 / 数据输入 人力资源部相关部门KPI17：HR 体系实施效果有效性评价指标名称 HR 体系实施效果 指标来源 HR 体系建立和实 责任部门 人力资源部有效性评
46、价 施统计周期 年 计量单位 / 指标极性 /计算公式差：不能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作；一般：能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作，但实施不顺利；良好：完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作并顺利实施；优秀：顺利导入实施公司薪酬体系和绩效体系，并取得良好效果。指标说明 HR 体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务投资部及相关人员集体评价。数据来源数据输出 总经理助理 输出时间 数据输入 HR 部、企业管理 部相关部门 企业管理部HR 体系实施效果有效性评价纬度 权重 差（60 分以下） 一般（6080 分） 良好（80100 分） 优
47、秀（100120分）指标分解科学性 30%指标分解完全没有根据公司目标展开指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考核考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支撑公司目标实现指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计合理考核过程公平性 20%考核过程存在有失公平的地方，员工抱怨较大考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展考核结果应用 10%考核结果应用员工觉得问题比较多考核结果仅用于发放季度奖金考核结果应用广泛，员工没有意见完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领
48、域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施部门内部考核 10%各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制各部门按照公司要求建立了相关的考核与分配方案，但执行效果一般各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果尚可各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果非常理想薪酬计算 20%薪酬计算经常出现差错，导致员工投诉基本上能够按照公司薪酬管理手册进行薪酬的计算和发放薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配通过薪酬计算，发现薪酬体系中存在的问题，并能进行有效改进薪酬总额控制 10%薪酬总额完全没有控制薪酬总额控制不利，总额超过预算的15%。薪酬总额控制措施到位，总额控制在15%以内总额控制在10%以内KPI18：各部门二级考核与分配方案建立个数指标名称 各部门二级考核与分配方案建立个数 指标来源 HR 体系建立和实施 责任部门 人力
