1、管理模式和人力资源咨询项目 - 如何进行岗位评价 -,2002年12月,今日议题,工作评价的定义 工作评价的意义 工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍,工作评价的定义,工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。 职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。 工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。,今日议题,工作评价的定义 工作评价的
2、意义 工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍,工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节,工作评价的意义,可以为比较广泛范围的人事管理提供依据工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件等 容易被理解和受欢迎工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。 有利于改善劳动关系工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。 有利于实现同工同酬一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资
3、结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系,职位评估的背景,职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系,工作评价的定义 工作评价的意义 工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍,第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件； 第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个
4、岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。,今日议题,工作评价的定义 工作评价的意义 工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍,工作评价方法介绍,工作排序法,根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的贡献来由高到低进行排列,定义：,成立评价委员会和选择需要评价的工作 通过工作分析，以职务说明书作为排序依据 进行评价排序简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低 的工作然后在选次高次低等等成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果。,方法：,缺乏时间和
5、财力作规划工作的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司,适用范围：,工作排序法,简单方便 容易理解和应用,优点：,难以避免主观性标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正 评价主体要非常熟悉评估的客体 缺乏定量分析可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价值差距的大小,缺点：,因素比较法,因素比较法可以看作是工作排序法的改进,定义：,成立评价委员会和选择需要评价的工作 通过工作分析，以职务说明书作为排序依据 进行评价排序简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的 工作，然后在选次高次低等等成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综 合比较，得出全部工
6、作的排序结果。,方法：,时间和财力匮乏的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司,适用范围：,一般方法存在的缺陷,在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。,海氏系统方法体系,岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度,海氏分析法的三要素,先看一张海氏(HAY)分析评分表,知识水平和技能
7、技巧,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决问题 的能力,知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,专业知识技能,专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。,权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的,打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。,8 7 6 5 4 3 2 1,等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。,举例分析：打字员 VS
8、网络工程师,管理技巧,管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。,全面的 广博的 多样的 有关的 起码的,打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。,5 4 3 2 1,等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。,举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员,人际关系技巧,人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,关键的 重要的 基本的,打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接
9、触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,3 2 1,等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。,举例分析：人力资源部经理 VS 操作工,知识水平和技能技巧所需表格（局部）,职位排序评分表,知识水平和技能技巧评分表,解决问题的能力,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决 问题 的 能力,解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,思维环境,思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。,抽象规定的 一般规定的 广泛规定的 明确规定的 标准化的 半常规性的 常规性的 高度常规性的,打分关键：任职者在什么
10、样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,8 7 6 5 4 3 2 1,等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。,举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员,思维难度,思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。,打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。,举例分析：理化分析员 VS 营销代表,重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的,5 4 3 2 1,解决问题的能力所需表格（局部）,职位排序评分表,解决
11、问题的能力评分表,承担的职务责任,承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,知识水平 技能技巧,承担的职务责任,解决问题 的能力,行动的自由度,行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。,一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的,打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。,9 8 7 6 5 4 3 2 1,等级划分：根据岗位人员行动的自由程
12、度划分，共9等。,举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工,职务对后果形成所起作用,职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。,等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。,举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理,主要的 重要的 次要的 微小的,4 3 2 1,财务责任,财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照
13、负后果理解应用）。,打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。,等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。,举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理,大量的 中级的 少量的 微小的,4 3 2 1,承担的职务责任评分表（局部）,承担的职务责任评分表,海氏系统方法：“三分一统”的组成形式,1、三个分表：依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。,2、统一加权汇总：最后根据各职务的
14、特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。,3.海氏系统方法的适用范围 管理类工作岗位 专业技术类工作岗位,海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表,付酬因素之一：智能水平 智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。 智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。 它包括三个子因数:科学知识、专业技术和实践经验。 用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。 A、B、C、D表示训练有素的程度，由受教育的程度加工
15、作经验所决定的 E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技 能，是通过长期工作实践获得的。,智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验,A. 基本的业务水平:达到基本的工作规则要求与工作训练 B. 初等的业务水平:熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单设备和机器 C. 中等的业务水平:指精通整个过程或系统，并熟悉的掌握专门设备和使用方法 D.高等的业务水平:通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度 和深度的某种专门（非技术性的）技巧。,智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验,E.基本的专门技术：需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识
16、，或者两者兼备的充分技术 F. 熟练的专门技术:通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术 G. 精通的专门技术：通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。 H. 权威的专门技术：对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。,智能水平子因素之二：管理技巧和要求,指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级： 起码的 相关的 多样的 广博的
17、 全面的,智能水平子因素之三：人际关系技巧,指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级： 基本的：一般的礼貌就够了 重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。,智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。,智能水平指导量表,计算的步骤,分析每个职位的三要素,在参照表格中选出数字,根据公式 计算得分,分析每个职务的三要素
18、,要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件,分数计算公式,查知识水平表 得分A,查解决问题的能力表 百分数B,查承担的职务责任表 得分C,职位评价得分=AAB+C,职务形态的构成,“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分
19、数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40+60）、（70+30）、（50+50）。,职位评价得分=AAB+C,%,职务形态构成的用途,通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。,40%+60%,50%+50%,70%+30%,海氏分析法打分练习,行政助理,业务副总,
20、技术顾问,知识水平和技能技巧因素比较,行政助理,行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初等业务水平即可，在（18）中选2。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平起码的，在（15）中选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要的，在（13）中选2。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上的得分是76分。,技术顾问,该职位需要精通专业技术，在（18）中选7。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在（15）中选1； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人
21、提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（13）中选2 。 综合起来，该职位的分数为350分。,业务副总,该职位需要具备熟练的专业技术，在（18）中选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍，在（15）中选4； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，在（13）中选3。 该职位在这个因素上的综合分数为608分。,问题解决因素比较,行政助理,该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（18）中选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（15）中选3。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是2
22、5%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：762519分。,技术顾问,该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（18）中选6； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性，在（15）中选5。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是66。 他在这个因素上的得分是：35066231分。,业务副总,该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规则可循，在（18）中选7； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情行事，在（15）中选4。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是66 他在这个因素上的得分
23、是：60857401分,承担责任的因素比较,行政助理,该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于一般性规范的，在（19）中选4； 对结果的影响是次要的，在（14）中选2 ； 财务责任是微小的，在（14）中选1； 因此该职位在这个因素上的得分为57分,技术顾问,该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （19）中选6； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重要的，在（14）中选3。 财务责任不大，只有少量的影响，在（14）中选2； 该职位的责任得分为230分。,业务副总,他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略指导的，在（19）中
24、选8 他对结果的影响是主要的，在（14）中选4。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的，在（14）中选4。 因此，他在这个因素上的得分是1400分。,汇总比较,结论（1）,不同职位在3个因素上的得分对总分的贡献是不同的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能分数在3个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。,结论（2）,由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分
25、大，而高级管理类职位的责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。,岗位评估打分注意事项,打分注意事项（1）,各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级”或“第一，第二
26、，第三”或“1、2、3”。,打分注意事项（2）,评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。,经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则,用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对
27、职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。,智能水平指导量表应用举例,举例： 小车司机班班长、产品研
28、发工程师、营销副总进行评分,智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长,小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175,智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师,产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活
29、动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。,智能水平指导量表应用举例：营销副总,营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。,海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表,解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，
30、针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。关于“解决问题能力” ，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。解决问题的能力可以分解为两个成分：,海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表,思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需
31、按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。,解决问题能力指导量表,解决问题能力指导量表应用举例,司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。,解决问题能力指导量表应用举例,产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。,解决问题能力指导量表应用举例,营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都
32、缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。,海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表,职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定职务对结果的作用，分为四级：,海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表,第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补
33、充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、辅助性的。第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。,海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表,行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。,承担的职务责任指导量表,承担的职务责任指导量表应用举例,小车司机班班长行动自由度小
34、，只属“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。,承担的职务责任指导量表应用举例,产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。,承担的职务责任指导量表应用举例,营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡，责任是“巨大的”。,职务评价因素权重分配表,我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型：职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务,职务评价因素权重分配表,以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。,
